Como montar uma fábrica de líderes - GE

Apenas dez CEOs, em 120 anos de empresa. Por essa solidez e continuidade no comando, a General Electric é reconhecida no mercado pelos seus líderes.Na simultânea A fábrica de líderes: Como identificar, desenvolver, engajar e reter líderes, o vice-presidente de Cidadania Corporativa e presidente da Fundação GE (EUA), Bob Corcoran, explicou que, em mais de um século de atuação, a empresa sempre buscou pessoas inteligentes e com paixão por encontrar soluções e devolver resultados. 

"Nosso sistema administrativo não está na cultura de um líder apenas, mas de todos os líderes. O bem da companhia é mais importante que o do indivíduo", ressaltou Corcoran. Apesar das mudanças de cenário ao longo dessa longa trajetória, ele observou que a liderança mantém a mesma clareza, visão e padrão como seu fio condutor.

 Nessa política, as seções corporativas delineiam a forma coerente de administração e se dividem em várias áreas como Planejamento Estratégico, Tecnologia, Meio Ambiente e Recursos Humanos, envolvendo todos os business da companhia.A seção dedicada ao RH é de onde se desenvolvem os futuros líderes.  

“De janeiro a maio, todos os funcionários participam do processo descrevendo suas realizações, pontos fortes e fracos, objetivos de carreira. Em fevereiro e março há uma revisão e análise dessas informações, de baixo para cima, com início no primeiro nível gerencial. Em abril e maio é a vez de o CEO dedicar entre 40 e 48 horas ao processo de avaliação”, detalhou Corcoran. 

O executivo fez questão de frisar que toda equipe é envolvida e a escolha de um líder é prioridade essencial para a organização. “Se procuramos novos talentos em uma universidade, por exemplo, vislumbramos pessoas impacientes, que realizam algo a mais que o necessário. Indo para a empresa passam por dois anos de formação. E, aos poucos, são expostas ao business. Quando estão aptas a assumir um posto de gerência, já estão imersas na cultura da empresa.” 

Nesse contexto, o líder de RH tem o papel de parceiro, defensor dos funcionários e mantenedor da chama do processo de liderança acesa na equipe. “Ele precisa ter credibilidade junto ao CEO. Deve ter um papel crítico e dizer coisas desagradáveis para o CEO, no momento certo, e não apenas pontuar coisas bonitas. Precisa dar ideias e sugestões. Isso configura uma parceria”, enfatizou Corcoran. 

Quanto ao futuro, apesar das mudanças trazidas pela tecnologia, que dão mais agilidade no acesso à informação, ele prevê que os líderes deverão continuar a ser reconhecidos pelos seus seguidores. “Não por aqueles que apenas obedecem, mas pelos que compartilham suas ideias com ele.”

 Fonte: Jornal do CONARH

Autor: ABRH-SP

A Geração Y nunca existiu!

Com um prefácio de Nitya Rios - Coordenadora de Imprensa um artigo "diferente" (até que enfim) da Geração Y. Seguem os textos da Nitya e do Eduardo Ferraz - Consultor de Gestão de Pessoas:

Uma pesquisa sobre o mercado de trabalho no Brasil avaliou que os jovens brasileiros estão infelizes com o emprego e que muitos deles se sentem “pressionados” com a carga horária exigida pelas empresas.

Em contra partida, outra pesquisa afirma que, até 2015, o país terá em aberto mais de 8 milhões de vagas.

Neste cenário, ficam preocupações:

Os jovens estão preparados para preencher esse gap?

O problema está no perfil da geração Y?

São as empresas que deixam de procurar os profissionais nos lugares certos?

Cabe às empresas “formarem” esses futuros profissionais?

Eduardo Ferraz, consultor em Gestão de Pessoas com foco na Neurociência Comportamental, abre uma porta para encontrar todas as respostas: “NÃO EXISTE, E NUNCA EXISTIU, ESSA CLASSIFICAÇÃO DE GERAÇÕES POR ANO DE NASCIMENTO. A “TAL” GERAÇÃO Y, PESSOAS IMPACIENTES, EXIGENTES E AMBICIOSAS, SEMPRE ESTEVE PRESENTE NO MERCADO DE TRABALHO. ASSIM COMO TAMBÉM OS  PROFISSIONAIS ACOMODADOS E OBEDIENTES”, alfineta.

Ferraz defende que a solução está no desenvolvimento de uma nova visão na área de RH, capaz de interpretar as necessidades, a personalidade e as atitudes das pessoas, independente da geração, e que conte com o engajamento do presidente ou dos cabeças da organização  no processo seletivo e na gestão do dia a dia para não perder os mais talentosos e estimular os medianos a produzirem e trabalharem mais felizes.

A GERAÇÃO Y NUNCA EXISTIU

A rotatividade é alta, os jovens estão infelizes nas empresas que trabalham, e muitos insistem – como álibi, em culpar a chamada "geração Y"

A GfK, empresa especializada em pesquisas de mercado em âmbito mundial, desenvolveu um estudo envolvendo 29 países para analisar a satisfação dos jovens no mercado de trabalho. Entre os dados obtidos, um item chama a atenção: 39% dos entrevistados estão infelizes com o equilíbrio entre a vida pessoal e profissional. No Brasil, o descontentamento com a qualidade de vida é ainda mais impressionante: 59% dos jovens brasileiros têm “frequentemente” ou “quase sempre” esse sentimento.

Outro ponto surpreendente do estudo global é que 37% dos pesquisados alegaram que foram “forçados” a aceitar o trabalho no qual estão por causa da economia do seu país. Já entre os brasileiros, esse índice é mais baixo, 27%, por conta do aquecimento econômico. Só que aí, a tristeza fica para as corporações. Apesar das boas perspectivas de mercado, 69% das empresas, participantes de um estudo realizado pela CNI (Confederação Nacional das Indústrias), em abril deste ano, afirmaram que têm muita dificuldade em contratar mão-de-obra qualificada. Para agravar, até 2015, o país precisará de 8 milhões de novos empregos formais - 1,9 milhão ainda em 2011.

A solução encontrada pelas empresas nacionais para atenuar esse “apagão" de mão-de-obra tem sido contratar pessoas cada vez mais jovens. A tal geração Y – segundo os teóricos, pessoas intolerantes, impacientes e ambiciosas, que não param nos empregos e ficam desmotivados com muita facilidade. Neste contexto, acredito que essa história de geração X e Y (e agora Z) é uma simplificação que tem sido utilizada como um álibi para explicar as dificuldades em se reter pessoas. Na Espanha, por exemplo, como o desemprego entre os 18 e 24 anos é de quase 50% (no Brasil não chega a 15%) a rotatividade é baixíssima e os jovens que conseguem um emprego fazem o máximo para mantê-lo. Será que não há geração Y lá e em outros países com alto desemprego?

A resposta é que o contexto muda, e as pessoas simplesmente se adaptam conforme o novo ambiente. Ou seja, sempre houve - há 30 ou 50 anos atrás, indivíduos impacientes e ambiciosos, como também os tranquilos e estáveis. Só que as regras eram outras, pois se cobrava resultados em longo prazo e, mesmo os agitados, se conformavam em ter um ou dois empregos durante a vida. Hoje a realidade é outra. Se uma empresa no Brasil contrata alguém que além de um bom currículo seja impaciente, ambicioso e competente e não dá oportunidades claras de crescimento, o que ocorre? Esse profissional arrumará outro emprego em pouco tempo! Seria um milagre se ele ficasse alguns anos (como ocorria há 30 anos) esperando ser notado, num mercado com desemprego baixíssimo e com enorme falta de mão-de-obra qualificada. Não cuidou bem, eles se mandam e aí aparece a clássica explicação: 'é que ele é da geração Y'. Aqui prevalece uma regra simples: tigre precisa de carne, não de alpiste.

Os funcionários em sua empresa não são x, y, z ou qualquer outra classificação, mas pessoas mais ou menos resilientes; mais ou menos agressivas; mais ou menos ambiciosas; e isso está ligado tanto com a personalidade (que mudará pouco) quanto com a atividade econômica (que continuará mudando muito). Se houver uma crise grave e o desemprego crescer, a geração "Y" desaparece e o jovem, antes exigente, aceitará o emprego que aparecer, ficando por lá até a situação melhorar. Sempre foi assim e sempre será.

O problema apontado pela pesquisa reflete o despreparo que sofrem muitas empresas, que não têm sabido escolher profissionais com perfis comportamentais adequados para cada função. A empresa contrata errado, o contratado fica infeliz (ele também não sabe o porquê), vai para outra empresa e ciclo vicioso se repete. A solução está no desenvolvimento de uma nova visão na área de Recursos Humanos, capaz de interpretar as necessidades, a personalidade e as atitudes das pessoas, independente da idade.

Para tanto, autoconhecimento e feedback 360 graus com frequência resolvem a maioria dos problemas. Infelizmente o processo de autoconhecimento e feedback interno ainda são vistos como uma atividade chata e até como desperdício de tempo. Para quebrar este paradigma, a participação e o comprometimento do CEO com o processo é indispensável, pois o exemplo vem de cima. Ele tem que demonstrar - a começar por si, que as pessoas certas nos lugares certos é o que fazem uma empresa ter alta performance, o resto é discurso.

Eduardo Ferraz é consultor em Gestão de Pessoas e especialista em treinamentos e consultorias “in company”, com aplicações práticas da Neurociência comportamental, possuindo mais de 30.000 horas de experiência prática. É pós-graduado em Direção de Empresas, especializado em Coordenação e Dinâmica de Grupos e autor do livro “Por que a gente é do jeito que a gente é?”, da Editora Gente.

 Maiores informações, acesse www.eduardoferraz.com.br