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segunda-feira, 13 de julho de 2015

Perfil de Liderança do Gestor Público - Você não vê, mas eles estão aí!

Na área pública temos a presença de uma população diversa. Servidores e funcionários de carreira (concursados), nomeações políticas e/ou técnicas de livre provimento (comissionados), contratos por prazo determinado conforme a legislação e a necessidade, terceirizados e afins e um número enorme de estagiários.
  
O Governo Federal, entendendo-se Ministérios, Autarquias, Instituições de Ensino, Agências Reguladoras e Fundações, a partir dos ditames e da formulação dos conceitos do Plano Bresser, expressos em 1997, pelo Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, buscou transformar as instituições públicas em instituições ágeis, menos hierarquizadas e com forte compromisso de seu corpo de servidores. Instituições que tem como meta, a busca de resultados reconhecidos pelos cidadãos. Resultados que a sociedade entende como de interesse público.

O perfil de liderança ora proposto aos gestores dessas instituições, deve basear-se em conhecimentos, habilidades e atitudes que conduzam à profunda transformação e consolidação dos processos de mudança então propostos. 

Sem entrar no mérito que levou o Ministério de Administração e Reforma do Estado, o antigo MARE, à sua extinção, vamos analisar as sementes que foram deixadas e regadas pelos governos posteriores.

A Política Nacional de Gestão de Pessoas do primeiro Governo Lula definiu, através da Secretaria de Recursos Humanos, órgão ligado ao Ministério do Planejamento, o perfil necessário ao novo Gestor Público: 

Liderança, planejamento e pensamento estratégico, conhecimento de administração pública gerencial, implantação e gerenciamento de mudanças, análise e gerenciamento de conflitos, negociação coletiva, motivação e obtenção de compromisso de pessoas e equipes, conhecimento sobre desenvolvimento de sistemas de recursos humanos, delegação de responsabilidades e cobrança de resultados, gerenciamento de recursos financeiros e legislação de recursos humanos.

Para que essas transformações aconteçam é fundamental a implantação de um modelo de gestão de recursos humanos que propicie a capacitação necessária aos servidores da área de RH, para que estes possam atuar como agentes facilitadores e estratégicos de mudança das instituições públicas.

Ao falarmos de área pública, é importante separá-la em suas diversas esferas. Municipal, Estadual e Federal. Administração Direta e Indireta. Autarquias e Fundações. Universidades Federais. Empresas Estatais e Agências Reguladoras.

Existe uma diferença muito grande de liberdade de atuação, de conteúdo, de qualidade e de vontade política em ações voltadas em projetos de gestão de pessoas.

Na esfera federal, incluindo-se aí todos ou quase todos os seus órgãos, há pelo menos uma década, vimos assistindo um avanço gradual e qualitativo nos processos e produtos de gestão de pessoas. A começar pela transformação de recursos humanos em gestão de pessoas em quase todas as falas. 

Conceitos atuais como gestão de desempenho e competências, remuneração por resultados, gestão estratégica de RH, equipes de alta performance, certificação de habilidades, aprendizado monitorado e outros produtos, já são linguagem comum entre os gestores de pessoas da esfera federal, notadamente em autarquias, empresas e agências reguladoras.

É notória a presença de consultorias e/ou de consultores de renome, contratados pela área pública para o desenvolvimento desses produtos, não só na esfera federal, como indo além. Assim como não é incomum que os servidores designados para o suporte, acompanhamento e absorção do conhecimento técnico e dos produtos desenvolvidos, sejam servidores comissionados e não servidores efetivos e concursados. Uma vez findo o mandato, vão embora, levando a memória descritiva e acrescentando à sua página pessoal, o conhecimento técnico adquirido. 

A quem caberá a manutenção dos produtos implantados? Aos servidores efetivos e concursados, que tiveram pouca ou nenhuma participação. Assim costumam morrer, lenta e gradualmente, as boas idéias e os bons produtos. Por falta de memória descritiva, por falta de conhecimento técnico e por falta de vontade pessoal e política. Até que, em um novo mandato, consultorias e/ou consultores de renome surgem em cena e os servidores efetivos e concursados exclamam: “Oh não, tudo de novo!”.

O perfil da liderança na gestão pública sofre alterações a cada troca do poder executivo. Os servidores alinhados com a nova Administração e os “servidores não concursados” (comissionados), respondem pela implantação e manutenção da “nova ordem”. Em determinadas instituições, por regimento próprio, só podem ser admitidos servidores não concursados (comissionados) até um determinado nível, tomando-se por base as linhas do organograma. A partir daí, todo e qualquer cargo de gestão cabe aos servidores efetivos, ou seja, concursados.

Agora imagine uma prefeitura qualquer, uma área qualquer, uma seção qualquer, onde, a cada quatro anos ou menos, troca-se a chefia para “dá-la” a outro servidor da equipe. Rodízio de “chefias”. Tudo isso para que todos os servidores da seção recebam o valor da função gratificada. Por onde deve começar um programa de desenvolvimento de lideranças em uma “casa de amigos”? Como o “líder da vez” poderá tomar iniciativas para monitorar atitudes desejáveis e indesejáveis de sua equipe? Como comprometer-se e responsabilizar-se pela busca de melhor desempenho da seção pela qual responde?

Faz-se necessário desenvolver políticas de valorização de gestão de pessoas que permitam aos gestores públicos desenvolver com efetividade, não somente suas competências, mas também, sua autoconfiança e aquisição de comportamentos que possam conduzir a uma atitude ativa. Mesmo na “casa de amigos”. programas de capacitação de lideranças devem focar a educação para o gerenciamento eficaz dos processos e a persistência para provocar mudanças culturais duradouras e não com início, meio e fim.

Uma questão que sempre vem à tona quando falamos de gestão pública, é a forma como são elaborados e conduzidos os Planos de Cargos, Carreiras e Salários, em todas as esferas municipais, estaduais e federais e a amarração dos cargos nos concursos. Com a proibição constitucional para provimento de vagas via ascensão funcional, o servidor fica amarrado no seu cargo de concurso. Ascensão só com novo concurso. Quando houver e se houver. Uma das justificativas à época da elaboração da Constituição vigente foi a finalidade de “moralização” da ascensão e o impedimento de “apadrinhamentos”. Ou seja, ao invés da criação de instrumentos normativos de validação dos processos, se um servidor atear fogo em uma cadeira de uma sala, retiram-se as cadeiras para que o mesmo não repita o gesto.

Nos encontros e seminários de gestão pública, principalmente os destinados aos servidores de recursos humanos, é voz corrente, uma necessária releitura para promover a possibilidade de ascensão funcional. Enquanto isso não ocorre, eu imagino algo assim. Nos novos concursos, uma vez que o período probatório é de três anos, o novo servidor teria esses três anos para demonstrar e desenvolver seus conhecimentos, habilidades e atitudes, consonantes às possibilidades de exercício em áreas afetas ao cargo de concurso. A única amarração seria o local de exercício, definido no concurso. Um concurso para Administrador – área de Licitações, por exemplo, findo os três anos, valida-se a permanência ou transfere-se o servidor para outra área compatível com o cargo de Administrador e com sua vocação e competências demonstradas. Com isso iremos racionalizar a alocação dos servidores e buscar colocar a pessoa certa no lugar certo, observado o quantitativo necessário, antes de decidir pelo recrutamento de novos servidores no mercado.

Essa foi apenas uma ideia de momento, sem grandes estudos colaterais. Apenas para provocar a discussão a respeito. Observo que a discussão e adoção dos conceitos de cargo amplo, cargo multidisciplinar, cargo largo e outros nomes, possibilitou a melhoria da mobilidade horizontal.

Para finalizar esse artigo, transcrevo os “princípios e objetivos” do SIPEC – Sistema de Pessoal Civil da Administração Federal, órgão da Secretaria de Recursos Humanos do Ministério do Planejamento. 

O SIPEC existe desde 1970 e é responsável pela gestão de pessoas no âmbito do governo federal. Os servidores federais do SIPEC formulam e desenvolvem produtos e encontros de gestão de pessoas da melhor qualidade e no melhor nível acadêmico.

Missão

Formular e gerenciar de forma integrada, a política de RH do Poder Executivo Federal.

Visão

I - Curto Prazo:

Ser reconhecido pelo sistema como agente de mudança do Serviço Público Federal.

II - Médio Prazo:

Ser reconhecido no âmbito governamental como sistema de vanguarda em práticas de gestão estratégica de pessoas.

III - Longo Prazo:

Ser reconhecido, pela excelência na gestão de RH, no Serviço Público e na Sociedade.

 Carlos Alberto de Campos Salles
Consultor de Recursos Humanos
Independente
Remuneração - Gestão de Desempenho - Competências


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