Quem cuida de gente?

A dúvida de como deveríamos chamar começou com o lançamento do livro Reengenharia, em 1993.

Daí surgiu aquela leva de chatos corporativos embalados na questão que humanos não são recursos.  

Alguns anos mais tarde, a própria reengenharia reviu a si mesma, mas na época teve seu grande mérito que foi provocar o pensamento, provocar a discussão e provocar o debate num mundo absolutamente sem sal e sem graça. O mundo corporativo.

À época, Peter Drucker disse “A reengenharia é o novo e precisa ser realizada”. Segundo seus autores, reengenharia significa jogar fora os sistemas antigos, começar tudo de novo e inventar uma maneira melhor de fazer o trabalho. O novo perfil de gestão deveria monitorar não apenas o que os gerentes sabem e fazem, mas também, como pensam. Não só a forma como vêem o mundo, mas também, a forma como vivem no mundo. Também, à época, consultores alertaram que o processo puro e simples de reengenharia poderia conter armadilhas. Pode-se cair no erro de esquecer o lado humano da empresa. Há, o lado humano da empresa!

Como deve se chamar a área que “cuida de gente” nesse novo processo? 

Primeiro, as empresas não cuidam de gente. Cuidam de trabalhadores que são remunerados em troca de produção e serviços em conformidade com os padrões de qualidade determinados. Os trabalhadores devem cumprir bem seu papel. 

Cuidar de Gente é slogan de campanha política.  Gestão de Pessoas, Gestão de Talentos, Gestão de Desenvolvimento Humano, Gestão do Capital Humano, Diretoria de Gente e Gestão, Diretoria de Pessoas e Organização e outros tantos nomes em debate pelo pessoal da área em discussões acirradas. Enquanto isso, no andar de cima, as outras áreas discutiam o planejamento estratégico para o próximo ano. 

Uma ideia bobinha foi chamar a área de Gestão de Talentos. Qual será o discurso da empresa quando, em um momento de crise, dispensar uma leva de talentos? Gestão voltada para retenção de talentos é outra coisa. Cria-se um projeto interno para identificar, motivar, desenvolver e reter trabalhadores com potencial de crescimento profissional e pessoal e de interesse para a empresa. Isso é verdadeiro. Um dia eles irão embora mas o projeto fica!

Não importa o nome que deem à área que “cuida de gente”, o fato é que, dentro da realidade empresarial, as pessoas serão sempre recursos. O RH deve contribuir na construção de cenários que facilitem e contemplem a motivação e o desenvolvimento pessoal e profissional. Esse é o verdadeiro papel. O Gestor de RH trabalha para o capital e deve agregar valor à empresa. Está mais do que na hora a área do RH, de forma regular, rever conceitos e customizar sua atuação sem extremos de preciosismo e tecnicismo desnecessários. Com conhecimento de causa e efeito.

 Carlos Alberto de Campos Salles

Consultor de Recursos Humanos

 Independente

Acabei de concluir meu curso de Cargos e Salários! E agora?

Você acabou de concluir o tão esperado curso de Cargos e Salários que há tempos pleiteava em sua empresa. Convenceu sua chefia e o cara que diz “sim” e lá tá você no curso. Cheio de boas intenções e com muita vontade de aprender. 

Posso dizer que a grande maioria dos cursos de Cargos e Salários que conheço e/ou que tomo conhecimento pela web, os instrutores são da melhor qualidade. Talvez possamos ter um ou outro que conhecem muito mais do ponto de vista acadêmico do que prático e nos empanturram teorias. Não interessa, os caras são bons. 

Você supõe que ao ter autorização para fazer o curso, no primeiro dia de sua volta vai começar a implantar e/ou a rever suas estruturas salariais todo cheio de marra. Uma coisa que você deve ter em mente é que tudo que aprendeu e ouviu no curso tem fundamentos meramente didáticos, ou seja, customizados para o evento. Desde os formulários de levantamento de atividades para descrição de cargo até o manual de avaliação de cargos por pontos. Você aprendeu os conceitos de “como fazer” e “o que é isso ou o que é aquilo”. Findo o curso comece a preparar sua missão junto à empresa. 

Não seja apressado!

Pesquise bastante na web, compre bons livros para somar às apostilas recebidas. Ao começar a criar seus formulários, pense primeiro no público alvo e no que investigar. É importante lembrar que tudo que você investigar deve ser alvo de avaliação futura. Portanto, investigue só “coisa útil”. Não invente perguntinhas sem avaliação só para encher o formulário e fazer o respondente perder tempo. Se optou por pontos, não copie o manual recebido no curso, crie seu manual com base nas competências adequadas à sua empresa e ao público alvo. Não vá medir “Esforço Físico” em Advogado. Vamos com calma!

Em plena 2ª feira, logo após você ter tomado seu cafezinho e discutido a rodada de futebol do domingo, seu chefe lhe chama e informa que na sexta feira, bem no fim da tarde, a Diretoria resolveu implantar um projeto de Cargos e Salários, começando pela área administrativa. 

Depois do susto e do primeiro impacto, você fica satisfeito com a possibilidade de colocar em ação o aprendizado recente no curso de cargos e salários.  Já em sua mesa você começa a folhear os livros comprados. A primeira coisa que lhe vem à cabeça é definir o grupo ocupacional administrativo.

Quais cargos comporão esse grupo? O projeto inicial prevê cargos administrativos sem supervisão. Esse é o primeiro balão de ensaio.  A relação dos cargos foi baseada na nomenclatura e pode ser que um ou outro, pelo levantamento de atividades, não pertença a esse grupo. Ao montar o questionário você tem que associar suas perguntas com as competências inseridas no manual de avaliação que tem em mente. Não elabore perguntas que não vai utilizar na avaliação e nem na descrição. Com seu formulário pronto você começa a pensar como planejar e promover o levantamento das atividades. 

Com essa mensagem na cabeça - “Construa seus modelos a partir do conhecimento que você quer investigar e que informações você quer coletar!” - (que você ouviu no curso) você volta à cena. A primeira coisa a fazer é elaborar uma carta de encaminhamento aos ocupantes dos cargos participantes do projeto. 

Com a carta pronta para ser enviada, pense na situação: muitas vezes o funcionário não tem muita verbalização ou fica sem jeito na hora da entrevista e você, com pouca experiência em "arrancar" informações, a entrevista pode virar um cenário com os dois trocando olhares perdidos no horizonte. 

Lembre-se: Você consegue obter mais rendimento em uma entrevista quando você já conhece de forma preliminar, as atividades do cargo a ser analisado. Primeiro você deve enviar ao gestor do funcionário o questionário para preenchimento. Nesse momento você explica ao gestor e ao funcionário como deve ser preenchido. Quando concluído, você faz uma minuta descritiva, transformando na sua linguagem tudo que o funcionário escreveu no questionário. Você volta ao funcionário e discutem a minuta descritiva, consolidando-a, depois, com o gestor. É muito mais prático e objetivo do que começar uma descrição pela entrevista!

  

Como já falamos, Descrição de Cargo é o detalhamento sequencial e lógico das atividades que formam um Cargo. Foque Ação, Método e Resultado. Ao mapear os conceitos de valor das atividades integrantes, você vai encontrar tarefas/processos que criam valor, tarefas/processos que não criam valor, porém são necessárias e tarefas/processos que não criam valor e podem ser eliminadas através de novos procedimentos.

Desenhe e separe funções específicas e funções corporativas. Funções corporativas são as tarefas/processos que não criam valor, porém são necessárias. São comuns a quase todos os cargos (atender telefone, arquivar documento, anotar e transmitir recados, limpar ferramentas após o uso,...). Dê destaque a processos. 

Faça descrições de cargo focadas em processos e que possam ser atualizadas regularmente

A descrição dos cargos deve ser clara e concisa. Evite textos longos emendados por verbos no gerúndio, que tornam a leitura chata e sonolenta com tantos “ando”. Procure utilizar sempre no início de cada frase/processo, verbos no infinitivo. 

Depois desse primeiro tempo, vem a fase de Classificação e Avaliação de Cargos, Estruturas Salariais, projetos de Remuneração Variável e PLR, confrontos com o Mercado, descrição da Política e dos Procedimentos Salariais, critérios de Implantação e outros itens de importância. 

Se sua empresa, mesmo tendo confiança em você, optou, nesse primeiro momento, contratar um Consultor, não fique marrento

Acompanhe, entenda e assimile todos os passos dados. Em todos os momentos. Pergunte sempre. Domine a memória técnica concebida e aplicada. Com o curso que você fez (teoria) e com o monitoramento do consultor (prática), você vai aprender muito!

Carlos Alberto de Campos Salles

Consultor de Recursos Humanos

 Independente

Profissionais de Remuneração à beira de um ataque de nervos!

Profissionais de Remuneração muitas vezes se deparam com a determinação da Direção da empresa em que trabalham, de aplicar proporcionalmente à data de admissão, os percentuais da Convenção Coletiva quando esta assim permite. Essa medida deixa tais profissionais à beira de um ataque de nervos. Depois de alguns meses de desenvolvimento e implantação do projeto de cargos, carreiras e salários e de exaustivas tentativas de compor tabelas salariais em função da matemática do projeto e da política determinada (agressiva, conservadora ou passiva) tudo vem abaixo com a aplicação de onze “percentuaizinhos” desmontados do percentual de alteração salarial negociado entre o sindicato dos empregados e o sindicato patronal.

A arquitetura de uma tabela salarial deve ser tecnicamente adequada às necessidades de gestão e às políticas salariais praticadas pela empresa. 

Ao construir uma tabela salarial é muito importante que se verifique se, de fato, a tabela atendeu às necessidades da empresa tanto em sua política salarial, carreiras e graduações quanto em seu aspecto financeiro.

Ao adotar o sistema de avaliação de cargos por pontos, por exemplo, a construção da tabela salarial correspondente, levará em conta as avaliações feitas em cada cargo pertencente a cada Grupo Ocupacional (Gestor, Administrativo, Técnico ou Operacional).

  

De forma resumida, podemos entender que a equação determinada e apurada para a construção da tabela salarial, é aplicada com a utilização das pontuações dos cargos e dos valores salariais da empresa (mercado interno) e com os valores salariais praticados no mercado externo para cargos similares. Dos ajustes apurados nessas duas equações começa a nascer uma tabela salarial. 

Do nascimento à implantação, várias simulações serão feitas

O número de classes salariais é determinado tanto pelo total de cargos e graduações envolvidos quanto por uma medida de estatística que ajuda a determinar o número de classes ideal para tal quantidade de cargos.

Determinado o número de Classes Salariais, estabelecemos a amplitude (percentual) horizontal ideal para sua formatação. Com os valores salariais já definidos como “início” e “fim” da Classe Salarial, através de medidas estatísticas, construímos os valores para os degraus determinados (3, 4, 5 ou mais degraus conforme a necessidade do Grupo Ocupacional envolvido).

Feito isso podemos alocar os valores salariais apurados e consolidados nas análises das equações de ajuste na posição dos degraus que definimos como necessários em cada classe salarial.

É prática comum o desenvolvimento de tabelas salariais com a utilização de degraus para compormos as classes salariais e, desta forma, possibilitar o avanço horizontal do funcionário por políticas de desempenho no próprio cargo, fixarmos um degrau para admissão e um posterior para a efetivação ou, entre outras observações, alterarmos o degrau determinado para admissão para outro degrau superior em função de dificuldades de contratação e/ou retenção de um determinado cargo em um determinado momento. Os degraus servem como referência de alocação de funcionários nas classes salariais.

À época da Convenção Coletiva, o correto é a atualização linear dos valores de cada degrau com o percentual determinado. Ao agir dessa forma a tabela mantém sua integridade de concepção. Corrige-se a Tabela Salarial e não o salário do funcionário. Uma vez que este esteja enquadrado na Tabela, automaticamente seu salário será atualizado.

A aplicação de percentuais diferenciados nos salários, propiciados pela aplicação proporcional à data de admissão, durante o ano sindical em vigência, acarretará que, funcionários nessas condições, fiquem fora dos valores das tabelas. Dessa forma, teremos para um mesmo cargo, valores diversos e separados por montantes pequenos (R$650,00 – R$652,45 – R$661,20...).

Quando a Direção determina a aplicação de percentuais diferenciados por data de admissão, somente os funcionários enquadrados e com mais de um ano de empresa ficarão alocados corretamente.

  

Saindo do lugar comum, por que não pensar no desenvolvimento de construção de Classes Salariais somente com a amplitude de extensão determinada, ou seja, somente com o “início” e o “fim” da Classe Salarial? À época da Convenção Coletiva, corrigem-se somente esses valores e os funcionários ficarão enquadrados dentro dessa amplitude de Classe Salarial.

 Cuidados a serem tomados nessa situação (similares às tabelas com degraus):

- O salário de admissão deverá ser o valor do degrau inicial ou, no máximo, o valor do menor salário praticado na Classe Salarial.

- Quando, por necessidade de contratação, o valor do degrau inicial não atender, esse valor poderá ser aumentado até o limite mínimo dos salários praticados aos funcionários do mesmo cargo. Ou, então, determinar um valor superior e todos os funcionários atuais serem enquadrados nesse novo valor.

- Em situações de avanço horizontal (mérito) o Gestor terá maior flexibilidade para aplicar o aumento percentual (não estará “amarrado” em percentuais de degraus). Ou ainda, aplicar o aumento salarial direto por valores (R$ 100,00, por exemplo).

A área de RH deverá atuar junto à área solicitante e determinar o percentual ou o valor adequado em função dos paradigmas existentes.

Carlos Alberto de Campos Salles

Consultor de RH - Independente

carh.consultoria@gmail.com