Área de Recursos Humanos: Eliminar ou Inovar

Finalmente um bom artigo e boas informações para provocar uma discussão no modus operandi do mundo de recursos humanos. Não concordo com tudo que foi postado pelo autor, mas em grande parte. Segue o artigo postado por  Marco Antonio Lampoglia*

Área de Recursos Humanos: Eliminar ou Inovar


Recentemente tive a oportunidade de participar de um simpósio - patrocinado pela Society for Human Resource Management ( www.shrm.org ), entidade que congrega 225.000 associados - com estudiosos de gestão de pessoas e debatemos sobre o futuro da área de RH. Gostaria de compartilhar com o leitor uma síntese das discussões para que possa refletir e analisar o momento de mudanças que estão acontecendo em inúmeras organizações espalhadas pelo mundo, inclusive aqui no Brasil.

Na seleção de pessoas foi dada a importância para encontrar pessoas que tragam atitudes exemplares e que se sintam desafiadas por problemas e que queiram contribuir por conta própria para a solução. A seleção inteligente de pessoas deve levar em consideração objeto da paixão do candidato e muitas empresas citadas selecionam de acordo com valores e atitudes e não segundo seus conhecimentos e experiência no ramo. A seleção de pessoal deve ser feita por equipes locais e não pelos chefes e especialistas de RH. Quando se quer um excelente desempenho, os colaboradores se preocupam demais com os colegas e, assim, identificam-se mais fortemente uns com os outros. Empresas citadas como Google, Egon e a brasileira Semco, os candidatos se submetem a várias entrevistas em grupo ou conversas individuais para que o time tome a decisão. Um diretor executivo da Google foi citado dizendo: “Aqui na Google eu não tenho sequer o poder de contratar a minha secretária. Assim como todos os funcionários, também ela deve ser selecionada pelo time”.

Outra discussão foi que as atividades das empresas associadas ao planejamento de carreiras, por exemplo, atualização de perfis por competência (altamente burocrático), seja inteiramente eliminada. Acredita-se que colaboradores talentosos direcionam as suas carreiras ao seu modo, não se deve planejar e organizar de modo patriarcal as carreiras das pessoas. O que vale dizer que a burocracia dos RH se tornou tão excessiva que os processos se tornaram insustentáveis na maioria das organizações. Portanto todo o processo de carreira tem que estar nas mãos do funcionário.

Outro tema muito discutido foi que organizações ainda tayloristas dão muito valor a treinamentos presenciais e a distância sem aplicabilidade prática e avaliações de aprendizagem com resultados mensuráveis para a confirmação das competências adquiridas ou desenvolvidas - principalmente para treinamentos comportamentais. Os métodos aplicados por especialistas dentro das empresas e principalmente por treinadores externos (consultorias) são pouco aplicáveis à realidade das organizações tornando-se questionáveis na maioria dos casos. A formação e o treinamento tem que promover a experimentação prática, feedback e reflexões críticas e desafiadoras para isso. É fato que nós aprendemos muito mais quando discutimos nosso trabalho com outras pessoas, tomamos decisões relevantes por nossa conta e ficamos sabendo pelos outros se o que decidimos foi certo ou errado. “O melhor treinamento é aquele que é seguido diretamente por ações que apliquem a capacidade aprendida e apreendida”. Em algumas empresas pioneiras também se utiliza para a promoção de talentos um “modelo de mentores” que independe da função do RH e da hierarquia de comando: colaboradores novos nas funções ou recém-ingressados são assessorados por mentores e não chefes, que são corresponsáveis pelo desenvolvimento do funcionário (o grupo Algar faz isso muito bem).

Os departamentos de RH em muitas empresas no Brasil ainda analisam necessidades de treinamento, administram perfis de competência, exaltam determinados fornecedores de treinamento que não agregam valor prático e mensurável e administram orçamentos de treinamentos restringindo a responsabilidade de gestores e equipes e centralizam as decisões de modo inadmissível. O princípio é elaborar um plano de ação individual de treinamento que contenha ações treinadas por mentores e pelos próprios colegas de trabalho. O treinamento, portanto deve ser executado por colegas para colegas de trabalho. Na Dell, a maioria dos treinamentos é ministrada pelos chefes resultando em um grande aprendizado pelos gestores e especialistas que ensinam e aprendem métodos e metodologias que passam por uma seleção rigorosa. Treinamentos adquiridos externamente devem ser assumidos e pagos pelos próprios gestores e equipes. O departamento de RH pode prestar no máximo assessoria para identificar quem melhor possa oferecer o serviço.

Segundo os participantes do referido simpósio o taylorismo está sendo deixado para trás e Recurso Humanos deve estimular a auto realização, o crescimento pessoal e o prazer com o trabalho e que deem uma contribuição social inovadora o que é uma meta relativa. Alguma novidade para você, leitor, nesse contexto?

*Autor: Marco Antonio Lampoglia
Psicólogo, filósofo, mestre e doutor em Administração e consultor em Gestão
Estratégica e Liderança.
Diretor da Active Educação e Desenvolvimento Humano
Contatos : activetreinamento@activetreinamento.com.br
Site : www.activetreinamento.com.br