Quantos josés e marias bateram e/ou continuam batendo à sua porta e você nem percebe que são medalhistas para sua empresa?

Quando se encerra um evento de repercussão, seja de qualquer modalidade, alguns autores logo saem com artigos sobre “o que você pode aprender com este ou aquele evento”. Pois é. Eu não quero escrever sobre isso.

O que eu quero é escrever sobre os brasileiros anônimos em termos de mídia, marketing e badalação em geral. Quero escrever sobre aqueles que você nunca ouviu falar e agora são seus amigos de infância. Iguais àqueles que enviam currículos ou fazem entrevistas e quase nunca obtém respostas posteriores. Candidatos definidos como “não aproveitáveis” logo no primeiro olhar de um entrevistador inexperiente ou preconceituoso. Mesmo com uma boa experiência de campo. Descartados apenas pelo nome da instituição de ensino frequentada ou do bairro onde moram. Candidatos sem grife. Não possuem o trade mark determinado. Candidatos não percebidos. Passando por uma avaliação segura e bem feita, podem apresentar um forte potencial de desempenho, potencial este, obtido por sua própria estória de vida, repleta de desafios superados. Mas acabam sendo invisíveis aos olhos nus.

Nem só de grifes acadêmicas, títulos obtidos e horas e mais horas de estudos de seus colaboradores, sobrevive uma empresa. As equipes devem ser mescladas com pensadores e viabilizadores. Viabilizadores que frequentam o chão de fábrica e os corredores da administração ou botam a bota no barro dos canteiros de obras. A harmonia e o perfeito equilíbrio da eficácia (viabilizadores) com a eficiência (pensadores) é fundamental em qualquer processo que busque um mínimo de sucesso. 

Alguns de nossos medalhistas, ao longo dos períodos de treinamento e preparação (últimos quatro anos), obtiveram mais recursos técnicos e financeiros do que os outros. Isso devido à própria estrutura familiar e/ou patrocínios e campanhas publicitárias. Isso não é nenhum demérito. Longe disso. Isso se chama uma relação de oportunidade com talento. Porém, alguns atletas, medalhistas ou não, teriam poucas chances de demonstrar suas competências, habilidades e atitudes em uma simples entrevista ou numa lida rápida de currículos. Sabemos disso.

Quantos josés e marias bateram e/ou continuam batendo à sua porta e você nem percebe que são medalhistas para sua empresa?

Carlos Alberto de Campos Salles

Consultor de Recursos Humanos

Independente

Remuneração - Gestão de Desempenho - Competências

Quantos josés e marias bateram e/ou continuam batendo à sua porta e você nem percebe que são medalhistas para sua empresa?

Quando se encerra um evento de repercussão, seja de qualquer modalidade, alguns autores logo saem com artigos sobre “o que você pode aprender com este ou aquele evento”. Pois é. Eu não quero escrever sobre isso.

O que eu quero é escrever sobre os brasileiros anônimos em termos de mídia, marketing e badalação em geral. Quero escrever sobre aqueles que você nunca ouviu falar e agora são seus amigos de infância. Iguais àqueles que enviam currículos ou fazem entrevistas e quase nunca obtém respostas posteriores. Candidatos definidos como “não aproveitáveis” logo no primeiro olhar de um entrevistador inexperiente ou preconceituoso. Mesmo com uma boa experiência de campo. Descartados apenas pelo nome da instituição de ensino frequentada ou do bairro onde moram. Candidatos sem grife. Não possuem o trade mark determinado. Candidatos não percebidos. Passando por uma avaliação segura e bem feita, podem apresentar um forte potencial de desempenho, potencial este, obtido por sua própria estória de vida, repleta de desafios superados. Mas acabam sendo invisíveis aos olhos nus.

Nem só de grifes acadêmicas, títulos obtidos e horas e mais horas de estudos de seus colaboradores, sobrevive uma empresa. As equipes devem ser mescladas com pensadores e viabilizadores. Viabilizadores que frequentam o chão de fábrica e os corredores da administração ou botam a bota no barro dos canteiros de obras. A harmonia e o perfeito equilíbrio da eficácia (viabilizadores) com a eficiência (pensadores) é fundamental em qualquer processo que busque um mínimo de sucesso. 

Alguns de nossos medalhistas, ao longo dos períodos de treinamento e preparação (últimos quatro anos), obtiveram mais recursos técnicos e financeiros do que os outros. Isso devido à própria estrutura familiar e/ou patrocínios e campanhas publicitárias. Isso não é nenhum demérito. Longe disso. Isso se chama uma relação de oportunidade com talento. Porém, alguns atletas, medalhistas ou não, teriam poucas chances de demonstrar suas competências, habilidades e atitudes em uma simples entrevista ou numa lida rápida de currículos. Sabemos disso.

Quantos josés e marias bateram e/ou continuam batendo à sua porta e você nem percebe que são medalhistas para sua empresa?

Carlos Alberto de Campos Salles

Consultor de Recursos Humanos

Independente

Remuneração - Gestão de Desempenho - Competências

Quem é seu modelo de líder brilhante?

O carismático Jack Welch, antigo CEO da General Electric que se transformou em pop star do mundo corporativo?

O inovador Lee Iacocca, ex-presidente da Chrysler, o primeiro homem de negócios a virar guru?

O americano Jim Collins, um dos maiores especialistas mundiais em gestão de empresas, diria que você está na pista errada. Os melhores, segundo ele, quase nunca estão na ponta da língua. Muitas vezes são completos desconhecidos, mais apaixonados pela companhia que tocam que pela própria biografia. O padrão de Collins para considerar um líder excelente é exigente. Só entram na lista os que fazem suas empresas crescer o triplo da média do mercado por 15 anos. No livro Empresas Feitas para Vencer, ele aponta apenas 11, que eram de empresas como Gillette, Kimberly-Clark, Wells Fargo e Abbot Laboratories. A característica primordial nesses líderes, de acordo com Collins, é a humildade.

Collins falou à ÉPOCA de seu escritório no Colorado:

ÉPOCA - O desempenho do líder é decisivo para uma empresa?

Jim Collins - Um dos elementos que fazem com que uma empresa deixe de ser boa para ser excelente é a liderança. Em nossa pesquisa, vimos que os líderes de nível mais alto, o nível 5, foram os que geraram resultados de longo prazo.

ÉPOCA - O que é um líder nível 5?

Collins - Os líderes nível 5 têm humildade. São os melhores. Eles superam os nível 4, que são bons, mas não são humildes. A ambição que eles possuem não é acerca deles próprios. É para a companhia. Eles se vêm como secundários, submetem-se a uma causa maior, que é a companhia. Combinam humildade com resultados furiosos. Essa foi uma conclusão empírica. E uma surpresa. Os que se destacaram foram, muitas vezes, os desconhecidos. E há um dado curioso: 99% deles vieram de dentro da companhia.

ÉPOCA - Quem, por exemplo?

Collins - É gente como Darwing Smith, que dirigiu a Kimberly-Clark, ou Colman Mockler, que transformou a Gillette. Smith tomou a difícil decisão de vender as fábricas centenárias da companhia. Ele tinha vindo de lá. E tinha acabado de ter um câncer. Pôs de lado a si mesmo e disse: se você tem um câncer no braço, tem de cortá-lo fora. Isso é um líder nível 5. Não importa quão dolorida, difícil ou sofrida seja a ação. O segredo é cortar o próprio braço, se for necessário. É demitir o próprio irmão, se a empresa for familiar.

ÉPOCA - Por que eles superam os líderes nível 4?

Collins - O executivo nível 4, em contraste com o nível 5, tende a ser menos discreto, chama mais a atenção. Eles são o tipo de líder que têm mais ambição para si próprios. É gente como Lee Iacocca (ex-presidente da Chrysler). Ele é um líder, mas não produziu o mesmo crescimento. Existem líderes nível 5 carismáticos. Sam Walton (Wal-Mart) é um deles. Mas ser carismático é perigoso. É mais difícil atingir a excelência sendo carismático. Esses líderes tendem a convencer as pessoas por sua habilidade pessoal, e não por argumentos lógicos ou racionais. Isso é uma desvantagem.

ÉPOCA - Como funciona sua escala de classificação dos líderes?

Collins - Para ser um executivo nível 5, é preciso ter as qualidades dos níveis 4, 3, 2 e 1. O nível 1 reúne as capacidades individuais. O 2, as de equipe. O 3, as de administração. O nível 4 reúne habilidades de liderança: capacidade de comandar, dar direção, mobilizar e transformar um grupo. Os nível 5 têm todas essas capacidades, mas deixam a ambição pessoal de lado em nome da empresa.

ÉPOCA - Então um astro como Jack Welch não é um executivo nível 5?

Collins - A GE é uma empresa com cem anos de liderança. Nenhum líder sozinho fez a GE excelente. Muitos deram as regras. Mas minha leitura pessoal é que os executivos nível 5 são aqueles que fazem as empresas crescer e atingir mais sucesso que eles próprios. E a empresa tem de continuar a apresentar excelentes resultados por 15 anos. Welch deixou a GE há apenas cinco. É cedo para julgar.

Matéria de Maria Laura Neves 

Estudo mapeou o perfil de mais de 200 presidentes de companhias brasileiras...

Uma matéria da Revista Exame de alguns meses atrás, mostrou um estudo de uma Consultoria que mapeou o perfil de mais de 200 presidentes de companhias brasileiras ao longo de 17 anos e mostrou as principais competências comportamentais em comum!

Ao ler o título acima em um artigo de gestão de recursos humanos, impressionam a quantidade e a qualidade da amostra e o tempo de duração da pesquisa. Você pensa que um estudo como esse certamente revelará aspectos interessantes e possivelmente informações que, em momento algum, lhe passaram pela cabeça ou você supunha que fizessem parte do perfil de um profissional de sucesso.

Você que constrói sua carreira de forma planejada e de forma consistente pensa que algo novo lhe fará bem conhecer. Afinal foram 200 presidentes de companhias brasileiras e nos últimos 17 anos de pesquisa.

Está na hora de conhecer as 6 competências de sucesso determinadas pela pesquisa

1.     Poder de influência e impacto no ambiente (A personalidade forte é a característica que mais se sobressai entre os CEO);

2.     Energia: (para suportar uma rotina agitada e as longas horas de expediente é preciso ter uma dose extra de energia);

3.     Rapidez (rítmo rápido de pensamento e trabalho e forte senso de urgência);

4.     Capacidade de assumir riscos (independência, individualismo, impulso competitivo e iniciativa);

5.     Extroversão (alta capacidade de comunicação);

6.     Capacidade de tomar decisões sob pressão (facilidade em tomar decisões de sucesso).

Ao final da leitura você se pergunta "tanto tempo de pesquisa para saber o que está escrito em qualquer livro de gestão de RH ou num bom artigo sobre gestão de competências". 

Estou chegando à conclusão que parte dos consultores e consultorias vêem no pessoal de RH o mesmo que os gestores de empresas de radiodifusão vêem nos noticiários: audiência rotativa!

Como no rádio a audiência é rotativa os locutores repetem, repetem e repetem as notícias.