Faço uma releitura do artigo escrito mais lido no meu Blog!
Numa segunda-feira, logo cedo, o Diretor
entra na sala do Zé. O susto foi grande.
— Zé, bom dia. Vamos começar a implantar o RH.
Vai pensando nisso!
Quando alguém de RH “sai
da caixinha”, começa a perceber que os processos de gestão de recursos humanos
residem, essencialmente, na liberdade de criação. Ressalvados os aspectos
legais que regem as relações trabalhistas, previdenciárias e sindicais, todos
os demais processos estão abertos à inovação.
Formulação,
desenvolvimento, aplicação e validação. Pronto. Mais uma ferramenta de gestão
de recursos humanos acaba de nascer.
O que se observa
nos processos e ferramentas de RH existentes é a ideia central do produto e dos
resultados que se pretende alcançar: avaliar e descrever cargos, medir
desempenho, avaliar capacitação e perfil psicológico, construir indicadores,
pesquisar satisfação interna e clima organizacional, entre outros.
A forma de fazer,
no entanto, depende da nossa capacidade criativa. Ou caímos na mesmice, ou
articulamos novas ideias.
Você não vai
inventar uma nova fórmula estatística para calcular uma média ponderada, por
exemplo. Mas pode, perfeitamente, refinar o seu olhar e atribuir novas
interpretações aos resultados obtidos a partir das amostras analisadas.
Para iniciar a
implantação de uma área de RH de forma prática e tecnicamente sustentável,
imaginemos que o Diretor administre uma fábrica familiar de embalagens para
cosméticos, com cerca de 120 colaboradores — 90 deles atuando diretamente nas
linhas de produção.
A área de
documentação, registros e folha de pagamento é terceirizada, e apenas um
funcionário, o Zé, responde pelo Departamento Pessoal. Por onde ele deve
começar?
Vamos ajudar o Zé
nessa empreitada: implantar o RH.
O primeiro passo é
realizar um diagnóstico organizacional, compreendendo profundamente a estrutura
da empresa e os seus sistemas de negócio. Essas informações são essenciais e
devem ser obtidas junto aos colaboradores estratégicos, por meio de entrevistas
e/ou questionários de diagnóstico previamente elaborados.
Consideram-se
colaboradores estratégicos aqueles que ocupam cargos de gestão ou atuam em
funções de assessoria na formulação de diretrizes e no suporte às decisões. Mas
como elaborar esse questionário?
O questionário de
diagnóstico deve permitir compreender o planejamento estratégico, a visão que
gestores e assessores têm da empresa, do mercado em que atua e da concorrência.
Quais são os desafios e perspectivas? Como funcionam e como são avaliados os sistemas
de informação, métodos e processos de trabalho? De que forma a área de RH pode
contribuir para o crescimento da empresa?
Na sequência, Zé
deve definir, junto à Direção, a missão e os valores da empresa, segundo a
visão dos sócios.
A partir daí,
chega-se às competências essenciais — aquelas desejáveis e comuns a todos os
colaboradores, independentemente do nível hierárquico. São essas competências
que permitem à empresa diferenciar-se no mercado.
É comum que muitas
organizações definam competências genéricas e óbvias, como orientação para
resultados, foco no cliente, proatividade e resolução de problemas. A
verdadeira diferença está em saber trabalhar essas competências de acordo com o
contexto da empresa e com os recursos humanos disponíveis ou necessários.
Com as
competências essenciais definidas, Zé já pode desenvolver o seu primeiro grande
produto: um sistema de gestão e avaliação de desempenho.
Cada competência
pode ser transformada em um fator de avaliação comum a todos os colaboradores.
Podem ser elaborados, por exemplo, dois formulários: um para gestores e outro
para não gestores. Supondo cinco competências essenciais comuns aos dois grupos
e outras cinco específicas para cada um, basta formular, desenvolver e validar
a metodologia de avaliação e ponderação.
Antes de avançar
para outros processos, é fundamental conhecer a percepção dos colaboradores:
como eles veem a empresa e o próprio Zé. Para isso, deve-se medir o grau de
satisfação, relacionamento e motivação em relação ao ambiente interno, tanto
setorial quanto coletivo. Assim nasce a pesquisa de satisfação e clima organizacional.
O questionário
deve mapear fatores críticos do momento motivacional, identificando pontos
fortes, deficiências, expectativas e aspirações. A partir das análises, será
possível estabelecer prioridades de intervenção.
Muito trabalho,
não é, Zé? Mas vamos continuar.
O próximo passo é
formular, desenvolver e validar novos critérios para os planos de cargos,
carreiras e salários. Comece definindo os grupos ocupacionais (gestores,
administrativos, operacionais, vendas, etc.) e os objetivos do novo modelo:
descrições de cargos orientadas a processos, competências técnicas e funcionais
claras, critérios de mobilidade, políticas de valorização, reconhecimento e
progressão salarial baseadas em critérios legítimos.
Com as descrições
de cargos, será possível mapear o nível de conhecimento e envolvimento dos
colaboradores nos processos, identificar o banco de conhecimentos existente e o
desejável, apoiar a classificação por níveis (Júnior, Pleno e Sénior) e
estruturar programas de capacitação.
Agora, Zé, conheça
os sistemas públicos de avaliação e classificação de cargos. Adote e customize
um deles, ou desenvolva uma metodologia própria, validada com base nos
conhecimentos adquiridos.
Para validar os
planos de cargos, carreiras e salários e definir uma política salarial alinhada
ao mercado, realize uma pesquisa salarial e de práticas de RH, envolvendo
empresas concorrentes e organizações da região que influenciem o mercado de
trabalho local.
Elabore relatórios
gerenciais de acompanhamento dos processos criados e solicite à empresa
terceirizada a emissão de dados com base nos sistemas de cadastro e folha de
pagamento.
A essa altura, Zé,
já foram estruturados seis processos básicos de gestão de pessoas:
Manter pessoas:
satisfação interna e clima organizacional;
Conhecer pessoas:
avaliação de desempenho;
Recompensar
pessoas: cargos e remuneração;
Atrair pessoas:
competências para recrutamento e seleção;
Desenvolver
pessoas: programas de capacitação;
Monitorar
pessoas: acompanhamento e verificação de
resultados.
Zé, está a um
passo de transformar o Departamento Pessoal num verdadeiro Departamento de
Gestão de Pessoas.
E, se surgirem
dúvidas ao longo do caminho, não hesite: contrata um bom Consultor de RH para
apoiar essa
jornada.
