Vídeo 03 Rhecados

As primeiras Descrições de Cargos (106 anos atrás)

Frederick Winslow Taylor, engenheiro mecânico estadunidense, além de ser um dos primeiros ensaístas da remuneração variável, também contribuiu para a formatação dos primeiros desenhos voltados à descrição de cargo. Concebidos dentro de uma formatação mecanicista e simplificadora, sobre a forma como os cargos devem ser desenhados para atender os requisitos de desempenho no trabalho e na eficiência organizacional, recomendava a decomposição do trabalho e a descrição pormenorizada das funções integrantes dos cargos. Isso aconteceu em 1911.

Vamos entender que um conjunto de tarefas forma uma função. Um conjunto de funções forma um cargo. Um cargo é um conjunto de funções e função é um conjunto de tarefas. Um cargo gera postos de trabalho (total de funcionários por cargo). Na visão de Frederick, decomposição do trabalho consistia no número de funções que deveria compor um cargo. 

O número de funções deveria ser reduzido para que pudessem ser 

aprendidas muito rapidamente por um trabalhador. 

Dessa forma, os ocupantes (postos de trabalho) do cargo não tinham a visão completa da linha de produção e, por conseqüência, não tinham a oportunidade de desenvolverem e ampliarem os conhecimentos relativos à sua atividade produtiva. Desse princípio nasceu a separação entre o trabalho manual e o trabalho intelectual.

A definição era clara e precisa para “o que fazer” e para “como fazer”. “Para que fazer” cabia ao trabalho intelectual.

É bom lembrar que Frederick não estimulava trabalho em equipe, pois, no seu entender, reunidos, os trabalhadores tornam-se menos eficientes do que quando a ambição de cada um é pessoalmente estimulada.

Vocês já não leram algo a respeito desse pensamento de Frederick, quando tratamos de gestão por competências e remuneração estratégica? Por essas e outras, a gestão por competências é um dos processos mais aclamados e também mais criticados pelos especialistas em Gestão de Pessoas e de empresas.

Tradicionalmente, é com base no desenho estruturado de um cargo que identificamos sua importância no contexto organizacional e sua contribuição para o alcance dos objetivos determinados pelo planejamento estratégico. Através das especificidades apontadas, fixamos patamares salariais e elencamos os conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias ao desempenho adequado.

Muito se fala na substituição da palavra cargo pela palavra pessoa quando se trata de gestão por competências. Certa vez, ouvi de um profissional de RH de uma multinacional a seguinte frase: “Em nossa empresa nós não damos muita importância para descrição de cargo” (concordo, se falarmos de modelitos chatos, copiados, insossos e com pouquíssimo conteúdo de valores e processos). 

Agora, como lidar com a ISO 9001/6.2 se não conhecermos as competências/pré requisitos de ocupação, necessários para a execução dos processos? Como vamos aplicar programas de treinamento e desenvolvimento adequados e necessários para a aquisição, manutenção e/ou atualização dessas competências/pré requisitos?

Quando sua empresa vai abrir uma filial ou expandir as linhas de produção e/ou administração, você RH, anuncia que precisa de dois josés, quatro marias, seis antonios e duas suzanas ou você anuncia que precisa de dois engenheiros mecânicos, quatro analistas de sistemas, seis assistentes administrativos e duas secretárias? Engenheiro Mecânico com qual especialidade e conhecimentos?, Analistas de Sistemas com quais domínios de TI? Assistentes Administrativos com quais habilidades? Secretárias com o domínio de quais idiomas?

A descrição de cargo é uma excelente ferramenta para o uso cotidiano nas áreas de treinamento e desenvolvimento, recrutamento e seleção, planos de carreira, definição de competências necessárias e desejáveis, pesquisas salariais, definição de nomenclaturas, mapeamento e redesenho de processos, planos ergométricos e planos de segurança no trabalho. Desde que bem estruturada. Daí a importância de uma descrição clara e concisa. 

O desenho do cargo “constitui uma das maiores fontes de expectativas e de motivação na organização” (Chiavenato, 1999).

Até, mais ou menos vinte anos atrás, o desenho de um cargo era apontado como fator limitante à iniciativa e à criatividade. Na medida em que se estabelece o que alguém deve fazer, dificilmente este alguém fará além do que está estabelecido que faça. Principalmente nas áreas de produção (com o apoio do sindicato) e na área pública em geral.

Como conciliar as novas demandas organizacionais, por respostas rápidas e flexíveis, contrapondo à rigidez dos desenhos de cargos? 

Descrição de Cargo é o detalhamento sequencial e lógico das funções e tarefas que formam a atividade de um cargo. Ao descrever um cargo é preciso conhecê-lo em seu íntimo, em seu dia a dia, em seu ambiente de trabalho, na sua contribuição para o todo. Para descrevê-lo, formule e desenhe questionários customizados e voltados aos grupos ocupacionais a serem descritos e às particularidades da sua empresa. Complemente os questionários com entrevistas e observações locais.

 Foque Ação, Método e Resultado

Ao mapear os conceitos de valor das funções integrantes, procure dividi-los em tarefas/processos que criam valor, tarefas/processos que não criam valor, porém são necessárias e tarefas/processos que não criam valor e podem ser eliminadas através de tecnologia. Desenhe e separe funções específicas e funções corporativas. Funções corporativas são as tarefas/processos que não criam valor, porém são necessárias. São comuns a quase todos os cargos (atender telefone, arquivar documento, anotar e transmitir recados, limpar ferramentas após o uso,...).

Dê destaque a processos. Faça descrições de cargo focadas em processos 

e que possam ser atualizadas online!

A descrição dos cargos deve ser clara e concisa. Evite textos longos e emendados por verbos no gerúndio, que tornam a leitura chata e sonolenta com tantos “ando”. Procure utilizar sempre no início de cada frase/processo, verbos no infinitivo.

A definição das nomenclaturas deve ser realizada apenas na fase final da elaboração da descrição dos cargos, quando já se tem uma boa visão das ocupações existentes na empresa. Na definição das nomenclaturas procure dar títulos compatíveis com o mercado de trabalho e que sejam de fácil identificação quando for classificá-los com os números do CBO – Código Brasileiro de Ocupações.

Evite descrever um cargo em todas as suas graduações válidas e aceitas (como Junior, Pleno, Sênior ou I, II, III). Descrição de cargo para graduação Junior ou I costumam ser “bobinhas” e sem consistência. O ideal é elaborar uma descrição detalhada e completa do cargo. Como um todo. Na determinação das especificidades, gradue e diferencie conforme as competências técnicas e funcionais para uma atuação Junior, uma atuação Pleno, I, II, e assim por diante.

Uma prática muito usual hoje em dia, é a adoção do conceito de Cargo Amplo, Cargo Multifuncional, Cargo Largo, entre outros nomes. Cargo Amplo é o conjunto de atividades de naturezas assemelhadas, amplas e estratégicas, que permitem a flexibilidade necessária ao exercício de atribuições específicas e corporativas, com equivalência de complexidade e responsabilidade. Esse conceito determina como princípio, que todas as atividades (funções e tarefas) integrantes, tenham como ponto comum, o mesmo nível de educação formal. Primeiro, devemos adotar uma nomenclatura que denote a amplitude e a dimensão do cargo. Após, definimos todas as atividades que podem ser tratadas nesse cargo (cada Atividade possui CBO próprio). Imagine um Cargo Amplo titulado como Profissional de Serviços e Manutenção e como suas Atividades integrantes Manutenção Predial, Portaria, Jardinagem, Recepção, Telefonia, Limpeza,...

A adoção da figura do cargo amplo é muito comum nos Planos de Cargos, Carreiras e Salários da área pública, pois permite a ampla mobilidade de seus funcionários nas atividades contempladas em cada cargo amplo, considerando que a Constituição não permite a ascensão. Esse fato enriquece os conhecimentos e as habilidades dos funcionários e cria um ambiente de trabalho mais saudável.

Carlos Alberto de Campos Salles

Consultor de Recursos Humanos

Independente 

Não venha concluir que tenho algo contra os psicólogos! Pelo contrário!

Depois que Relações Industriais virou Recursos Humanos a área não estava preocupada e nem empenhada em mudar de nome para fortalecer e/ou melhorar sua imagem perante o público interno e/ou para a área de Marketing vender a empresa como uma empresa preocupada em cuidar de sua gente.

Quem cuida de gente é o governo!

Há que se falar que no cenário europeu predomina a expressão recursos humanos e os europeus não ficam horas e horas sobre a mesa a discutir o politicamente correto que por sinal, é um saco!

Na área pública, o Governo Federal já decidiu essa questão e determinou a nomenclatura a ser utilizada em toda sua esfera: Gestão de Pessoas. É a única expressão coerente para uma mudança.

Tempos atrás havia uma diversidade cultural e técnica muito grande no universo de recursos humanos. A área continha em seus espaços mais tradicionais e não terceirizados, psicólogos, administradores, contadores, pedagogos, assistentes sociais e engenheiros (segurança do trabalho).

Era o pessoal de cargos e salários debatendo com a área de serviço social sobre a valoração dos cargos, eram os psicólogos de recrutamento e seleção trocando ideias na montagem de dinâmicas de grupo e outros processos seletivos, era o engenheiro de segurança do trabalho discutindo com o médico do trabalho, eram as pedagogas da área de treinamento e desenvolvimento buscando apoio para um seminário interno. Era a turma toda envolvida na organização da Semana Interna de Prevenção de Acidentes do Trabalho e das festas de final de ano! A turma toda!

Na contratação de algum serviço de consultoria, seja de remuneração ou desenvolvimento gerencial, por exemplo, o profissional da área envolvida debatia com os consultores sobre exatamente o que era desejado como produto final e resultados esperados.

Essa diversidade acadêmica propiciava boas e acaloradas discussões e troca de ideias em prol da busca contínua de melhorias.

Portanto, não havia uma única língua na área de RH!

Hoje a predominância, tanto na gestão quanto em seus espaços, são profissionais psicólogos. Não venha concluir que tenho algo contra os psicólogos! Pelo contrário!

Ao longo da minha vida profissional, iniciada em Cargos e Salários, aprendi muito com meus pares psicólogos. A ocupação quase que total dos espaços poderia ser com qualquer outra formação acadêmica. O que quero comentar é que a predominância de uma linguagem única não alavanca bons debates, pois a solução de problemas ou a criação de coisas novas, necessariamente vem da mesma formação acadêmica.

A predadora e excessiva terceirização pulverizou tanto a área de RH que desde modelos de cartas de comunicação de aumento salarial até projetos de remuneração variável são solicitados rotineiramente nas redes sociais!

De novo nada contra, mas hoje, quando você se apresenta como sendo da área de RH, a pessoa logo pergunta se você é psicólogo!

A área de RH permite uma infindável busca de coisas novas, experimentos e inovações. Tirando o cumprimento da parte legal, todo processo de criação é permitido desde que você formule, valide e sustente tecnicamente suas ideias. Hoje, na maioria das vezes, sair do lugar comum significa apenas mudar o nome...

"Como podem as rãs discutirem sobre o mar se nunca saíram do brejo? Como poderei falar do céu com o pássaro do verão se está retido em sua estação? Como poderei falar com o sábio sobre a vida se é prisioneiro de sua doutrina?" - Chuang Tsé - IV AC

Carlos Alberto de Campos Salles

Consultor de Recursos Humanos

 Independente
carh.consultoria@gmail.com

RH Estratégico? Quem tem que ser e atuar como estratégico é Você!

Praticar o RH estratégico é redundância. 

Quem tem que ser e atuar como estratégico é o profissional de RH. É Você!

Entra ano, sai ano e sempre a mesma lenga lenga de RH Estratégico. Já deu! Centenas de posts e cursos sobre como tornar o RH Estratégico já encheu a paciência. Quem tem que ser estratégico é Você e não o RH.  O RH é estratégico por si só!

Alguns anos atrás li um artigo sobre  desenvolvimento gerencial e logo no primeiro capítulo estava escrito – se você quer ser um executivo aja como tal. Em outras palavras, se você quer ser estratégico aja como tal!

O Você Estratégico costuma se antecipar aos problemas e resolvê-los de forma prática e imediata, atuar com desenvoltura na mediação de conflitos e praticar o diálogo de igual para igual com todos os níveis da Empresa. 

O Você Estratégico constrói cenários para um ambiente favorável que estimule o relacionamento, a troca de experiências, a disposição para o desenvolvimento pessoal e a potencialização das competências individuais e coletivas.

O Você Estratégico circula rotineiramente pela empresa inteira, ouve as lideranças formais e informais, avalia situações problema e formula soluções sustentáveis para entendê-las e resolvê-las.  

O Você Sabe Tudo costuma não interagir muito com seu entorno. Assim como as obras do Niemeyer. Está lá para ser admirado. Costuma ficar muito tempo em sua sala, isolado em seu ambiente, sempre atualizando seu currículo e seu blogger pessoal.

O Você Sabe Tudo adora se filiar em grupos fechados para reuniões, avaliação de tendências e discussão de novas técnicas e metodologias investigativas. Tudo no mais alto grau de compromisso e conhecimento acadêmico e profissional. Findo o encontro do mês, pouco se aprofunda nas ideias firmadas e nos desafios lançados nos debates.  

O Você Estratégico analisa as ideias, busca palavras chaves, exercita o pensamento e viabiliza o que pode ser discutido na empresa e/ou no projeto em que atua.

O Você Estratégico sabe o que precisa ficar “na fila” e o que pode e precisa ser desenvolvido de imediato. Como costuma andar carregado de boas ideias, sabe exatamente como preservá-las e tratá-las somente no momento certo. 

  

O Você Sabe Tudo tende a queimar boas ideias ao insistir em levá-las adiante sem exercícios de consistência e validação, mesmo em momentos de contenção, de tão ansioso em demonstrar sua sabedoria.

O Você Sabe Tudo desdenha quando a Direção pensa em contratar uma Consultoria ou um Consultor para um projeto específico.

O Você Estratégico  analisa a proposta de trabalho e acompanha todos os passos da Consultoria ou do Consultor e absorve a memória técnica e o conhecimento aplicado.

O Você Estratégico é parceiro natural da Direção da empresa. Frequenta o andar de cima e sempre busca o equilíbrio satisfatório na relação capital e trabalho.

Carlos Alberto de Campos Salles

Consultor de Recursos Humanos

Aposentado e Sempre Independente

Identidade e Imagem Organizacional em uma empresa brasileira - Case Odebrecht

Uma excelente leitura sobre imagem e identidade organizacional, na qual vários componentes são analisados. Como são raros os estudos sobre empresas brasileiras, vale a leitura. Nessa dissertação de mestrado do Curso de Pós-Graduação da FGV – EAESP, Rosângela Gamba Crédico, além de analisar outras empresas, trata com mais detalhes de uma em particular, o Grupo Odebrecht (página 81 a 135)

O objetivo deste trabalho foi, a partir de uma revisão bibliográfica sobre os conceitos relativos a identidade organizacional, analisar a identidade e a imagem pública de uma empresa brasileira. O estudo de caso realizado para esta dissertação buscou identificar as características que compõem a identidade organizacional e a imagem pública da empresa pesquisada, bem como analisar as diferenças entre elas.

Para a revisão bibliográfica, pesquisamos as obras de referência da matéria, incluindo os estudos estrangeiros e brasileiros sobre identidade organizacional e temas relacionados. Pareceu-nos importante complementar a revisão bibliográfica com uma apresentação dos principais trabalhos sobre identidade organizacional porque a discussão sobre este tema é bastante recente – só ganhou importância a partir de 1985, nos Estados Unidos, e 1995, no Brasil – e porque estes estudos encontram-se dispersos, especialmente em artigos de publicações estrangeiras.

Percebemos, também, que os conceitos, as formas de tratamento do tema e as perspectivas teóricas dos estudos são muito variados. Isso mostrou a necessidade de se realizar um mapeamento que oferecesse uma visão geral da matéria, das abordagens teóricas que forneceram a base conceitual aos estudos, das propostas de revisão e ampliação dos conceitos “clássicos” do tema, além de alguns exemplos de aplicação destes vários conceitos de identidade organizacional e de outros temas relacionados.

A primeira parte desta dissertação enfoca a origem dos estudos sobre o tema e o conceito clássico de identidade organizacional. Descrevemos, também, as principais premissas de algumas abordagens da Psicologia e da Sociologia utilizadas como base conceitual para os estudos do tema.

Leia mais

http://bibliotecadigital.fgv.br/dspace/bitstream/handle/10438/2352/47911.pdf?sequence=2

Mude o jogo, vire a mesa e chute o balde!

Assisti um filme, Whyplash. Um belo filme. Especialistas em comportamento e planejamento de carreira devem ou deveriam ter gostado. Não é minha intenção rabiscar mais um artigo sobre as “querelas da vida corporativa” e nem do desgastado clichê “lições que você pode extrair do filme...” pois essas abordagens “mais do mesmo” já encheram o saco.

Quero rabiscar apenas sobre um jovem comum, com seus sonhos e limitações.

Um jovem que não pode ser rotulado como sendo da geração Y, apesar de ter apenas 19 anos. Jovens da geração Y costumam (ou costumavam) mudar de emprego quando ouvem o primeiro não ou quando o superior não lhe dá a atenção que julgam merecer. A geração Y vive com a “faca e o smartphone na mão”. Andrew vive com a "faca e o sonho na mão". 

Os caras da rotulada Geração Y são muito cobrados pelo alto custo de sua preparação e formação. Por obrigação tem quer vencedores pois foram torneados para o alto desempenho. Isso é sufocante.

Hoje percebemos que os trabalhadores mais jovens, de uma maneira geral, mostram-se mais interessados em fazer com que seu trabalho permita acomodar sua vida pessoal, incluindo-se aí, sua família. Querem trabalhar, mas não querem que o trabalho dite sua vida.

Voltando ao tema dos rabiscos, o comportamento do professor da Escola de Música lembra muito o comportamento do Sargento do filme de Stanley Kubrick, Nascido para Matar. No filme de Kubrick, um sargento treina de forma fanática e sádica os recrutas em uma base de treinamentos, na intenção de transformá-los em máquinas de guerra para combater na Guerra do Vietnã. Tal qual o professor. 

Comparado aos dois comportamentos, O Diabo veste Prada é uma versão mais branda da relação de poder. Porém, todos querem ter os melhores integrantes em suas equipes. Por isso buscam a extrema perfeição. No reality show MasterChef, acontece algo semelhante quando os julgadores vão a campo e nem sempre os participantes ouvem o que gostariam de ouvir e nem da forma como ouvem. O jovem do filme Andrew, ao buscar seu sonho, ser um dos melhores bateristas de sua geração e ter seu nome celebrado pela crítica, fica abatido quando declarado medíocre pelo professor. 

No mundo corporativo temos dificuldades em lidar com aquilo que se chama assédio moral. Grande parte dos trabalhadores, por conta do desemprego, prefere submeter-se ao assédio moral a reclamar seus direitos nas instâncias legais. Em proporções mínimas ou elevadas, todos nós, em algum momento, já sofremos assédio moral e relevamos. Ou nem percebemos que se tratava de assedio moral ou não queríamos perceber. 

Não vou mais falar do filme, pois é um filme que deve ser assistido. Só comento que o momento propiciou ao Andrew virar e revirar tudo que lhe aconteceu e aprender a lidar com o inesperado.

Chorar e rezar não ganha jogo. Chega de mimimi. Ter atitude, conhecer os limites e saber lidar com as competências nata ou adquiridas disponíveis podem fazer ou amenizar a diferença.

Não se abata quando lhe julgarem pequeno, sem qualificação ou o tradicional "seu perfil não é adequado". Vá à luta e supere as expectativas. Vire a mesa. Vire o jogo. Chute o balde. Surpreenda a você mesmo. 

Diante das adversidades corporativas ou quando seu superior fala mais alto do que devia, tenha a capacidade de permanecer funcionalmente ativo em uma sociedade que exige um ser humano lúcido e emocionalmente estruturado!

Mais sonhos e menos smartphones!

Carlos Alberto de Campos Salles

Consultor de Recursos Humanos

Independente

Acabaram de prender o Presidente de sua empresa. E agora RH?

Você acaba de fazer uma reunião há muito esperada e suas propostas de trabalho foram aceitas e está feliz por isso. Ao sair da sala do seu Gestor, percebe a secretária e os funcionários que trabalham ao redor, aflitos com a notícia da portaria. A Polícia Federal está vasculhando andar por andar. Nesse instante vem a notícia. O Presidente do Conselho de Administração e o próprio Presidente estão sendo levados para investigação junto com alguns diretores e gestores.

Você, RH, como se sente? O momento é passageiro? Tudo será resolvido? Esclarecido? E seus princípios e valores? Como ficarão? Seu emprego?

Todo esse cenário vem acontecendo com qualquer empresa e a área de Recursos Humanos deve ser peça chave na administração dos conflitos internos que certamente surgem. Como agir?

É, RH. Como agir?

Contingências de mercado? Práticas comuns? Pode ser. Sua empresa foi construída há gerações, tem um passado sólido, funcionários da maior competência profissional e técnica e atua com produtos, serviços e/ou soluções da melhor qualidade.

Matérias negativas sobre sua empresa circulam a vontade na mídia impressa e televisiva e na internet. Porém, sua empresa não parou. Continua a todo vapor. Construindo, produzindo, operando e vendendo. Apesar da inquietude nos funcionários estratégicos, não há necessidade de grandes operações na retenção destes. A maioria sonhava em trabalhar na empresa e lutou muito por isso.

O RH tem a obrigação de não permitir a construção de um muro de lamentações. 

Certamente será um ponto de encontro de gestores!

Com o apoio da Diretoria restante, promova encontros formais e informais com todos os seus gestores, visite regularmente o chão de fábrica, o canteiro de obras ou a área administrativa. Ouça, estimule, motive. Procure acabar com o desencanto que pode ter se instalado.

Monitore, identifique e proponha as alternativas e os caminhos a seguir, os quais, combinados com outras informações importantes, possam proporcionar uma base para que sua empresa tome as melhores decisões no presente, desenhe um futuro pretendido e identifique as melhores formas para atingi-lo.

Novos saberes podem propiciar a reformulação de conhecimentos anteriores mal estabelecidos. Procure construir ambientes e cenários favoráveis ao crescimento e à participação coletiva. Tendo uma boa ideia, não a lance antes de amadurecê-la e validá-la em termos práticos.

O momento atual exige muito cuidado e competência de gestão para a manutenção dos bons programas formulados, validados e implantados, para a preservação da credibilidade dos diálogos, para a prática da mediação e para o aprimoramento das relações sindicais.

Haverá um sucateamento dos postos de trabalho e uma nova gestão administrativa e financeira surgirá para a reconstrução de sua empresa.  Tente permanecer e faça com que todos os subsistemas de suporte e desenvolvimento em gestão de recursos humanos sejam ser revistos para se adequarem aos novos tempos. É o momento de virar e revirar tudo que foi e vem sendo feito.

Ao passar pelos corredores da Diretoria, olhe bem nos olhos dos fundadores, expostos em bonitos quadros, e pense que agora é a sua vez. Eles confiam em você. Sua empresa merece e agradece!

Carlos Alberto de Campos Salles

Consultor de Recursos Humanos

Independente