O estilo de liderança muda conforme a personalidade de cada pessoa!

Aimeé Frota Merheb

A liderança tem sido definida de muitas maneiras, e uma das mais abrangentes é: "liderança é a capacidade de influenciar outras pessoas a se engajarem em um projeto ou na própria visão do líder". Há alguns mitos sobre a liderança, assim como sobre outras capacidades ditas especiais entre os humanos, como a criatividade, o carisma e até a própria genialidade. Um dos mitos mais aceitos é que a liderança é uma habilidade inata, um dom, um talento com que alguns são contemplados pela criação.

Gosto de pensar, como Nietzsche, que todos temos em nós a semente do Super Homem e, mais, que a nossa missão na vida é descobri-lo, desenvolvê-lo, servindo à evolução. Nosso colega da SBPNL Alexandre Bortolletto diz que nascemos Superman e no mais das vezes nos acreditamos Clark Kent. Mas tirar a fantasia limitadora pode fazer a grande diferença.

Acredito que os grandes líderes da humanidade, aqueles que são reconhecidos e aclamados, e que deixam seu traço na história, no princípio eram meros mortais como nós, mas foram tocados em algum momento de suas vidas pela importância de algum feito, inspirados pela realização de visões extraordinárias e se tornaram responsáveis pela transformação destas visões em realizações, também extraordinárias. E estas visões e seu comprometimento com elas geraram motivo e energia suficientes para despertar neles o poder de convencimento e de atração de seguidores.

O trabalho de muitos cientistas sociais, administradores e psicólogos, entre outros, tem sido decodificar suas estratégias para replicá-las, facilitando o desenvolvimento da liderança como competência a ser aprendida e desenvolvida por quem se interessar.

Liderança é a capacidade de influenciar outras pessoas a se engajarem em um projeto ou na própria visão do líder.Robert Dilts, conhecido estudioso da PNL e do comportamento humano, criou um modelo em que associa os níveis neurológicos aos papéis e estilos de liderança. Os níveis neurológicos são um modelo que permite explorar e integrar estratégias que pessoas e organizações usam para se comunicar, aprender, interagir e promover mudanças.

Seu criador, Dilts utiliza também para expressar como os líderes se situam em relação às necessidades dos liderados, oferecendo a eles desafios e respostas tanto em relação ao desenvolvimento de suas tarefas como ao seu crescimento pessoal.

Segundo minha leitura de seu trabalho, o líder que atua como um guia é aquele que mostra o caminho, indicando ameaças e oportunidades. Atua no onde e quando, no ambiente; adequando as reações dos seus liderados aos estímulos do ambiente.

Treinador: o Treinador lidera as ações da equipe e dos indivíduos, orientando o que fazer, ajustando os comportamentos ás necessidades.

Instrutor: No nível das capacidades, do como fazer, no alinhamento das estratégias está o líder que tem o estilo de Instrutor, que atua estimulando os seguidores a pensar, a produzir além dos modelos, a ousar ideias próprias, a solucionar problemas por si mesmos.

Mentor: Quando se trata das crenças e valores, de se oferecer permissão e motivação, o líder se assume como mentor, compartilhado valores, como confiança e credibilidade, estabelecendo vínculos com a equipe e com cada individuo.

Patrocinador: O líder adota o estilo de patrocinador quando se encaram as individualidades, as identidades, únicas, singulares, legitimando estas singularidades, considerando e valorizando a diversidade e os traços pessoais.

Inspirador: O líder é Inspirador é aquele que desperta quando compartilha sua visão do mundo e ao estimular o liderado a ter sua própria visão.

Aimeé Frota Merheb é instrutora da SBPNL - Sociedade Brasileira de Programação Neurolinguística

Entrevista sobre PLR e PR!

Entrevista dada à CBN pelo Advogado Trabalhista Marcos Alencar sobre a possibilidade da participação nos lucros se tornar obrigatória.

CBN – No trabalhismo em debate de hoje, vamos esclarecer sobre o estudo do Governo na criação de um mecanismo que obriga as empresas a dividir parte dos seus lucros com os funcionários. Do outro lado da linha vamos conversar com Marcos Alencar sobre a viabilidade desse estudo.

CBN – Bom Dia Marcos Alencar!

MA – Bom dia Mário!

CBN – Em que ponto está esse estudo do Governo? Será que o trabalhador brasileiro vai ser premiado com esse aumento na sua remuneração?

MA – Bem, como você disse, o tema de distribuição de parte dos lucros das empresas aos empregados ainda é um estudo. Esse estudo vem sendo promovido nos bastidores pelo Ministro do Trabalho e pelo Tarso Genro da Justiça, a idéia preliminar seria distribuir 5% de tudo que o empregador lucra anualmente ou semestralmente com os seus empregados, sendo obrigatória essa distribuição. O presidente demonstrou simpatia, por conta do impacto positivo que isso traria no consumo. O trabalhador com mais dinheiro, presume-se vai comprar mais. Mas.. respondendo a sua pergunta objetivamente no momento é apenas um estudo e não acho que avance tão rápido.

CBN – Para ficar mais claro ao nosso ouvinte, existe um projeto em estudo ou apenas um estudo?

MA – Apenas um estudo que foi divulgado pelo Fórum Social Mundial, e visa “reduzir as desigualdades salariais” e “incentivar a produtividade” nas empresas. Não existe nenhum projeto do governo nesse sentido. Esse tema veio à tona no Fórum Social em data recente em Porto Alegre. Apenas um grupo de estudo do ministério do trabalho fez menção a essa forma de aumento da remuneração dos trabalhadores.

CBN – Então os empresários podem ficar tranqüilos quanto a isso, ou seja, não vai acontecer tão cedo essa mudança?

MA – Olhe, o que existe de concreto hoje é a CF/88 que prevê a participação nos lucros e resultados, e a Lei 10101/00, que regulamenta a Constituição. O fato é que a participação já existe, mas não é obrigatória. O conselho que eu dou para os empresários, é que exerçam o previsto nessa lei, assim como fazem os bancos, porque será mais tranqüilo que eles negociem no âmbito da empresa uma forma de participação nos resultados. Hoje o empregador pode pagar, participação nos lucros ou apenas participação nos resultados, que entendo melhor, mais fácil de ser operacionalizado.

CBN – Qual a diferença entre a participação nos lucros e apenas nos resultados?

MA – É simples. Na participação nos lucros, a empresa tem que abrir toda a sua contabilidade e demonstrar abertamente o cálculo do percentual sobre os lucros. Isso inibe o empregador, porque ele tem que abrir todas as suas contas. Na participação dos resultados, não existe a necessidade de se abrir a contabilidade, bastando que se crie um objetivo a ser atngido. Pex. A meta é: Se a empresa faturar 1milhão no semestre, os empregados receberão uma participação nos resultados de 50% do valor do salário de junho. É mais fácil e não há o mal estar da empresa estar prestando contas das suas despesas, etc…

CBN – Mas na sua opinião, para que isso venha a pegar, porque existe desde 1988, não tem que ser obrigatório?

MA – Eu acho que não. Sempre defendo que o Governo deve estimular a negociação coletiva. Uma pena que o movimento sindical brasileiro não esteja tão forte em todas as demais categorias profissionais. Veja o exemplo dos Bancos, há a praxe de distribuir lucros e resultados aos empregados, porque no acordo coletivo com o sindicato dos empregados isso foi acertado. O que precisa existir é uma conscientização e estímulo, o Governo tem que dar uma compensação para quem pagar essa participação, estimulando. A desoneração da folha de pagamento é um bom exemplo disso.

CBN – Por falar nisso, como anda o projeto da desoneração da folha?

MA – Bem, apenas recapitulando, a desoneração da folha é aquele projeto que busca reduzir os encargos que incidem sobre a folha de pagamento, na média de 103%, para cada real que o empregador paga, ele recolhe outro para o Governo. Esse projeto está tramitando lentamente, pois desde o primeiro mandato do presidente lula que se trata disso e não sai do canto! Sem dúvida que poderia o governo criar os mecanismos de estímulo ao pagamento de melhores salários, diminuindo a tributação sobre a folha e atrelando isso a distribuição dos lucros e resultados. Hoje quem contrata mais e paga melhor salário, é penalizado pagando mais encargos, independente de ter lucro ou não.

CBN – Então, resumindo, a participação nos lucros que está sendo anunciada pelo Governo é apenas um estudo, não existe projeto. Mas, os empregados, o que eles podem fazer para que isso se torne uma realidade?

MA – Mário, eu defendo que empregado e empregador devem buscar o entendimento direto, desatrelando a relação de emprego do Governo. O Governo muitas vezes estimula a luta de classes, porque tributa ambos e não lhe interessa que empregado e empregador se unam para cobrar dele Governo uma contrapartida, em todos os sentidos. Assim, o conselho que dou aos empregados e empregadores, é que negociem melhor a norma coletiva, não apenas a cláusula que trata do reajuste anual, mas todas as outras. A negociação tem que ser perene, por todos os meses do ano, para quando chegarem na data base, terem um acordo costurado. Isso só produzirá bons frutos para ambos os lados, porque vão se conhecer melhor e entender um ao outro de uma forma mais íntima, mais cientes dos problemas e das necessidades.

CBN – Mas essa visão do Senhor não é muito romântica, será que isso na prática funciona mesmo?

MA – A minha visão é pacificadora. Os tempos são outros Mário. A empresa não pertence mais a um dono, mas sim a vários donos, os empregados precisam dela, por causa dos empregos e da necessidade de melhores salários, o empresário também para que seu investimento seja remunerado, e o governo idem, para arrecadar seus impostos e pagar as suas despesas, e a sociedade também, para ter uma melhor saúde, segurança pública, educação. Todos estamos no mesmo barco. Vejo a minha análise como de futuro, pois estimular a luta de classes é coisa do passado, empregados e empregadores devem se unir no mesmo ideal, é isso que faz a diferença hoje no sucesso das grandes corporações, os resultados mútos.

Dez motivos pelos quais a Geração X está infeliz...

Fonte: Por Tammy Erickson, Harvard Business Review


A maior parte daqueles que fazem parte da geração X (pessoas de 30 a 40 anos de idade), não se sente ameaçada pela vida corporativa. Tendem a não acreditar nas instituições em geral.

As empresas necessitam muito dos profissionais da Geração X – pessoas de trinta a quarenta anos de idade – que devem exercer cargos de liderança nas corporações nas próximas duas décadas. Muitas empresas, no entanto, estão dando como certo poder contar com esse pequeno e precioso grupo de profissionais.

A maior parte daqueles que fazem parte dessa geração não se sente ameaçada pela vida corporativa. Tendem a não acreditar nas instituições em geral e magoam-se profundamente com as premissas que pressupõem que se motivam pelas mesmas razões que a geração dos boomers (pessoas nascidas logo após a Segunda Guerra Mundial) se motivou. Planejam deixar a vida corporativa em breve para iniciar algum empreendimento ou trabalhar em empresas pequenas, opções que se encaixam melhor, para eles, que os papéis corporativos que necessitarão assumir.

Por que a geração X encontra-se desconfortável com a vida corporativa?

1• a carreira demorou para decolar: muitos ainda sofrem com isso. Graduaram-se quando a economia estava em crise e os boomers já tinham ocupado a maioria dos cargos importantes. A Fortune, em 1985, disse: “A Geração X está achando a vida, na fronteira profissional, mais difícil do que jamais achou… encontram-se parados no trânsito demográfico… presos e enfrentando a oferta de graduados da década passada.”

2• quando eram adolescentes, viram adultos serem demitidos das grandes corporações: o termo reengenharia passou a fazer parte do universo das empresas. Isso causou uma sensação de falta de credibilidade nelas e um forte desejo de preencher a vida com “planos B”, só para garantir. Muitos desses adultos, que foram vistos por esses então adolescentes, estavam sendo demitidos quando tinham em torno de quarenta anos – aproximadamente a idade que hoje possuem aqueles que fazem parte da Geração X.

3• planos de carreira estreitam-se no topo: a gama de opções perceptíveis diminui à medida que os profissionais tornam-se cada vez mais especializados nas funções ou atividades. A sensação de ter um plano de carreira que se afunila e o aumento da vulnerabilidade dele é mais palpável na transição de cargos de média gerência para de alta gerência, exatamente o ponto onde a grande maioria dessa geração encontra-se hoje.

4• a economia estava em crise quando a carreira estava se iniciando: além disso, justo agora que eles estão assumindo papéis de liderança, as dificuldades voltaram a ser maiores e os próprios papéis a desempenhar estão mais vulneráveis do que em qualquer momento da década passada.

5• a incômoda Geração Y: muitos pertencentes à Geração X agora devem atuar como gestores da Geração Y. Sejamos sinceros: é uma missão impossível, ao menos se definirmos “gerir” como controlar seus canais de comunicação. Ao mesmo tempo que os indivíduos da “Y” competem por promoções e tentam “aparecer bem na foto”, muitos da Geração X acham que os da Y dão conta de fazer várias coisas ao mesmo tempo. E isso os incomoda.

6• a Geração X, na realidade, está cercada por um ambiente descontraído, mas que não é para ela: os boomers e a geração Y estão aprendendo um com o outro – e gostando disso. A Geração X sente-se deixada de lado.

7• a Geração X é o grupo mais conservador da força de trabalho: além disso, são cercados por tipos cool de ambos os lados. Na vida pessoal, essa geração não é particularmente fã de regras mas acha que, no trabalho, elas devem ser cumpridas – e se ressentem quando outros não fazem o mesmo. Soa injusto a eles que a etiqueta na corporação seja reescrita, considerando que essa geração teve que obedecer a sistemas rígidos por tanto tempo.

8• indivíduos da Geração X guardam um segredo a sete-chaves: eles não se sentem nada confortáveis, ao contrário do que pensam, com a tecnologia, que muda a maneira como as coisas são feitas. Para os boomers, é considerado aceitável dissimular ignorância e pedir ajuda, mas é embaraçoso para a Geração X fazer o mesmo.

9• os colegas da geração boomers são inoportunos: a Geração X acha exagerado o grau de interações que os pais boomers, dos subordinados da Geração Y, realizam, e a maneira como são ignorados em função da constante presença deles no ambiente de trabalho dos filhos.

10• a pressão pelos deveres paternos está no ápice: a Geração X é mais comprometida em despender mais tempo com seus filhos que os pais dela eram, mas isso está ficando cada vez mais difícil.

Seria o momento de eles descerem do vagão corporativo?

Esperamos que não – ao menos para boa parte deles. As corporações precisam muito da liderança que essa geração pode exercer. O que falta é elas criarem um ambiente corporativo que a conduza de forma mais concreta à realização de suas necessidades e materialização de suas preferências.

Líderes eficazes!

Líderes eficazes: por que os extrovertidos nem sempre são os chefes mais bem-sucedidos

Fonte: Universia-Knowledge@Wharton

Costuma-se dizer que o líder é aquele que se levanta, diz o que pensa, dá ordens, traça planos e, em geral, é a pessoa mais extrovertida e que mais se sobressai no grupo. Contudo, nem sempre isso é verdade, conforme mostra uma nova pesquisa sobre liderança e dinâmica de grupo de Adam Grant, professor de administração da Wharton, em parceria com mais dois colegas. Eles desafiaram o pressuposto de que os líderes mais eficazes são os extrovertidos.

Na verdade, há circunstâncias em que os líderes introvertidos muitas vezes são mais eficientes do que os extrovertidos. Tudo depende de quem está sendo liderado, dizem Grant e Francesca Gino, da Escola de Negócios de Harvard, e David Hofmann, da Escola de Negócios Kenan-Flager, da Universidade da Carolina do Norte, ambos coautores da pesquisa citada. O estudo, a ser publicado pelo Academy of Management Journal, tem como título "Revertendo a vantagem da liderança do extrovertido: o papel da proatividade do empregado" [Reversing the Extraverted Leadership Advantage: The Role of Employee Proactivity].

O líder extrovertido é aquele que faz de si o centro das atenções: ele é desinibido, autoconfiante, ousado, gosta de falar e de dominar. A vantagem disso é que ele comunica uma estrutura clara de autoridade e direção. Entretanto, colocar um líder extrovertido para dirigir empregados dotados de iniciativa, que dizem o que pensam, pode acabar em atrito; ao passo que colocar o mesmo grupo sob o comando de um líder introvertido pode dar certo, dizem os pesquisadores. Isso tem implicações para líderes e gerentes de todos os níveis que queiram aprimorar seu estilo de liderança. "Se analisarmos as pesquisas sobre liderança existentes, veremos que a extroversão se destaca como sinal mais consistente e tangível do futuro líder e do líder eficaz", diz Grant. "No entanto, acho essa avaliação incompleta. Ela nos diz pouca coisa sobre situações em que o líder introvertido é mais eficaz do que o extrovertido."

Grant e seus colegas pesquisadores decidiram então examinar a questão pela lente de uma empresa capaz de monitorar facilmente a produtividade e a eficácia de sua equipe: uma franquia de entrega de pizza a domicílio.

"Queríamos estudar uma empresa em que pudéssemos ver, de fato, as diferenças de desempenho, onde as pessoas fizessem praticamente o mesmo trabalho", disse Grant. "Se detectássemos alguma variação na rentabilidade da franquia decorrente da ação do líder ou dos funcionários, teríamos um excelente argumento a respeito do real impacto do líder sobre o grupo."

A ameaça da proatividade

Os pesquisadores usaram dados de uma pizzaria com serviço de entrega a domicílio em todo o território nacional. Foram enviados questionários a 130 lojas; desse total, 57 responderam às perguntas feitas. Participaram das respostas 57 líderes e 347 funcionários. Para ajustar as diferenças de localidade que escapavam à influência dos líderes, os pesquisadores decidiram controlar também o preço médio das pizzas pedidas e o número de horas trabalhadas. Foi solicitado aos líderes que dessem uma nota para o seu grau de extroversão, isto é, que avaliassem em que medida tinham de se esforçar para ser o centro das atenções recorrendo a expedientes como comunicação oral, demonstração de autoconfiança, desinibição e controle da situação. Foi pedido aos funcionários que avaliassem os níveis de comportamento proativo da loja como, por exemplo, a melhoria dos procedimentos, correção de práticas equivocadas, exposição de ideias e opiniões sobre questões relativas ao trabalho.

O que Grant e seus colegas descobriram foi simplesmente uma relação inversa: quando os empregados eram proativos, o líder introvertido os liderava com o objetivo de aumentar os lucros. Quando os funcionários não eram proativos, o líder extrovertido os liderava com o objetivo de elevar os lucros. "O comportamento proativo é muito importante em uma economia dinâmica e cheia de incertezas, mas como o líder extrovertido gosta de ser o centro das atenções, ele geralmente se sente ameaçado por funcionários proativos", diz Grant. "O líder introvertido, por sua vez, é mais aberto às sugestões e estimula o esforço dos funcionários que se empenham em ser mais proativos."

Colocar um líder extrovertido para dirigir uma equipe proativa, diz Grant, pode não só tolher a eficácia da empresa, como também prejudicá-la. "Como o líder extrovertido reage de maneira menos receptiva, os funcionários se sentem desmotivados e menos dispostos a trabalhar duro", diz Grant. "Isso pode também deixá-los menos abertos a compartilhar ideias no futuro, limitando a criatividade e a inovação."

O fato é que os conflitos de personalidade podem levar a uma disputa pelo poder dentro da empresa colocando abertamente a liderança contra os empregados. Isso se aplica, sobretudo, a empresas ou a grupos em que a hierarquia é plana — como no caso, por exemplo, de um funcionário recentemente promovido à chefia; ou em casos em que a competência e as habilidades do novo líder não foram ainda comprovados. Tais situações "têm maior possibilidade de levar o funcionário a um comportamento desafiador, enquanto o líder se sente ameaçado", uma situação conhecida como "incerteza de status", diz Grant.

"Suponhamos que sua franquia seja líder no segmento de entrega de pizza a domicílio. Esse é o seu trabalho em tempo integral. Provavelmente você terá de lidar com estudantes universitários, ou do ensino médio, com diferentes aspirações e que, em alguns casos, não demonstram muito respeito por sua liderança", diz Grant. Nesse momento, um empregado aparece com uma boa ideia que permitirá processar de maneira eficiente os pedidos na noite do Super Bowl; ou então alguém sugere um novo brinde ou uma promoção especial que pode levar o líder extrovertido a pensar que seu "status está sendo ameaçado. Talvez ele até pense: 'Quem manda aqui sou eu. Tenho de deixar isso claro.' Já o líder introvertido, que não se preocupa tanto com posição, status e poder — e que está sempre disposto a gastar mais tempo ouvindo e menos tempo falando — provavelmente processará em silêncio as ideias apresentadas. Esse líder se preocupa menos com as possíveis implicações que as ideias e as atitudes proativas dos funcionários possam ter sobre seu ego e sua imagem."

O desafio da camiseta

A equipe de pesquisadores fez também outro estudo que analisou especificamente o comportamento do líder extrovertido, e não apenas os traços por eles relatados. Foram escolhidos 163 universitários de uma universidade do sul dos EUA que foram então repartidos em membros e líderes de equipes de um grupo que deveria dobrar camisetas. O objetivo era dobrar o maior número possível de camisetas em dez minutos. Quem mais se destacasse receberia como prêmio um iPod.

Alguns estudantes foram escolhidos aleatoriamente para que liderassem de maneira extrovertida ou introvertida suas equipes. Os líderes extrovertidos ouviram histórias de líderes célebres por sua ousadia, capacidade de comunicação e autoconfiança como, por exemplo, Martin Luther King e Jack Welch. Os líderes introvertidos, por sua vez, ouviram histórias de líderes famosos que eram quietos e reservados como Mahatma Ghandi e Abraham Lincoln. Os dois grupos tinham então de refletir sobre uma ocasião em que exerceram a liderança de maneira semelhante. Ao mesmo tempo, dois outros estudantes, "confederados" [ou rebeldes], foram colocados em cada um dos grupos com a missão secreta de agir passiva ou proativamente propondo uma maneira nova e eficiente de dobrar camisetas.

Os pesquisadores constataram uma interação significativa entre a liderança extrovertida e o comportamento proativo coerente com as descobertas feitas no caso da pizza. Quando os rebeldes se comportavam passivamente, as equipes tinham um desempenho melhor sob uma liderança introvertida. "Quando os rebeldes eram proativos, os participantes sentiam que os líderes mais extrovertidos eram menos receptivos às suas ideias, por isso se esforçavam menos", dizem os pesquisadores.

As implicações da luta pelo poder na relação entre líder e empregado, e nas relações trabalhistas, ficaram evidentes, diz Grant. "Em algum momento, a luta pelo poder termina com o líder ratificando sua autoridade e os funcionários dizendo: "Não vamos nos empenhar muito por você.'" Os empregados decidiram, basicamente, que a liderança não era receptiva a boas ideias [...] "Não respeitamos muito o líder. Não queremos que ele apareça na lista dos melhores chefes. Queremos que nossas ideias sejam valorizadas e nossas contribuições levadas em conta."

É interessante que nem os líderes introvertidos, nem os extrovertidos, se mostraram mais produtivos ou rentáveis uns do que os outros. A diferença, de acordo com Grant e seus colegas pesquisadores, ficou por conta da escolha do tipo de líder e dos grupos por eles chefiados.

"Isso mostra que os estilos de liderança, sejam introvertidos, sejam extrovertidos, podem ser igualmente eficazes, contanto que estejam à frente de diferentes grupos de funcionários", diz ele. "Como cientista social, acho extremamente instigante essa situação. É prova de que as pessoas, nas empresas, são de tal modo complexas, que dificilmente alguém poderá dizer que um estilo é sempre mais eficaz do que o outro [...] Nossa pesquisa permite compreender em que circunstâncias um ou outro estilo é eficaz, em vez de submetê-los a testes para descobrir qual o melhor dos dois. Para mim, essa é a maneira errada de lidar com a questão."

Diante dessas conclusões, por que a persistência da ideia tão comum de que os extrovertidos são sempre os melhores líderes? Os autores apontam diversas respostas possíveis. Uma delas diz que os extrovertidos passam sempre uma imagem de mais eficazes graças a um "efeito de aura". "Isso ocorre porque o líder extrovertido se encaixa no protótipo do líder carismático que predomina tanto na cultura ocidental quanto na oriental, sobretudo no mundo dos negócios", dizem os pesquisadores. Uma pesquisa online com 1.500 líderes de salários milionários constatou que 65% consideravam negativa a introversão para quem lidera.

Criando espaço para os empregados

Grant diz que o estudo tem vastas implicações para os líderes de empresa que desejam avaliar seu estilo de liderança e que desejam fazer mudanças nos escalões inferiores da administração. "Costumamos imaginar que temos de ser sempre "para cima", desinibidos e autoconfiantes. Procuramos então motivar os funcionários transmitindo a eles muita empolgação, uma visão clara e direção", diz Grant, "mas há um valor igualmente real no líder mais reservado, mais introspectivo e, em alguns casos, quieto mesmo, porque isso cria espaço para que os empregados dialoguem com ele".

Grant trabalhou com o CEO de uma empresa da Fortune 500 que adotava uma política de silêncio nos primeiros 15 minutos de toda reunião. Não dizia palavra alguma, embora fosse do tipo extrovertido. "Ele dizia que toda vez que se empolgava com uma ideia, tinha a tendência de trabalhá-la a uma velocidade tal que os funcionários se sentiam excluídos", diz Grant. "Por isso, adotou a seguinte estratégia: 'Gente, quero que vocês me digam tudo o que estão pensando. Quero saber quais são suas sugestões, seu feedback, as perguntas que vocês têm. A palavra está com vocês.' Em seguida, ouvia em silêncio e tomava notas."

Pode-se aprender muita coisa quando se dá aos empregados autoridade e autonomia para tomar decisões por conta própria, "permitindo a eles que escolham o que desejam fazer, além de como, quando e onde desejam concluir suas tarefas", diz Grant. "Um dos indicadores mais tangíveis de proatividade se traduz num sentimento de responsabilidade por toda a equipe, departamento ou organização. Quando os funcionários se sentem responsáveis por toda uma unidade, é grande a probabilidade de que eles ampliem o alcance do seu papel assumindo coisas que vão além da descrição do seu trabalho específico."

O que os gerentes devem fazer para pôr em prática algumas das lições do estudo? No momento em que os futuros membros da equipe apresentarem as habilidades e o conhecimento requeridos, os líderes podem avaliar de forma explícita a personalidade de cada um deles e fazer a escolha final levando em conta o perfil de empregados e gerentes na formação das equipes, de modo que apresentem o melhor resultado possível. "No caso dos líderes extrovertidos, se tenho oportunidade, costumo convidá-los a assumir os grupos de funcionários menos proativos, porque creio que eles estão mais dispostos a trabalhar com um líder que se impõe, de visão clara. Esse tipo de funcionário gosta de sentir a energia que vem do chefe, de sair um pouco da zona de conforto em que costuma trabalhar."

Como identificar os funcionários que se darão melhor com um líder introvertido no comando? Vendo e ouvindo, diz Grant. "O funcionário proativo, por definição, passa mais tempo e gasta mais energia agindo — seja apresentando ideias, propondo novos processos de trabalho, ficando até mais tarde para ajudar os colegas ou fazendo até mesmo coisas que vão além das suas atividades em busca de feedback. Quem age assim logo fica conhecido."

O líder extrovertido precisa também de cautela na hora de delegar responsabilidade aos empregados proativos, diz Grant. É importante que eles sejam alocados em áreas onde suas ideias possam avançar ou onde queiram assumir maiores responsabilidades. Esses líderes devem também solicitar feedback, positivo ou negativo, e acolhê-lo com atenção. Há empresas que recorrem a pesquisas de feedback de 360 graus, mas esse é um recurso difícil de usar em grupos pequenos. "Pedir dicas de mudanças aos funcionários queima muitas etapas", diz Grant. "Com isso, o líder aprende de fato e criam-se oportunidades para os empregados contribuírem onde quer que estejam alocados e a qualquer momento."

Visite: http://www.wharton.universia.net/index.cfm?language=portuguese

Seis consejos para explotar al máximo sus competencias y ser feliz!

Tal Ben-Shahar es un profesor de la Escuela de Negocios de Harvard. Su curso sobre felicidad y psicología positiva es el más popular que ofrece la universidad. A continuación, se mencionan seis consejos sobre cómo lograr el estado de ánimo adecuado para desempeñarse de acuerdo a su potencial.

1. Permítase ser humano. Cuando aceptamos las emociones – como el miedo, la tristeza o la ansiedad – como naturales, somos más propensos a superarlas. Rechazar nuestras emociones, positivas o negativas, conduce a la frustración y la infelicidad.

2. La felicidad se encuentra en la intersección entre el placer y el significado. Ya sea en el trabajo o en el hogar, el objetivo es realizar actividades que sean personalmente significativas y agradables. Cuando esto no es posible, asegúrese de tener reforzadores de la felicidad , momentos a lo largo de la semana que le aporten placer como significado.

3. Tenga en cuenta que la felicidad depende principalmente de nuestro estado de ánimo, no del estado de nuestra cuenta bancaria. Salvo en circunstancias extremas, nuestro nivel de bienestar está determinado por aquello en lo que elegimos enfocarnos, y por nuestra interpretación de los acontecimientos externos. Por ejemplo, ¿Cómo vemos el vaso, medio lleno o medio vacío?¿Vemos al fracaso como algo catastrófico, o como una oportunidad de aprendizaje?

4. ¡Simplifique! Estamos, en general, demasiado ocupados tratando de hacer cada vez más actividades en menos tiempo. La cantidad influye en la calidad, y comprometemos nuestra felicidad cuando tratamos de hacer demasiado.

5. Recuerde la conexión mente-cuerpo. Lo que hacemos — o no hacemos — con nuestro cuerpo influye en nuestra mente. El hacer ejercicio regularmente, dormir lo suficiente y comer saludablemente lleva tanto a la salud física como mental.

6. Exprese agradecimiento cuando sea posible. Muy a menudo damos por sentado nuestras vidas. Aprenda a apreciar y a disfrutar las cosas maravillosas de la vida, desde las personas hasta la comida, desde la naturaleza a una sonrisa.

Por falar tanto de Aparências...!

Malcolm Forbes conta que uma senhora, usando um vestido de algodão já desbotado, e seu marido, trajando um velho terno feito à mão, desceram do trem em Boston, EUA, e se dirigiram timidamente ao escritório do presidente da Universidade Harvard.

Eles vinham de Palo Alto, Califórnia e não haviam marcado entrevista.
A secretária, num relance, achou que aqueles dois com aparência de caipiras do interior, nada tinham a fazer em Harvard.

– Queremos falar com o presidente – disse o homem em voz baixa.

– Ele vai estar ocupado o dia todo – respondeu rispidamente a secretária.

– Nós vamos esperar.

A secretária os ignorou por horas a fio, esperando que o casal finalmente desistisse e fosse embora. Mas eles ficaram ali, e a secretária, um tanto frustrada, decidiu incomodar o presidente, embora detestasse fazer isso.

– Se o senhor falar com eles apenas por alguns minutos, talvez resolvam ir embora – disse ela.

O presidente suspirou com irritação, mas concordou. Alguém da sua importância não tinha tempo para atender gente desse tipo, mas ele detestava vestidos desbotados e ternos puídos em seu escritório. Com o rosto fechado, ele foi até o casal.

– Tivemos um filho que estudou em Harvard durante um ano – disse a mulher. Ele amava Harvard e foi muito feliz aqui, mas, um ano atrás ele morreu num acidente e gostaríamos de erigir um monumento em honra a ele em algum lugar do campus.

– Minha senhora – disse rudemente o presidente –, não podemos erigir uma estátua para cada pessoa que estudou em Harvard e morreu, se o fizéssemos, este lugar pareceria um cemitério.

– Oh, não – respondeu rapidamente a senhora. Não queremos erigir uma estátua. Gostaríamos de doar um edifício à Harvard.

O presidente olhou para o vestido desbotado da mulher e para o velho terno do marido, e exclamou:

– Um edifício! Os senhores têm sequer uma pálida idéia de quanto custa um edifício? Temos mais de sete milhões e meio de dólares em prédios aqui em Harvard.

A senhora ficou em silêncio por um momento, e então disse ao marido:

– Se é só isso que custa para fundar uma universidade, por que não termos a nossa própria?

O marido concordou. O casal Leland Stanford levantou-se e saiu, deixando o presidente confuso.

Viajando de volta para Palo Alto, na Califórnia, eles estabeleceram ali a Universidade Stanford, em homenagem a seu filho, ex-aluno de Harvard

Foi-se o tempo em que as empresas de TI ...!

Foi-se o tempo em que as empresas de TI só contratavam os profissionais de TI que possuíssem diploma de nível superior na área. Hoje, não mais.

O mercado de tecnologia está empregando gente que optou por não seguir a formação convencional. Essa é uma nova tendência. As empresas buscam os profissionais com os conhecimentos que atendam às suas necessidades, independentemente da forma como esse conhecimento foi adquirido, seja dentro ou fora da universidade ou por meio de certificações e cursos em ferramentas específicas.

Com a dificuldade das universidades em acompanhar as constantes mudanças do mercado de TI, elas, muitas vezes, formam profissionais com muitas carências de conhecimentos tecnológicos e, portanto, muito distantes do que as empresas precisam.

Com isso, surgem dois cenários. No primeiro deles, as empresas absorvem graduados em universidades e investe em forte treinamento para que esses profissionais obtenham a devida atualização quanto ao que o mercado pede, na prática.

E existe outra realidade, que vem ganhando muita força: a valorização do conhecimento, não importando com a sua origem. Não é que as empresas tenham deixado de valorizar a formação educacional em nível superior. Apenas elas  não consideram apenas isso. O curso superior por si só já é suficiente para contratar um profissional.

 Um exemplo disso ocorre na FingerTips, empresa sediada em São Paulo, especializada no desenvolvimento de aplicativos móveis, sobretudo para  iPhone e iPad. Cerca de 80% das ferramentas produzidas são para esses produtos da Apple. A outra parte envolve a promissora plataforma Android, do
 Google.

Seu dono, Breno Masi, não só diz que não se importa com diploma de nível superior em curso de TI quando contrata um funcionário para o seu negócio, como também não incentiva que os seus atuais colaboradores invistam nesse tipo de formação convencional. Pelo menos, não nas carreiras de TI,
 ministradas nas escolas.

 “Quando eles [desenvolvedores que trabalham na empresa] me perguntam se precisam fazer faculdade, eu digo que podem fazer, mas os oriento a  procurarem uma área diferente, como Matemática, Física, Meteorologia, Economia ou Administração de Empresas. Com essas formações, desenvolverão
raciocínio, lógica etc.”.

Para Masi, não basta o candidato dizer que se formou na universidade em um curso de tecnologia. É preciso comprovar o conhecimento. “O mais importante  é o portfólio. É o que o mercado valoriza, verdadeiramente. Não adianta dizer que conhece e que estudou nessa ou naquela universidade. Precisa é ter aplicativos publicados, comprovar iniciativas importantes realizadas. Não só para desenvolvedores de aplicativos, mas para qualquer área”, afirma.

A FingerTips, diz Masi, só exige formação superior convencional para cargos como arquiteto de informação ou gerente de projetos. Apenas para essas  funções, a empresa busca gente graduada e pós-graduada.

 “A melhor forma de conseguir emprego é mostrando que sabe fazer. Eu vejo na Apple Store um trabalho publicado, convido o autor para almoçar e faço a  proposta para trabalhar conosco. Eu nem pergunto de curso superior. Pelo nível do teste eu o contrato. Tenho os três maiores programadores de iPhone no país. Eles preparam aulas e as ministram aos demais funcionários”,  revela.

Uma das razões para que o “canudo” caísse no conceito de muitas empresas é que os cursos superiores de tecnologia não conseguem acompanhar as necessidades do mercado.

“O pessoal dá teoria, método, mas falta atualização com aquilo que o mercado pede. Os professores têm de se reciclar. Eles dão CS3, CSS e nada de HTML5. A faculdade de TI tem que se reformular. Tem uma em cada esquina, e os alunos só estão em busca de diplomas. Na OAB, ao menos há um filtro”,  reclama Masi.

Outra empresa que também vem investindo na contratação de profissionais sem exigência de nível superior é a Tata Consultancy Services Brasil.

“Dependendo da complexidade e senioridade da posição, contratamos pessoas com curso superior ou em andamento, mas no geral damos oportunidades para profissionais sem nível superior, que possuam cursos e certificações em  nível técnico profissionalizante” , revela a gerente de RH, Elizabeth Loureiro.

 A mesma estratégia é adotada na Essence, empresa de consultoria e outsourcing, especializada em TI para negócios, que não tem nenhum problema em contratar alguém que não tenha diploma de graduação na área.

Paulo Roberto - Tecnólogo em Gestão de RH - www.rhproativo.xpg.com.br