Reflexões sobre a Gestão Pública e os Planos de Cargos, Carreiras e Salários (PCCS)

O Estado, por meio das suas instituições de ensino e pesquisa, possui amplo acesso ao conhecimento. No entanto, muitos projetos desenvolvidos para o setor público acabam sendo subaproveitados — parcial ou integralmente — devido à ausência de critérios legais compatíveis com as exigências constitucionais ou, ainda, por falta de vontade política. Assim, muitos desses projetos tornam-se meros experimentos sem aplicação prática.

Com cada mudança na chefia do Poder Executivo, em qualquer nível (municipal, estadual ou federal), torna-se necessário moldar o comportamento dos servidores à nova orientação político-partidária. Essa adaptação é essencial para viabilizar a reestruturação interna de processos e garantir a qualidade na prestação dos serviços públicos, alinhando-os às promessas de campanha da nova gestão.

Contudo, o cidadão, na ponta do atendimento, dificilmente percebe essas mudanças de postura. Isso acontece porque as instituições públicas são compostas por servidores efetivos de diferentes orientações políticas, que permanecem estáveis independentemente do governo vigente.

Cabe, então, aos servidores alinhados com a nova gestão e aos servidores comissionados (não concursados) a responsabilidade pela implementação e manutenção da “nova ordem”. Os cargos comissionados são preenchidos por indicação, com base na confiança do gestor. Essa indicação pode seguir critérios técnicos (competência para a função) ou políticos (conveniência para os interesses da gestão).

Um problema recorrente na administração pública está nos planos de cargos, carreiras e salários, especialmente para cargos cujo título está diretamente atrelado à formação acadêmica. Nestes casos, o servidor concursado encontra pouca ou nenhuma perspectiva de crescimento funcional. O cenário tende a ser um pouco mais favorável quando a formação acadêmica é apenas um requisito, e o cargo possui uma titulação mais genérica, permitindo a criação de planos de carreira mais estruturados.

Para equilibrar os salários com os praticados no setor privado, muitas vezes recorre-se a gratificações diversas — popularmente chamadas de “penduricalhos” — o que gera uma série de distorções internas.

Ao se discutir a implantação de um plano de cargos e salários em uma prefeitura de porte médio no interior do país, percebe-se que essas decisões envolvem negociações complexas entre gestores, sindicatos e associações de servidores. Um simples anteprojeto pode demandar inúmeras reuniões para avaliar retorno político, viabilidade financeira, implicações jurídicas e impactos na previdência municipal. A cada nova proposta, é comum que se alterem substancialmente os desenhos originais das estruturas salariais.

Por outro lado, as entidades da administração indireta (como empresas de informática, urbanismo, saneamento, manutenção e energia) geralmente possuem maior liberdade de gestão e oferecem salários mais atrativos. Alguns bons projetos já foram implantados nessas instituições, respeitando os princípios constitucionais.

Há uma necessidade urgente de revisão da legislação vigente, muitas vezes contraditória e ineficaz, com o objetivo de torná-la menos burocrática e mais racional, promovendo maior objetividade na sua aplicação.

Uma diretriz relevante seria a formulação de uma Proposta de Emenda Constitucional (PEC) que permita a ascensão funcional como forma de provimento de vagas, atualmente vedada pela Constituição. A justificativa original dessa vedação foi evitar práticas de favorecimento político e moralizar o serviço público. No entanto, essa proibição generalizada acaba penalizando todo o sistema por ações isoladas, ao invés de se criarem mecanismos regulatórios eficazes.

Quando os servidores vão às ruas com cartazes exigindo "PCCS já", geralmente estão clamando por aumento salarial imediato. Apesar disso, a maioria dos movimentos grevistas tem como pano de fundo o desejo de um plano estruturado de carreira. Contudo, o desfecho comum é o aceite de um reajuste salarial e a promessa de elaborar o plano no futuro.

Mesmo diante das restrições constitucionais, é possível construir planos de carreira sustentáveis que contemplem os anseios dos servidores, com base nas seguintes diretrizes:

1. Valorização e desenvolvimento funcional do servidor;

2. Articulação entre cargos, atividades e carreiras, considerando os contextos institucionais;

3. Promoção de programas de capacitação contínua;

4. Estímulo ao autodesenvolvimento e à autogestão da carreira;

5. Incentivo à mobilidade horizontal e vertical nas carreiras;

6. Responsabilidade do servidor sobre sua própria evolução profissional;

7. Qualificação contínua como base para progressão;

8. Revalorização dos padrões salariais;

9. Avaliação periódica de desempenho e potencial, com base em metas e competências técnicas e funcionais.

Eleições à vista! Como gerir pessoas na Administração Pública?

O Estado tem o poder de pesquisa e investigação e o acesso ao conhecimento através de suas instituições acadêmicas. Muitos projetos desenvolvidos na e para a área pública, em qualquer área do conhecimento, acabam não sendo aproveitados, parcial ou integralmente, por falta de critérios legais que os adaptem às exigências constitucionais e/ou por falta de vontade política, transformando-se apenas em experimentos.

A cada mudança no Poder Executivo, seja nas esferas municipal, estadual ou federal, é necessário transformar o comportamento dos servidores para a “bandeira” do(s) novo(s) partido(s) político(s). Este “novo” comportamento é importante para assegurar a reformulação interna de processos e a prestação de serviços de qualidade aos cidadãos, consoante com a nova leitura política e as promessas da campanha eleitoral.

O cidadão atendido na ponta, muitas vezes não consegue perceber a mudança de atitude do servidor, estimulado pela nova gestão. Isso ocorre porque, dentro de uma instituição pública, habitam, com estabilidade, servidores das diversas correntes políticas do país.

Cabe então, aos servidores alinhados com a nova Administração e aos “servidores não concursados” (comissionados), a implantação e manutenção da “nova ordem”. De onde vêm os comissionados não concursados? Por indicação, segundo a qual, o responsável consulta as pessoas em quem confia (ou de quem depende) a respeito do indivíduo ideal para exercer determinadas funções. O critério, nesse caso, pode ser técnico (a pessoa mais competente para realizar aquela função) e/ou político (a pessoa mais conveniente para realizar aquela função).

Como exemplo de análise, a maioria dos planos de cargos, carreiras e salários da área pública, principalmente para cargos cujo título representa a formação acadêmica, o servidor concursado não encontra opções de crescimento profissional. O cenário pode melhorar um pouco quando a formação acadêmica é apenas requisito para a ocupação de um cargo de titulação genérica e que possa ter um plano de carreira mais estruturado.

Muitas vezes, para tornar o salário de um determinado cargo mais próximo do chamado padrão de mercado, aplicam-se adicionais diversos (gratificação disso, gratificação daquilo,...). Os chamados penduricalhos, como se diz na linguagem pública. E por aí vão e vêm os problemas de ordem interna.

Nesse contexto, vamos pensar um pouco na gestão de um projeto de plano de cargos, carreiras e salários em uma prefeitura de uma cidade qualquer no interior do Brasil. Na administração pública, as práticas salariais costumam ser resultado de uma longa estória de negociações complexas entre atores políticos, associações de servidores e os sindicatos. A discussão de um simples anteprojeto pode gerar extensas reuniões para avaliação e mensuração da relação do retorno político, da dotação financeira, dos aspectos jurídicos de reenquadramento e adesão ao novo plano e da situação atuária da previdência local. Quando de uma nova proposta de estrutura salarial é possível analisar e imaginar quantas linhas já foram redesenhadas desde o desenho original!

Já as empresas da chamada Administração Indireta (serviços de informática, urbanismo, saneamento, manutenção, energia,...) possuem maior liberdade criativa e, normalmente, maiores salários. Existem bons projetos implantados e atrelados aos princípios constitucionais, sempre com ótimas intenções em andamento.

É preciso rever a legislação como um todo, por vezes conflitante e sem eficácia, com o objetivo de torná-la menos burocrática e mais racional e possibilitar, desta forma, maior objetividade na sua aplicação.

Uma diretriz é a elaboração de uma Proposta de Emenda Constitucional, a chamada PEC, para provimento de vagas via ascensão funcional, uma vez que o texto atual não permite tal provimento. 

Uma das justificativas à época da elaboração da Constituição vigente era a finalidade de “moralização” da ascensão e o impedimento de “apadrinhamentos”. Ou seja, ao invés da criação de instrumentos normativos de validação dos processos, se um cidadão atear fogo em uma árvore, derruba-se toda a floresta para que o mesmo não repita o gesto.

Quando vemos nos movimentos grevistas de servidores, cartazes com os dizeres “PCCS já”, significam apenas “aumento já”! 

A grande maioria dos movimentos grevistas tem como pano de fundo, a elaboração de um plano de cargos, carreiras e salários. Porém, acabam no aceite de um percentual de correção salarial e na intenção da elaboração futura de um plano.

Mesmo à espera de maior flexibilidade constitucional, é possível a formulação de planos sustentáveis que atendam aos anseios dos servidores, tomando-se como diretrizes:

1. A valorização e desenvolvimento funcional do servidor;

2. A articulação dos cargos, atividades e carreiras com os diversos ambientes institucionais;

3. A facilitação de programas de capacitação, tendo em vista o contínuo aperfeiçoamento profissional dos servidores;

4. A ênfase no auto desenvolvimento e auto gestão da carreira;

5. A mobilidade horizontal e vertical dentro dos grupos ocupacionais determinados;

6. A responsabilidade do servidor sobre sua própria evolução profissional;

7. A qualificação para o crescimento;

8. A revalorização do Padrão Salarial;

9. A avaliação periódica de desempenho e potencial dos servidores, realizada em conformidade com metas previstas e modelos atuais de competências técnicas e funcionais.

Carlos Alberto de Campos Salles

Consultor de Recursos Humanos

Aposentado e Sempre Independente

São Paulo / SP

Endomarketing no Serviço Público!

Servidor informado e convencido é multiplicador do projeto.

O endomarketing está na moda. Hoje, ele se encontra incorporado à pauta de preocupações das empresas. Cada vez mais, empresários identificam como erro gravíssimo de estratégia, querer satisfazer o cliente externo sem antes conquistar o cliente interno. E como é possível transformar os funcionários da organização em parceiros? Simples – ou nem tanto -,o endomarketing pode ajudar.

Mas, afinal, o que vem a ser, este tal de endomarketing? Marketing, todos sabem, é uma atividade empresarial que busca satisfazer as necessidades e desejos do cliente. Logo, endomarketing (endon = posição ou ação para dentro) significa ações empresariais que buscam satisfazer o cliente interno, isto é, o funcionário da organização. Nenhum programa de ações mercadológicas voltadas para o cliente externo funciona sem uma profunda atenção e investimento no marketing interno.

Se equivoca quem agir desta forma. Como comete equívoco grosseiro pensar que a satisfação do cliente interno só está relacionada ao salário. A questão da remuneração, muito importante, sem dúvida, é apenas o primeiro passo de todo um processo. O funcionário também precisa ser estimulado por incentivos psicossociais. A experiência tem mostrado que, por exemplo, o reconhecimento e o elogio são práticas importantes neste processo. E motivação, na maioria das vezes, pode ser sinônimo de melhor e mais qualificado rendimento.

Esta é a concepção mercadológica e capitalista do endomarketing, estratégia que bem utilizada, aumenta a rentabilidade e o lucro. Mas o que tem com isso, uma instituição pública que não disputa mercado e não visa o lucro? Tudo. As instituições públicas, na mesma direção, mas com outros horizontes, precisam do endomarketing.

Hoje o cenário mostra um processo de desmonte do Estado, de desvalorização do servidor público e do seu papel. Como conseqüência, temos um funcionalismo, desmotivado, inseguro, com baixa auto-estima, preocupado em manter algumas vantagens, corporativista, sem disposição para alterar rotinas, repleto de vícios e desvios de conduta.

O endomarketing, no serviço público, pode ser um instrumento importante na relação do governante com os servidores. Capaz de contribuir efetivamente para reversão deste quadro. Nestes tempos bicudos, de grandes dificuldades financeiras para estados e municípios, sob a égide da Lei de Responsabilidade Fiscal e dos olhares atentos dos legislativos, que se traduzem em pouca possibilidade de reajustar salários, é fundamental encontrar outros caminhos de valorizar os servidores.

E aí, quase tudo que foi dito com relação às empresas, se aplica aos governos: preocupação com a qualidade de vida, plano de cargos e carreira com possibilidades de desenvolvimento e ascensão, reconhecimento por bom desempenho, participação nas decisões e escolha de tarefas mais desafiadoras e gratificantes. Este conjunto de valores, somado ao esforço em conceder salários justos e compatíveis com a importância das tarefas executadas, podem evitar tensionamentos na relação com o funcionalismo, e, mais do que isso, estimulá-lo a prestar um serviço cada vez mais qualificado ao cidadão.

O endomarketing no serviço público, orientado e monitorado pelas secretarias de Comunicação e de Administração, validado pelo centro do Governo, deve ter ainda o objetivo de democratizar a informação, não só do que interessa diretamente aos funcionários, mas, também, o que é de interesse dos cidadãos-funcionários. Com ações de valorização se recupera e qualifica o servidor, com informação e formação, se ganha o multiplicador.

Quando informado das ações para melhorar a sua vida e a de toda a população, o que o atinge, também, como cidadão, o servidor é capaz de reverter qualquer imagem negativa e/ou de inércia que possa estar colada no Governo por ação da oposição e/ou da mídia ou mesmo por dificuldades administrativas e/ou políticas da própria gestão.

Informado, convencido e conquistado, o servidor estará disposto, espontaneamente, a defender o projeto político que reconhece como satisfatório e a se transformar num aliado no dia-a-dia e na batalha eleitoral que vier pela frente.

Assim, um bom endomarketing e uma eficiente comunicação interna, envolvem o governo como um todo e deve ser construído em três eixos:

Conquista e convencimento – O servidor tem que ter certeza de que o Governo está fazendo o melhor para ele, para a cidade e para a sociedade. Que é um governo disposto a estabelecer o diálogo e o acesso às instâncias de poder. Os instrumentos são os institucionais, como comissões de discussão e negociação e o estimulo a formação de grupos de ação e formação profissional.

Qualidade de vida – O servidor tem que sentir que o que está ao seu dispor é seu, não só como funcionário, mas como cidadão. A idéia de zelo pelo patrimônio, respeito, parte do princípio que o que o servidor usufrui é de todos e precisa ser cuidado. Neste sentido, é fundamental um ambiente de trabalho saudável, onde possa fluir a troca de informações, de experiências e que estimule a relação respeitosa e solidária.

Informação e formação – O servidor tem que saber tudo que está sendo feito e porque está sendo feito. Este processo passa pelas mais diferentes fases de comunicação, desde as singelas, como a boa sinalização dos prédios e a aparência pessoal dos servidores, a utilização de vídeos institucionais em todos os espaços possíveis e a espera na chamada telefônica, até as mais complexas, como a busca de qualificação pessoal e profissional, e a implantação de um processo pedagógico de envolvimento e estímulo.

Plano de trabalho

1. Objetivos gerais:

- Esclarecer, orientar e informar o público interno;

- Contribuir para uma maior participação dos servidores nas ações desenvolvidas pelo Governo, elevando sua auto-estima e favorecendo a motivação;

- Consolidar a imagem, o conceito e a credibilidade do Governo junto aos servidores;

- Desenvolver ações que resultem na melhoria da qualidade dos serviços nas áreas fins, tendo como alvo a valorização do servidor;

- Compromisso com a eficiência e busca de resultados, associados à qualidade dos serviços prestados;

- Integrar as diversas linhas do Governo para a concretização dos projetos de Comunicação Interna.

2. Metas

- Valorizar o trabalho dos servidores, contribuindo para a elevação da sua auto-estima;

- Conquistar o respeito do servidor;

- Informar os servidores públicos sobre as ações do Governo;

- Orientar os servidores;

- Registrar e divulgar a excelência da qualidade dos serviços conquistada nas diversas áreas;

- Destacar e valorizar as experiências e iniciativas dos servidores, que contribuem para mudanças nas diversas esferas do serviço público;

- Ampliar as ações de comunicação, para atingir a todos os servidores, nos mais diferentes órgãos do governo.

Adaptação e Fonte: J.F.Valente - Consultor Político

Escolas de Governo versus Gestão Pública Municipal!

À semelhança das Universidades Corporativas da área privada, a gestão pública dispõe de um instrumento criado pela Constituição Federal em seu artigo 39, § 2º, alterado pela Emenda Constitucional nº 19/1998 que determina:“A União, os Estados e o Distrito Federal manterão escolas de governo para a formação e o aperfeiçoamento dos servidores públicos, constituindo-se a participação nos cursos um dos requisitos para a promoção na carreira, facultada, para isso, a celebração de convênios ou contratos entre os entes federados.”

Algumas empresas da Administração Indireta também adotaram o nome de Universidade Corporativa. O fato é que a grande maioria das instituições públicas adota o nome de Escola de Governo ou de Escola de Gestão Pública. 

Criada por lei federal, estadual ou municipal e mantida pelo respectivo poder executivo, a Escola de Governo tem por objeto a criação de um espaço institucional para fomentar o desenvolvimento pessoal e profissional dos servidores, na perspectiva de oferecer ao cidadão um serviço público de qualidade e de forma eficiente e eficaz na utilização dos recursos disponíveis e no cumprimento da legislação, normas e procedimentos pertinentes a cada caso.

A justificativa de se implantar uma Escola de Governo está na conscientização e no preparo do servidor para compreender e assumir de forma integral, seu papel de agente público responsável pela construção e pelo êxito das metas institucionais do governo vigente e da importância de seu papel junto à sociedade. Despertar e manter o desejo de busca constante do conhecimento e criar condições para que cada servidor possa assumir o papel decisório no exercício de suas funções.

O poder vigente, das três esferas, acaba utilizando a força de comunicação de uma Escola de Governo para fins políticos, ao determinar a aplicação de suas marcas e do planejamento estratégico do seu governo. Isso é inevitável, a partir do momento que os cargos de gestão da escola geralmente são comissionados, isto é, de livre nomeação. Não importa a bandeira política que está no comando. É até compreensível, desde que se mantenham a missão, os valores e os objetivos determinados na lei de sua criação.

Falando de prefeituras, proporcionalmente ao total existente, são muito poucas as Escolas de Governo criadas e a pleno funcionamento.

De forma genérica, as principais metas e resultados esperados por uma Escola de Governo são:

- O estabelecimento de programas de formação e desenvolvimento pessoal e profissional dos servidores,

- O estímulo para o desenvolvimento de atitudes, hábitos e valores necessários ao pleno exercício profissional e da atividade pública,

- A capacitação do servidor para o desempenho de suas atribuições específicas e para torná-lo consciente da importância de seu papel perante a administração pública e a sociedade,

- O estímulo para o compromisso e para a responsabilidade do servidor sobre sua evolução pessoal, social e profissional,

- Servir como centro de convivência, produção e difusão de idéias e de conhecimento sobre políticas públicas, gestão social e práticas de cidadania.

Uma Escola de Governo tem o poder de mudar a qualidade de vida não só dos servidores como também quando é aberta à comunidade, pois, como uma instituição que desenvolverá ações de natureza educacional, poderão ser ofertados cursos de formação profissional, conforme disposto na Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional, através de programas de formação inicial e continuada de trabalhadores, educação profissional técnica de nível médio e educação profissional tecnológica de graduação e de pós-graduação.

Para a formulação e validação das ações a serem contidas nos programas de qualificação dos servidores, devem ser observados três aspectos importantes: gestão, técnico e comportamental

- Os aspectos de gestão preveem a construção de práticas de gestão pública compromissadas com a sociedade e que assegurem a qualidade dos serviços públicos,

- Os aspectos técnicos preveem oferecer conhecimentos, saberes, competências, habilidades, reflexões críticas e ferramentas úteis ao servidor de diferentes formações profissionais, níveis de formação escolar e posições hierárquicas,

- Os aspectos comportamentais, muito influenciados pelo poder vigente, preveem a construção de atitudes éticas no serviço público e proporcionar um clima de trabalho colaborativo, com servidores motivados.

  

Existem fontes públicas de financiamento de longo prazo voltadas à formulação, desenvolvimento, validação e implantação de Escolas de Governo. 

Senhor Prefeito, mãos a obra, implante uma Escola de Governo em seu Município!  

Magistério Público versus Avaliação de Desempenho - A quem interessa?

Na estória do desenvolvimento educacional, a abordagem de indicadores escolares relacionados a resultados obtidos nos processos de aprendizagem é recente. Historicamente, a área educacional trabalha com a premissa que as condições sócio econômicas e culturais externas ao sistema educativo, sobre as possibilidades de êxito dos alunos, é tão forte e influente, que pouco se pode fazer nas escolas para contestá-las. Hoje existe um certo consenso da ideia que o fracasso ou o sucesso de todo sistema educativo depende, fundamentalmente, da qualidade do desempenho de seus docentes. 

Não adiantam novas propostas e planos de estudos, construção de magníficas instalações, modernos meios de comunicação de ensino e outros itens. Sem docentes eficientes não haverá o crescimento real da qualidade de ensino.

  

A formulação e a implantação de programas de avaliação de desempenho de docentes deve ser tratada como tema prioritário para melhorar os resultados de aprendizagem do sistema educativo público e que os docentes tenham um peso decisivo na obtenção desses resultados.

A avaliação de desempenho do corpo docente não deve ser vista como uma forma de vigilância e controle de suas atividades (é inaceitável o uso da avaliação de desempenho como forma de pressão), mas sim, como uma forma de facilitar e ampliar o aperfeiçoamento do professorado.

Ao invés de “pedir contas” a respeito da qualidade de suas atividades, a situação começa a mudar quando, programas e processos de avaliação de desempenho, asseguram que isso ocorra de forma planejada e sistemática.

Quando avaliadores mal preparados que ao mesmo tempo que cuidam de atividades burocráticas de secretarias escolares, desenvolvem a delicada e complexa tarefa de julgar a qualidade do desempenho do professor em sala de aula, sugere o juízo mecânico e subjetivo da equipe qualificadora. Um sistema apresentado dessa forma não é adequado para avaliar e melhorar o desempenho docente em sala de aula e na escola.

É fundamental, portanto, rever conceitos e propor um sistema bem articulado em seus componentes e embasado em uma lógica voltada à ação docente. Tal sistema deve ter o potencial de melhorar a médio e longo prazo a qualidade do trabalho docente.

É preciso identificar as qualidades que constroem um bom professor para, a partir daí, gerar políticas públicas educativas (pesquisa investigativa do que é ser um bom professor , tendo como público alvo o próprio professor, os alunos e os pais de alunos).

Os indicadores de desempenho devem estar voltados para os docentes e não contra eles!

Pela própria característica da atividade, o docente é submetido regularmente a uma avaliação (crítica) por toda a comunidade em que atua. Essas avaliações informais, geralmente produzidas de forma espontânea, costumam ser carregadas de subjetivismo e falta de conhecimento amplo dos fatos. Podem gerar decisões inadequadas e constrangedoras e provocar insatisfação e desmotivação dos docentes. Daí que, na maioria das vezes, quando o assunto é avaliação de desempenho, surge a resistência do professorado na discussão da questão. Se faz necessário a formulação de um sistema de avaliação que torne esse processo justo e racional, de forma planejada e sistemática. Que permita valorizar o desempenho do docente com objetividade, profundidade e imparcialidade.

Um processo de avaliação realizado regularmente, pode monitorar e aferir o nível de conhecimento do docente e analisar características de competências e habilidades (segurança em si mesmo, mobilidade em sala de aula, comunicação verbal e corporal, espírito de superação de dificuldades, perseverança,...).

Observo que antes de se pensar em indicadores é preciso desenvolver e validar procedimentos para uma adequada avaliação de desempenho e preparar avaliadores capacitados para emitir julgamentos sobre o desempenho de docentes em contextos diversos.

Para iniciar a discussão da construção de indicadores de desempenho, relaciono alguns itens:

- Capacidade para fazer sua matéria entretida e interessante,

- Qualidade de sua comunicação verbal e não verbal,

- Capacidade para identificar e compreender as situações em sala de aula e ajustar sua intervenção,

- Grau de informação sobre o andamento da aprendizagem de seus alunos,

- Capacidade para criar um ambiente favorável para que o aluno conheça seus direitos e responsabilidades e aprenda a exercê-los,

- Grau de satisfação com o trabalho que realiza,

- Assistência e pontualidade com a escola e suas classes,

- Flexibilidade para aceitar a diversidade de opinião e sentimentos dos alunos e respeito por suas diferenças de personalidade, raça e situação sócio econômica,

- Grau em que seus alunos possuem sentimentos cívicos pela Pátria, natureza, estudos e ao ser humano.

 Carlos Alberto de Campos Salles

Consultor de Recursos Humanos Independente
carh.consultoria@gmail.com

Perfil de Liderança do Gestor Público - Você não vê, mas eles estão aí!

Na área pública temos a presença de uma população diversa. Servidores e funcionários de carreira (concursados), nomeações políticas e/ou técnicas de livre provimento (comissionados), contratos por prazo determinado conforme a legislação e a necessidade, terceirizados e afins e um número enorme de estagiários.

  

O Governo Federal, entendendo-se Ministérios, Autarquias, Instituições de Ensino, Agências Reguladoras e Fundações, a partir dos ditames e da formulação dos conceitos do Plano Bresser, expressos em 1997, pelo Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, buscou transformar as instituições públicas em instituições ágeis, menos hierarquizadas e com forte compromisso de seu corpo de servidores. Instituições que tem como meta, a busca de resultados reconhecidos pelos cidadãos. Resultados que a sociedade entende como de interesse público.

O perfil de liderança ora proposto aos gestores dessas instituições, deve basear-se em conhecimentos, habilidades e atitudes que conduzam à profunda transformação e consolidação dos processos de mudança então propostos. 

Sem entrar no mérito que levou o Ministério de Administração e Reforma do Estado, o antigo MARE, à sua extinção, vamos analisar as sementes que foram deixadas e regadas pelos governos posteriores.

A Política Nacional de Gestão de Pessoas do primeiro Governo Lula definiu, através da Secretaria de Recursos Humanos, órgão ligado ao Ministério do Planejamento, o perfil necessário ao novo Gestor Público: 

Liderança, planejamento e pensamento estratégico, conhecimento de administração pública gerencial, implantação e gerenciamento de mudanças, análise e gerenciamento de conflitos, negociação coletiva, motivação e obtenção de compromisso de pessoas e equipes, conhecimento sobre desenvolvimento de sistemas de recursos humanos, delegação de responsabilidades e cobrança de resultados, gerenciamento de recursos financeiros e legislação de recursos humanos.

Para que essas transformações aconteçam é fundamental a implantação de um modelo de gestão de recursos humanos que propicie a capacitação necessária aos servidores da área de RH, para que estes possam atuar como agentes facilitadores e estratégicos de mudança das instituições públicas.

Ao falarmos de área pública, é importante separá-la em suas diversas esferas. Municipal, Estadual e Federal. Administração Direta e Indireta. Autarquias e Fundações. Universidades Federais. Empresas Estatais e Agências Reguladoras.

Existe uma diferença muito grande de liberdade de atuação, de conteúdo, de qualidade e de vontade política em ações voltadas em projetos de gestão de pessoas.

Na esfera federal, incluindo-se aí todos ou quase todos os seus órgãos, há pelo menos uma década, vimos assistindo um avanço gradual e qualitativo nos processos e produtos de gestão de pessoas. A começar pela transformação de recursos humanos em gestão de pessoas em quase todas as falas. 

Conceitos atuais como gestão de desempenho e competências, remuneração por resultados, gestão estratégica de RH, equipes de alta performance, certificação de habilidades, aprendizado monitorado e outros produtos, já são linguagem comum entre os gestores de pessoas da esfera federal, notadamente em autarquias, empresas e agências reguladoras.

É notória a presença de consultorias e/ou de consultores de renome, contratados pela área pública para o desenvolvimento desses produtos, não só na esfera federal, como indo além. Assim como não é incomum que os servidores designados para o suporte, acompanhamento e absorção do conhecimento técnico e dos produtos desenvolvidos, sejam servidores comissionados e não servidores efetivos e concursados. Uma vez findo o mandato, vão embora, levando a memória descritiva e acrescentando à sua página pessoal, o conhecimento técnico adquirido. 

A quem caberá a manutenção dos produtos implantados? Aos servidores efetivos e concursados, que tiveram pouca ou nenhuma participação. Assim costumam morrer, lenta e gradualmente, as boas idéias e os bons produtos. Por falta de memória descritiva, por falta de conhecimento técnico e por falta de vontade pessoal e política. Até que, em um novo mandato, consultorias e/ou consultores de renome surgem em cena e os servidores efetivos e concursados exclamam: “Oh não, tudo de novo!”.

O perfil da liderança na gestão pública sofre alterações a cada troca do poder executivo. Os servidores alinhados com a nova Administração e os “servidores não concursados” (comissionados), respondem pela implantação e manutenção da “nova ordem”. Em determinadas instituições, por regimento próprio, só podem ser admitidos servidores não concursados (comissionados) até um determinado nível, tomando-se por base as linhas do organograma. A partir daí, todo e qualquer cargo de gestão cabe aos servidores efetivos, ou seja, concursados.

Agora imagine uma prefeitura qualquer, uma área qualquer, uma seção qualquer, onde, a cada quatro anos ou menos, troca-se a chefia para “dá-la” a outro servidor da equipe. Rodízio de “chefias”. Tudo isso para que todos os servidores da seção recebam o valor da função gratificada. Por onde deve começar um programa de desenvolvimento de lideranças em uma “casa de amigos”? Como o “líder da vez” poderá tomar iniciativas para monitorar atitudes desejáveis e indesejáveis de sua equipe? Como comprometer-se e responsabilizar-se pela busca de melhor desempenho da seção pela qual responde?

Faz-se necessário desenvolver políticas de valorização de gestão de pessoas que permitam aos gestores públicos desenvolver com efetividade, não somente suas competências, mas também, sua autoconfiança e aquisição de comportamentos que possam conduzir a uma atitude ativa. Mesmo na “casa de amigos”. programas de capacitação de lideranças devem focar a educação para o gerenciamento eficaz dos processos e a persistência para provocar mudanças culturais duradouras e não com início, meio e fim.

Uma questão que sempre vem à tona quando falamos de gestão pública, é a forma como são elaborados e conduzidos os Planos de Cargos, Carreiras e Salários, em todas as esferas municipais, estaduais e federais e a amarração dos cargos nos concursos. Com a proibição constitucional para provimento de vagas via ascensão funcional, o servidor fica amarrado no seu cargo de concurso. Ascensão só com novo concurso. Quando houver e se houver. Uma das justificativas à época da elaboração da Constituição vigente foi a finalidade de “moralização” da ascensão e o impedimento de “apadrinhamentos”. Ou seja, ao invés da criação de instrumentos normativos de validação dos processos, se um servidor atear fogo em uma cadeira de uma sala, retiram-se as cadeiras para que o mesmo não repita o gesto.

Nos encontros e seminários de gestão pública, principalmente os destinados aos servidores de recursos humanos, é voz corrente, uma necessária releitura para promover a possibilidade de ascensão funcional. Enquanto isso não ocorre, eu imagino algo assim. Nos novos concursos, uma vez que o período probatório é de três anos, o novo servidor teria esses três anos para demonstrar e desenvolver seus conhecimentos, habilidades e atitudes, consonantes às possibilidades de exercício em áreas afetas ao cargo de concurso. A única amarração seria o local de exercício, definido no concurso. Um concurso para Administrador – área de Licitações, por exemplo, findo os três anos, valida-se a permanência ou transfere-se o servidor para outra área compatível com o cargo de Administrador e com sua vocação e competências demonstradas. Com isso iremos racionalizar a alocação dos servidores e buscar colocar a pessoa certa no lugar certo, observado o quantitativo necessário, antes de decidir pelo recrutamento de novos servidores no mercado.

Essa foi apenas uma ideia de momento, sem grandes estudos colaterais. Apenas para provocar a discussão a respeito. Observo que a discussão e adoção dos conceitos de cargo amplo, cargo multidisciplinar, cargo largo e outros nomes, possibilitou a melhoria da mobilidade horizontal.

Para finalizar esse artigo, transcrevo os “princípios e objetivos” do SIPEC – Sistema de Pessoal Civil da Administração Federal, órgão da Secretaria de Recursos Humanos do Ministério do Planejamento. 

O SIPEC existe desde 1970 e é responsável pela gestão de pessoas no âmbito do governo federal. Os servidores federais do SIPEC formulam e desenvolvem produtos e encontros de gestão de pessoas da melhor qualidade e no melhor nível acadêmico.

Missão

Formular e gerenciar de forma integrada, a política de RH do Poder Executivo Federal.

Visão

I - Curto Prazo:

Ser reconhecido pelo sistema como agente de mudança do Serviço Público Federal.

II - Médio Prazo:

Ser reconhecido no âmbito governamental como sistema de vanguarda em práticas de gestão estratégica de pessoas.

III - Longo Prazo:

Ser reconhecido, pela excelência na gestão de RH, no Serviço Público e na Sociedade.

 Carlos Alberto de Campos Salles

Consultor de Recursos Humanos

Aposentado e Sempre Independente

carh.consultoria@gmail.com

Servidor Público ou Servidor do Público ou isso não tem a menor importância!

Tempo atrás, quando desenvolvia um projeto em uma prefeitura cujo prefeito era recém empossado, vi-me às voltas com uma calorosa discussão entre os novos comissionados nomeados e que trabalhavam junto ao gabinete do prefeito. Um deles iniciou uma discussão sobre como deveriam ser chamados os funcionários da prefeitura. Dizia: Servidor Público ou Servidor do Público? Na opinião deste, Servidor Público parecia estar relacionado com algo pejorativo ou coisa assim.

Era a primeira vez que o Partido assumia um cargo executivo na cidade e todos estavam empenhados em mudar os cenários criados há anos pelas administrações anteriores. Dentro daquele espírito do politicamente correto, dizia que a nomenclatura Servidor Público parecia mais com um nome dado a um objeto, a uma edificação, a um equipamento ou algo parecido. O correto deveria ser Servidor do Público, pois, o objetivo, era prestar atendimento aos cidadãos. A discussão rolou por um bom tempo e até hoje não sei a que conclusão o grupo chegou. 

É uma cena comum quando um novo grupo assume uma prefeitura, como no caso citado, a militância nomeada querer a todo custo e sem muita avaliação do que já foi feito de bom, querer a mudança de tudo. “Cara Nova” é a ordem do dia pelos próximos quatro anos. A questão é como transformar então, esse princípio de “Cara Nova”, para a revitalização dos processos de gestão de pessoas e para o compromisso do novo governo em prestar melhores serviços aos cidadãos?

A área pública tem o poder e a facilidade da pesquisa, da investigação e do amplo acesso ao conhecimento, através de suas instituições acadêmicas, fundações, participações em congressos próprios e/ou de terceiros e intercambio com áreas públicas nacionais e de outros países. 

Por que, então, o “fazer acontecer” é tão difícil?

A área pública possui verdadeiras ilhas de excelência em suas escolas de governo de prefeituras e capitais, universidades corporativas da administração indireta, fomento ao desenvolvimento e pesquisa e tantos outros órgãos.

Projetos e Oficinas de Trabalho em qualquer área do conhecimento são regularmente formulados e desenvolvidos quer por parte de consultorias e prestadores de serviços, quer por parte de funcionários de carreira, porém, na maioria das vezes não são aproveitados por falta de critérios legais que os adaptem às exigências constitucionais e/ou principalmente por falta de vontade política.

Nesse contexto, vamos pensar um pouco na gestão de um projeto de plano de cargos, carreiras e salários em uma prefeitura de uma cidade qualquer no interior do Brasil. Na administração pública, as práticas salariais costumam ser resultado de uma longa estória de negociações complexas entre atores políticos, associações de servidores e os sindicatos. A discussão de um simples anteprojeto pode gerar extensas reuniões para avaliação e mensuração da relação do retorno político, da dotação financeira, dos aspectos jurídicos de reenquadramento e adesão ao novo plano e da situação atuária da previdência local. 

Quando de uma nova proposta de estrutura salarial é possível analisar e imaginar 

quantas linhas já foram redesenhadas desde o desenho original!

Movimentos grevistas costumam ter como pano de fundo a elaboração de um plano de cargos, carreiras e salários (o que podemos traduzir como “aumento já”). Mas, os sindicatos e associações, quando sentam-se à mesa de negociação, acabam no aceite de um percentual de correção salarial e na intenção futura da elaboração de um plano. Assim passam-se os quatro anos do prefeito.

Bons projetos executados por empresas terceiras com a participação de funcionários de carreira e/ou comissionados, quando conseguem ser implantados na sua totalidade, o que é raro, alguns meses depois, um novo movimento grevista pede a revisão do plano. Como podemos entender isso? Um exemplo interessante é a aversão de muitos sindicatos e associações à adoção da figura do cargo amplo. A prática do cargo amplo, quando bem estruturado na técnica e na legislação, permite uma variada mobilidade horizontal e vertical ao funcionário público com a assunção de atribuições diversas e de natureza e complexidade similar dentro de um mesmo cargo, ou seja, o cenário de atuação pode propiciar novos desafios e novos conhecimentos.

O “fazer acontecer” um projeto de plano de cargos, carreiras e salários nessa simpática prefeitura, pode ter como conceitos e diretrizes:

- Visão da Prefeitura no papel de capacitador do servidor em substituição ao de provedor;

- Programas de capacitação e transparência de oportunidades;

- Foco em resultados que enriquecem o valor da Prefeitura para seus servidores e para os cidadãos;

- O servidor não deve ser visto apenas pelo que faz, mas sim, também pelo que entrega;

- A excelência nos serviços prestados e no atendimento aos cidadãos é consequência direta do compromisso e do envolvimento do servidor;

- Foco em programas de mudança cultural duradoura ao invés de “concordância temporária”;

- Programas monitorados de mudança cultural;

- Claro estabelecimento de objetivos e monitoramento de desempenho;

- Ampla mobilidade horizontal e vertical – aumentar o grau de responsabilidade do servidor sobre sua própria evolução profissional / maior qualificação para o crescimento (não só tempo de serviço);

- Concessão de aumentos salariais com base em critérios entendidos como legítimos;

- Valorização das competências individuais e coletivas.

A essa altura fico imaginando se aquele grupo inicial de comissionados chegou a uma conclusão sobre servidor público ou servidor do público ou simplesmente pararam para tomar um cafezinho!

Carlos Alberto de Campos Salles

Consultor de Recursos Humanos

Independente

Remuneração - Gestão de Desempenho - Competências

carh.consultoria@gmail.com