Releitura: Aprenda a implantar o RH do zero!

 

Faço uma releitura do artigo escrito mais lido no meu Blog!

Numa segunda-feira, logo cedo, o Diretor entra na sala do Zé. O susto foi grande.
— Zé, bom dia. Vamos começar a implantar o RH. Vai pensando nisso!

Quando alguém de RH “sai da caixinha”, começa a perceber que os processos de gestão de recursos humanos residem, essencialmente, na liberdade de criação. Ressalvados os aspectos legais que regem as relações trabalhistas, previdenciárias e sindicais, todos os demais processos estão abertos à inovação.

Formulação, desenvolvimento, aplicação e validação. Pronto. Mais uma ferramenta de gestão de recursos humanos acaba de nascer.

O que se observa nos processos e ferramentas de RH existentes é a ideia central do produto e dos resultados que se pretende alcançar: avaliar e descrever cargos, medir desempenho, avaliar capacitação e perfil psicológico, construir indicadores, pesquisar satisfação interna e clima organizacional, entre outros.

A forma de fazer, no entanto, depende da nossa capacidade criativa. Ou caímos na mesmice, ou articulamos novas ideias.

Você não vai inventar uma nova fórmula estatística para calcular uma média ponderada, por exemplo. Mas pode, perfeitamente, refinar o seu olhar e atribuir novas interpretações aos resultados obtidos a partir das amostras analisadas.

Para iniciar a implantação de uma área de RH de forma prática e tecnicamente sustentável, imaginemos que o Diretor administre uma fábrica familiar de embalagens para cosméticos, com cerca de 120 colaboradores — 90 deles atuando diretamente nas linhas de produção.

A área de documentação, registros e folha de pagamento é terceirizada, e apenas um funcionário, o Zé, responde pelo Departamento Pessoal. Por onde ele deve começar?

Vamos ajudar o Zé nessa empreitada: implantar o RH.

O primeiro passo é realizar um diagnóstico organizacional, compreendendo profundamente a estrutura da empresa e os seus sistemas de negócio. Essas informações são essenciais e devem ser obtidas junto aos colaboradores estratégicos, por meio de entrevistas e/ou questionários de diagnóstico previamente elaborados.

Consideram-se colaboradores estratégicos aqueles que ocupam cargos de gestão ou atuam em funções de assessoria na formulação de diretrizes e no suporte às decisões. Mas como elaborar esse questionário?

O questionário de diagnóstico deve permitir compreender o planejamento estratégico, a visão que gestores e assessores têm da empresa, do mercado em que atua e da concorrência. Quais são os desafios e perspectivas? Como funcionam e como são avaliados os sistemas de informação, métodos e processos de trabalho? De que forma a área de RH pode contribuir para o crescimento da empresa?

Na sequência, Zé deve definir, junto à Direção, a missão e os valores da empresa, segundo a visão dos sócios.

A partir daí, chega-se às competências essenciais — aquelas desejáveis e comuns a todos os colaboradores, independentemente do nível hierárquico. São essas competências que permitem à empresa diferenciar-se no mercado.

É comum que muitas organizações definam competências genéricas e óbvias, como orientação para resultados, foco no cliente, proatividade e resolução de problemas. A verdadeira diferença está em saber trabalhar essas competências de acordo com o contexto da empresa e com os recursos humanos disponíveis ou necessários.

Com as competências essenciais definidas, Zé já pode desenvolver o seu primeiro grande produto: um sistema de gestão e avaliação de desempenho.

Cada competência pode ser transformada em um fator de avaliação comum a todos os colaboradores. Podem ser elaborados, por exemplo, dois formulários: um para gestores e outro para não gestores. Supondo cinco competências essenciais comuns aos dois grupos e outras cinco específicas para cada um, basta formular, desenvolver e validar a metodologia de avaliação e ponderação.

Antes de avançar para outros processos, é fundamental conhecer a percepção dos colaboradores: como eles veem a empresa e o próprio Zé. Para isso, deve-se medir o grau de satisfação, relacionamento e motivação em relação ao ambiente interno, tanto setorial quanto coletivo. Assim nasce a pesquisa de satisfação e clima organizacional.

O questionário deve mapear fatores críticos do momento motivacional, identificando pontos fortes, deficiências, expectativas e aspirações. A partir das análises, será possível estabelecer prioridades de intervenção.

Muito trabalho, não é, Zé? Mas vamos continuar.

O próximo passo é formular, desenvolver e validar novos critérios para os planos de cargos, carreiras e salários. Comece definindo os grupos ocupacionais (gestores, administrativos, operacionais, vendas, etc.) e os objetivos do novo modelo: descrições de cargos orientadas a processos, competências técnicas e funcionais claras, critérios de mobilidade, políticas de valorização, reconhecimento e progressão salarial baseadas em critérios legítimos.

Com as descrições de cargos, será possível mapear o nível de conhecimento e envolvimento dos colaboradores nos processos, identificar o banco de conhecimentos existente e o desejável, apoiar a classificação por níveis (Júnior, Pleno e Sénior) e estruturar programas de capacitação.

Agora, Zé, conheça os sistemas públicos de avaliação e classificação de cargos. Adote e customize um deles, ou desenvolva uma metodologia própria, validada com base nos conhecimentos adquiridos.

Para validar os planos de cargos, carreiras e salários e definir uma política salarial alinhada ao mercado, realize uma pesquisa salarial e de práticas de RH, envolvendo empresas concorrentes e organizações da região que influenciem o mercado de trabalho local.

Elabore relatórios gerenciais de acompanhamento dos processos criados e solicite à empresa terceirizada a emissão de dados com base nos sistemas de cadastro e folha de pagamento.

A essa altura, Zé, já foram estruturados seis processos básicos de gestão de pessoas:

Manter pessoas: satisfação interna e clima organizacional;

Conhecer pessoas: avaliação de desempenho;

Recompensar pessoas: cargos e remuneração;

Atrair pessoas: competências para recrutamento e seleção;

Desenvolver pessoas: programas de capacitação;

Monitorar pessoas: acompanhamento e verificação de resultados.

Zé, está a um passo de transformar o Departamento Pessoal num verdadeiro Departamento de Gestão de Pessoas.

E, se surgirem dúvidas ao longo do caminho, não hesite: contrata um bom Consultor de RH para apoiar essa jornada.

Diplomas impressionam, Resultados inspiram!

Em um mercado que ainda valoriza títulos e escolas de “primeira linha”, é importante lembrar: o verdadeiro diferencial está na vivência profissional — naquilo que aprendemos no campo de batalha corporativo.

Nos processos seletivos, é comum que os critérios definidos pelas instâncias superiores sejam seguidos à risca. Pouco espaço se dá à avaliação individual e contextual do candidato. Um dos primeiros filtros aplicados — e muitas vezes decisivo — é a idade.

Em cargos de nível superior, especialmente aqueles que exigem MBA, fluência em idiomas e formação em instituições de prestígio, a experiência profissional costuma ser subestimada. O valor atribuído ao nome da escola e à quantidade de diplomas, em muitos casos, sobrepõe-se à história real de conquistas e aprendizados adquiridos na prática.

Entretanto, há excelentes profissionais formados fora desse círculo restrito. São pessoas que trabalham durante o dia, estudam à noite e enfrentam desafios concretos — desenvolvendo competências que nenhum MBA é capaz de ensinar.

Henry Mintzberg, professor da Universidade McGill (Canadá) e crítico do modelo tradicional de MBAs, aborda esse tema em seu livro “MBA? Não, Obrigado”. Ele afirma que é um equívoco tentar ensinar gestão a quem nunca liderou uma equipe. Para Mintzberg, a verdadeira educação gerencial nasce da experiência, unindo conhecimento técnico à sensibilidade de administrar pessoas e situações reais.

Quando concluí minha graduação em Administração, cursei uma pós-graduação em uma escola de primeira linha — equivalente a um MBA (cerca de 400 horas). Pouco tempo depois percebi que, se dependesse apenas daquele conteúdo, rapidamente estaria desatualizado. Desde então, cursos curtos, congressos, leituras e debates constantes me mantiveram atualizado. Por isso, embora mencione minha formação acadêmica no currículo, sei que o que realmente tem valor é a experiência vivida no ambiente empresarial.

Pesquisas recentes mostram que mais da metade dos CEOs norte-americanos não possui MBA. A revista Exame, citando a Bloomberg Businessweek, revelou que os professores mais bem avaliados em programas de negócios não estão, necessariamente, em Harvard, Stanford ou MIT — e que algumas dessas instituições figuram entre as piores no ranking de satisfação dos alunos.

Consultorias de recrutamento executivo há muito entenderam esse equilíbrio: a formação acadêmica é importante, mas as realizações e resultados concretos do profissional têm peso igual ou superior.

Portanto, se você está cursando ou pretende cursar um MBA, saiba que o conhecimento formal é apenas o ponto de partida. A atualização constante, a curiosidade intelectual e o aprendizado prático são o que realmente sustentam uma carreira de sucesso.

Hoje, com a internet, nunca foi tão fácil aprender — e tão necessário continuar aprendendo.

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Reflexões sobre a Gestão Pública e os Planos de Cargos, Carreiras e Salários (PCCS)

O Estado, por meio das suas instituições de ensino e pesquisa, possui amplo acesso ao conhecimento. No entanto, muitos projetos desenvolvidos para o setor público acabam sendo subaproveitados — parcial ou integralmente — devido à ausência de critérios legais compatíveis com as exigências constitucionais ou, ainda, por falta de vontade política. Assim, muitos desses projetos tornam-se meros experimentos sem aplicação prática.

Com cada mudança na chefia do Poder Executivo, em qualquer nível (municipal, estadual ou federal), torna-se necessário moldar o comportamento dos servidores à nova orientação político-partidária. Essa adaptação é essencial para viabilizar a reestruturação interna de processos e garantir a qualidade na prestação dos serviços públicos, alinhando-os às promessas de campanha da nova gestão.

Contudo, o cidadão, na ponta do atendimento, dificilmente percebe essas mudanças de postura. Isso acontece porque as instituições públicas são compostas por servidores efetivos de diferentes orientações políticas, que permanecem estáveis independentemente do governo vigente.

Cabe, então, aos servidores alinhados com a nova gestão e aos servidores comissionados (não concursados) a responsabilidade pela implementação e manutenção da “nova ordem”. Os cargos comissionados são preenchidos por indicação, com base na confiança do gestor. Essa indicação pode seguir critérios técnicos (competência para a função) ou políticos (conveniência para os interesses da gestão).

Um problema recorrente na administração pública está nos planos de cargos, carreiras e salários, especialmente para cargos cujo título está diretamente atrelado à formação acadêmica. Nestes casos, o servidor concursado encontra pouca ou nenhuma perspectiva de crescimento funcional. O cenário tende a ser um pouco mais favorável quando a formação acadêmica é apenas um requisito, e o cargo possui uma titulação mais genérica, permitindo a criação de planos de carreira mais estruturados.

Para equilibrar os salários com os praticados no setor privado, muitas vezes recorre-se a gratificações diversas — popularmente chamadas de “penduricalhos” — o que gera uma série de distorções internas.

Ao se discutir a implantação de um plano de cargos e salários em uma prefeitura de porte médio no interior do país, percebe-se que essas decisões envolvem negociações complexas entre gestores, sindicatos e associações de servidores. Um simples anteprojeto pode demandar inúmeras reuniões para avaliar retorno político, viabilidade financeira, implicações jurídicas e impactos na previdência municipal. A cada nova proposta, é comum que se alterem substancialmente os desenhos originais das estruturas salariais.

Por outro lado, as entidades da administração indireta (como empresas de informática, urbanismo, saneamento, manutenção e energia) geralmente possuem maior liberdade de gestão e oferecem salários mais atrativos. Alguns bons projetos já foram implantados nessas instituições, respeitando os princípios constitucionais.

Há uma necessidade urgente de revisão da legislação vigente, muitas vezes contraditória e ineficaz, com o objetivo de torná-la menos burocrática e mais racional, promovendo maior objetividade na sua aplicação.

Uma diretriz relevante seria a formulação de uma Proposta de Emenda Constitucional (PEC) que permita a ascensão funcional como forma de provimento de vagas, atualmente vedada pela Constituição. A justificativa original dessa vedação foi evitar práticas de favorecimento político e moralizar o serviço público. No entanto, essa proibição generalizada acaba penalizando todo o sistema por ações isoladas, ao invés de se criarem mecanismos regulatórios eficazes.

Quando os servidores vão às ruas com cartazes exigindo "PCCS já", geralmente estão clamando por aumento salarial imediato. Apesar disso, a maioria dos movimentos grevistas tem como pano de fundo o desejo de um plano estruturado de carreira. Contudo, o desfecho comum é o aceite de um reajuste salarial e a promessa de elaborar o plano no futuro.

Mesmo diante das restrições constitucionais, é possível construir planos de carreira sustentáveis que contemplem os anseios dos servidores, com base nas seguintes diretrizes:

1. Valorização e desenvolvimento funcional do servidor;

2. Articulação entre cargos, atividades e carreiras, considerando os contextos institucionais;

3. Promoção de programas de capacitação contínua;

4. Estímulo ao autodesenvolvimento e à autogestão da carreira;

5. Incentivo à mobilidade horizontal e vertical nas carreiras;

6. Responsabilidade do servidor sobre sua própria evolução profissional;

7. Qualificação contínua como base para progressão;

8. Revalorização dos padrões salariais;

9. Avaliação periódica de desempenho e potencial, com base em metas e competências técnicas e funcionais.

Cargos, Carreiras e Salários - Práticas e Técnicas de Gestão

Depois de 5 anos de sucesso como ebook, comercializado pela Amazon, disponibilizo agora a versão impressa pela Uiclap. O custo para compra é de R$ 67,55. 

https://loja.uiclap.com/titulo/ua106647

Este livro foi pensado para transformar a forma como estudantes, profissionais de RH e interessados de todas as áreas compreendem e aplicam os conceitos de gestão de pessoas.

Na primeira parte, mergulhe no universo da Descrição de Cargos, com uma abordagem prática, direta e agradável. Desde a criação dos questionários até ao modelo final descritivo, tudo está organizado para facilitar a aplicação imediata. Além disso, encontrará uma rica coletânea de descrições de cargos operacionais, administrativos, técnicos, de nível superior e de gestão em áreas como RH, Contabilidade, Finanças, TI, Obras Civis, entre outras. Ideal para quem deseja criar ou atualizar as descrições de funções da sua empresa com confiança e criatividade.

Na segunda parte, explore o mundo da Classificação e Avaliação de Cargos com explicações simples e acessíveis. Conheça as metodologias dos sistemas abertos e os conceitos dos sistemas fechados. Aprenda a estruturar um Plano de Cargos, Carreiras e Salários com base na metodologia por Pontos, e saiba como conduzir uma Pesquisa Salarial do início ao fim.

Como bónus, aceda a um projeto completo desenvolvido com a metodologia exclusiva Cenários de Atuação. E mais: descubra como elaborar uma Política Salarial eficaz e um Regulamento Interno alinhado com os objetivos da sua empresa.

Este livro é muito mais do que teoria — é uma ferramenta prática para quem quer fazer a diferença no mundo corporativo.

Você é um RH Ligador ou um RH Recebedor?

Releitura de artigo publicado em novembro de 2009!

“A maioria dos profissionais da área não quer enxergar nem atuar além do próprio umbigo. Usam máscaras e praticam a cultura do fingimento. Finge-se compromisso, finge-se participação, finge-se respeito pela área... e assim seguimos.”

– Citação provocadora do Professor Fernando Gonçalves, num congresso de Recursos Humanos no Recife, década de 1990.

 Nos anos 60, com a chegada da indústria automotiva e outras multinacionais ao Brasil, começou-se a redesenhar o então chamado “Departamento de Pessoal” – o famoso DP – para algo mais próximo das Relações Industriais. Curiosamente, o termo "DP" ainda resiste em muitos organogramas atuais, mesmo onde o nível “departamento” nem sequer existe formalmente.

 Na época, os formulários e manuais importados foram traduzidos e aplicados tal como vieram, sem qualquer adaptação à realidade brasileira, aos nossos valores, ou à nossa cultura. Em pouco tempo, empresas de todos os setores criaram as suas áreas de Relações Industriais.

 Com o passar do tempo, esse conceito evoluiu – ou, nalguns casos, apenas mudou de nome – até ao que hoje conhecemos como Recursos Humanos. Mesmo com o discurso moderno de “transformar recursos em talentos”, a essência da área continua a ser de serviço. Mas há formas distintas de servir: o RH Ligador e o RH Recebedor.

 O RH Ligador é proativo. Antecipando problemas, resolve-os com agilidade. Atua com naturalidade em mediações e trata todos os níveis da organização com equidade. Este RH cultiva ambientes colaborativos, fomenta a partilha de experiências e estimula o desenvolvimento pessoal e coletivo. É promotor de cultura, defensor de causas, caçador de talentos, parceiro estratégico e agente de mudança. Está sempre à procura do equilíbrio entre o capital e o trabalho.

 Já o RH Recebedor, que aqui chamamos de “RH Niemeyer”, é mais contemplativo do que participativo – tal como as obras do arquiteto: bonitas, mas distantes. Este tipo de profissional fecha-se no seu espaço, dedica-se ao próprio currículo e à imagem que projeta online. Sabe muito, mas age pouco.

 É comum vermos grupos de RH reunirem-se para debater metodologias e tendências com pompa académica, mas, terminado o encontro, pouca coisa se concretiza. O RH Ligador transforma ideias em ação. Já o RH Recebedor adia, sempre à espera de um “momento mais oportuno”.

 Num cenário onde os orçamentos para áreas de apoio são cada vez mais reduzidos, o RH Ligador sabe distinguir o que pode esperar e o que precisa de ser implementado já. Guarda boas ideias para a hora certa. O RH Recebedor, por outro lado, força ideias mal amadurecidas, queimando boas iniciativas por falta de timing ou consistência.

 Enquanto um RH Ligador procura ajuda em redes profissionais apenas quando precisa verdadeiramente, o RH Recebedor dispara pedidos genéricos – “podes mandar para mim também?” – sem saber bem o que está a pedir.

 A verdade é que, na gestão de pessoas, não há limites – só possibilidades. Por isso, deixo a provocação: vais continuar a ser um RH Recebedor ou vais assumir o papel de RH Ligador, que transforma realidades?

 

Gestão de Incompetências!

Em 1971, um consultor americano chamado Laurence J. Peter, escreveu um livro intitulado no original “The Peter Principle”. Editado no Brasil, recebeu o nome “Todo mundo é incompetente, inclusive você”. O princípio de Peter apregoa que as pessoas são promovidas por serem competentes naquilo que fazem. Quando começam a demonstrar alguma incompetência no nível que chegaram, param de ser promovidas.

Todo ser humano é competente até um determinado nível, mas quando o atinge, quer passar ao nível seguinte. E aí, fatalmente, torna-se incompetente.

 

Essa situação é uma lei natural da vida, não uma catástrofe! Todos nós temos nossos limites. Saber utilizá-los a nosso favor é o que conta.

 

Segundo o Consultor de Recursos Humanos, José Augusto Minarelli, a empregabilidade é formada por seis pilares: adequação vocacional, competência profissional, idoneidade, saúde física e mental, ter uma reserva financeira e fontes alternativas e networking.

 

Depois de ler esse parágrafo não vai me dizer “era feliz e não sabia”!

 

Algumas décadas atrás, um dos quesitos de uma carreira bem sucedida, centrava a dedicação, a lealdade e a paciência para percorrer, degrau a degrau, a hierarquia da empresa. Em troca aconteciam estórias do office boy que virou presidente. O perfil básico do profissional era moldado pela experiência (principal referência de êxito), pela acomodação, pela dependência, pelo carreirismo, pela resistência às mudanças, o salário determinado pela empresa e a aquisição de conhecimentos vinha da vontade pessoal.

 

Por volta dos anos 80, indivíduos e empresas começaram a abandonar a ideia dos chamados “edifícios para sempre”. O perfil básico do profissional passou a ser moldado pelo grau de escolaridade (agora principal referência de êxito), pela confiança, pelo “ser” político, pela criatividade, pelo ajuste às mudanças, pela competitividade, o salário negociado com a empresa e a aquisição de conhecimentos baseada na teoria acadêmica.

 

O conceito “você é o dono da sua carreira” começou a ganhar consistência a partir do processo da globalização e da corrida em busca de competências. Sustenta a contratação de colaboradores com alto potencial de êxito, assegura que estes colaboradores recebam o monitoramento necessário para desenvolver este potencial, define um sistema de avaliação para fornecer a retroalimentação necessária para alcançar um desenvolvimento excelente e permite focar nos conhecimentos, habilidades e atitudes que os colaboradores necessitam para alcançar os objetivos da empresa.

 

O perfil básico do colaborador tem que ser moldado pelo relacionamento com sua equipe (agora principal referência de êxito), quer como líder, quer como integrante, pelos estudos, pela visão global das coisas, pela postura nos processos de mudanças, pela capacidade de facilitador, o salário é conquistado pelo resultado de seu trabalho e de sua equipe e a aquisição de conhecimentos é fruto de aprendizado contínuo.

 

Nesse novo contexto, aos seis pilares da empregabilidade citados, podemos acrescentar mais quatro: capacidade de influenciar pessoas, facilidade para promover mudanças, contínua capacidade e vontade de aprender a reaprender e flexibilidade intercultural.

 

A sabedoria consiste em conseguir transformar e trabalhar os dez pilares em seu benefício.

Colocá-los a seu serviço. Isso se chama Talento!

 

Além de estar sempre focado e atualizado naquilo que se sabe fazer e acontecer, é muito importante buscar sempre informações de cultura geral (lembre-se do pilar flexibilidade intercultural).

 

Estar em dia sobre conhecimentos gerais do mundo da política, economia, literatura, esportes torna a sua presença e conversa mais interessante aos ouvidos de todos.

 

 

Também lá pelos anos 70, surgiu outro livro muito interessante do Consultor americano Martin Smith. O título dado em português foi “Eu odeio ver um gerente chorar”. Uma vez atingido o nível máximo de competência, ou até antes, surge sempre o gerente chorão. Adora reclamar de todos e de tudo, principalmente aos ouvidos de RH. Lamúrias de dificuldades no trabalho, que não é reconhecido, que não lhe dão a devida atenção, fatores “estranhos” dificultam seu trabalho, eu bem que falei isso, eu bem que falei aquilo e por aí vai. Procure ficar longe desses aí! Sua motivação pode ser abalada ou apagada por gestores medíocres. Você tem a obrigação e o poder de manter sua motivação em alta, focada e bem acesa.

 

 Lembre-se, não existem mais edifícios para sempre!

 

Voltando ao Princípio de Peter, qual o problema se você chegou ao seu nível de competência, se você tem paixão pelo que faz? Ao se sentir sentado no último degrau da sua escada profissional e não tiver mais paixão pelo que faz, não haverá livro de auto ajuda que lhe dê mais um degrau.

 

Muitas pessoas buscam sonhos que não são seus!

 

 

Tempo que foge...

 10.5.2008

Tempo que foge!

Ricardo Gondim

Contei meus anos e descobri que terei menos tempo para viver daqui para frente do que já vivi até agora. Sinto-me como aquele menino que ganhou uma bacia de jabuticabas. As primeiras, ele chupou displicente, mas percebendo que faltam poucas, rói o caroço.

Já não tenho tempo para lidar com mediocridades. Não quero estar em reuniões onde desfilam egos inflados. Não tolero gabolices. Inquieto-me com invejosos tentando destruir quem eles admiram, cobiçando seus lugares, talentos e sorte.

Já não tenho tempo para projetos megalomaníacos. Não participarei de conferências que estabelecem prazos fixos para reverter a miséria do mundo. Não vou mais a workshops onde se ensina como converter milhões usando uma fórmula de poucos pontos. Não quero que me convidem para eventos de um fim-de-semana com a proposta de abalar o milênio.

Já não tenho tempo para reuniões intermináveis para discutir estatutos, normas, procedimentos parlamentares e regimentos internos. Não gosto de assembleias ordinárias em que as organizações procuram se proteger e perpetuar através de infindáveis detalhes organizacionais.

Já não tenho tempo para administrar melindres de pessoas, que apesar da idade cronológica, são imaturos. Não quero ver os ponteiros do relógio avançando em reuniões de “confrontação”, onde “tiramos fatos à limpo”. Detesto fazer acareação de desafetos que brigaram pelo majestoso cargo de secretário do coral.

Já não tenho tempo para debater vírgulas, detalhes gramaticais sutis, ou sobre as diferentes traduções da Bíblia. Não quero ficar explicando porque gosto da Nova Versão Internacional das Escrituras, só porque há um grupo que a considera herética. Minha resposta será curta e delicada: – Gosto, e ponto final! Lembrei-me agora de Mário de Andrade que afirmou: “As pessoas não debatem conteúdos, apenas os rótulos”. Meu tempo tornou-se escasso para debater rótulos.

Já não tenho tempo para ficar dando explicação aos medianos se estou ou não perdendo a fé, porque admiro a poesia do Chico Buarque e do Vinicius de Moraes; a voz da Maria Bethânia; os livros de Machado de Assis, Thomas Mann, Ernest Hemingway e José Lins do Rego.

Sem muitas jabuticabas na bacia, quero viver ao lado de gente humana, muito humana; que sabe rir de seus tropeços, não se encanta com triunfos, não se considera eleita para a “última hora”; não foge de sua mortalidade, defende a dignidade dos marginalizados, e deseja andar humildemente com Deus. Caminhar perto dessas pessoas nunca será perda de tempo.

Soli Deo Gloria.