Quem é seu modelo de líder brilhante?

O carismático Jack Welch, antigo CEO da General Electric que se transformou em pop star do mundo corporativo?

O inovador Lee Iacocca, ex-presidente da Chrysler, o primeiro homem de negócios a virar guru?

O americano Jim Collins, um dos maiores especialistas mundiais em gestão de empresas, diria que você está na pista errada. Os melhores, segundo ele, quase nunca estão na ponta da língua. Muitas vezes são completos desconhecidos, mais apaixonados pela companhia que tocam que pela própria biografia. O padrão de Collins para considerar um líder excelente é exigente. Só entram na lista os que fazem suas empresas crescer o triplo da média do mercado por 15 anos. No livro Empresas Feitas para Vencer, ele aponta apenas 11, que eram de empresas como Gillette, Kimberly-Clark, Wells Fargo e Abbot Laboratories. A característica primordial nesses líderes, de acordo com Collins, é a humildade.

Collins falou à ÉPOCA de seu escritório no Colorado:

ÉPOCA - O desempenho do líder é decisivo para uma empresa?

Jim Collins - Um dos elementos que fazem com que uma empresa deixe de ser boa para ser excelente é a liderança. Em nossa pesquisa, vimos que os líderes de nível mais alto, o nível 5, foram os que geraram resultados de longo prazo.

ÉPOCA - O que é um líder nível 5?

Collins - Os líderes nível 5 têm humildade. São os melhores. Eles superam os nível 4, que são bons, mas não são humildes. A ambição que eles possuem não é acerca deles próprios. É para a companhia. Eles se vêm como secundários, submetem-se a uma causa maior, que é a companhia. Combinam humildade com resultados furiosos. Essa foi uma conclusão empírica. E uma surpresa. Os que se destacaram foram, muitas vezes, os desconhecidos. E há um dado curioso: 99% deles vieram de dentro da companhia.

ÉPOCA - Quem, por exemplo?

Collins - É gente como Darwing Smith, que dirigiu a Kimberly-Clark, ou Colman Mockler, que transformou a Gillette. Smith tomou a difícil decisão de vender as fábricas centenárias da companhia. Ele tinha vindo de lá. E tinha acabado de ter um câncer. Pôs de lado a si mesmo e disse: se você tem um câncer no braço, tem de cortá-lo fora. Isso é um líder nível 5. Não importa quão dolorida, difícil ou sofrida seja a ação. O segredo é cortar o próprio braço, se for necessário. É demitir o próprio irmão, se a empresa for familiar.

ÉPOCA - Por que eles superam os líderes nível 4?

Collins - O executivo nível 4, em contraste com o nível 5, tende a ser menos discreto, chama mais a atenção. Eles são o tipo de líder que têm mais ambição para si próprios. É gente como Lee Iacocca (ex-presidente da Chrysler). Ele é um líder, mas não produziu o mesmo crescimento. Existem líderes nível 5 carismáticos. Sam Walton (Wal-Mart) é um deles. Mas ser carismático é perigoso. É mais difícil atingir a excelência sendo carismático. Esses líderes tendem a convencer as pessoas por sua habilidade pessoal, e não por argumentos lógicos ou racionais. Isso é uma desvantagem.

ÉPOCA - Como funciona sua escala de classificação dos líderes?

Collins - Para ser um executivo nível 5, é preciso ter as qualidades dos níveis 4, 3, 2 e 1. O nível 1 reúne as capacidades individuais. O 2, as de equipe. O 3, as de administração. O nível 4 reúne habilidades de liderança: capacidade de comandar, dar direção, mobilizar e transformar um grupo. Os nível 5 têm todas essas capacidades, mas deixam a ambição pessoal de lado em nome da empresa.

ÉPOCA - Então um astro como Jack Welch não é um executivo nível 5?

Collins - A GE é uma empresa com cem anos de liderança. Nenhum líder sozinho fez a GE excelente. Muitos deram as regras. Mas minha leitura pessoal é que os executivos nível 5 são aqueles que fazem as empresas crescer e atingir mais sucesso que eles próprios. E a empresa tem de continuar a apresentar excelentes resultados por 15 anos. Welch deixou a GE há apenas cinco. É cedo para julgar.

Matéria de Maria Laura Neves 

Retenção de Talentos - É preciso saber dizer: vá trabalhar em outro lugar!

Em momentos de mercado como o que o Brasil atualmente vive, em que a disputa por profissionais qualificados é grande, empresas muitas vezes se veem obrigadas a fazer um "leilão" de ofertas para não perder peças-chave para a organização.

No entanto, na visão de Paul Terry, vice-presidente da consultoria americana Global Novations, especializada na definição de perfis organizacionais, somente uma cultura empresarial forte pode evitar que a empresa acabe "refém" do assédio da concorrência a seus funcionários.

"O perfil da empresa tem de ser bem definido. Remuneração competitiva é um ponto, mas a retenção deve ser baseada em outras estratégias, como a distribuição de projetos que deem ao profissional visibilidade e garantia de perspectivas de crescimento de longo prazo na carreira", afirma Terry. Para o executivo, um ambiente que priorize a boa comunicação com os líderes e promova a confiança pode ser mais eficaz na retenção de profissionais do que a distribuição aleatória de reajustes de salário e promoções.

Leia os principais trechos da entrevista de Terry ao jornal Estado de São Paulo

Estado: Como uma empresa pode encontrar e definir sua própria cultura no dia a dia de trabalho?

Paul Terry: É preciso definir valores e fixá-los na parede, esperando que os líderes se responsabilizem por reforçar essas ideias, aplicando-as no dia a dia.

E: Atualmente, retenção é um grande tema entre os profissionais de RH no Brasil. O que o sr. tratou com as empresas daqui?

PT: Retenção e fidelização são assuntos importantes no Brasil. Há muitas oportunidades. Por isso, o foco está em reter os gerentes distribuindo cargos e aumentos de salário para pessoas bem preparadas.
Mas o mercado vai se desaquecer em algum momento e a quantidade de oportunidades vai diminuir.

E: A maneira de reter pessoas hoje no Brasil se concentra nos fatores errados? O RH está refém das ofertas do mercado?

PT: A proposta sempre deve ir além do cargo e do fator financeiro. Eu sei que dinheiro é importante e as pessoas trabalham pela remuneração. Mas há muitas pesquisas que mostram que as pessoas querem se sentir satisfeitas com o trabalho. Os departamentos de recursos humanos devem ter uma remuneração competitiva e se comprometer a desafiar os funcionários com oportunidades que contribuam para sua formação geral. No fim das contas, no entanto, é preciso estar preparado dizer: "Se isso funciona para você, ótimo. Do contrário, vá procurar emprego em outro lugar".

E: O quanto a flexibilização do ambiente de trabalho, com a introdução do home office, ajuda a reter o profissional?

PT: É positivo, pois se concentra no que é importante: a entrega do trabalho. Nos Estados Unidos, é algo que conta muito para os profissionais, pois elimina custos com transporte e dá mais flexibilidade à vida da pessoa. Para a empresa, também representa economia, pois o preço de manter um escritório é sempre alto. Eu mesmo trabalho distante do meu chefe. Vivo em Denver e, para vê-lo, preciso pegar um voo de três horas e meia. Por isso, só faço isso de dois em dois meses. Essa flexibilização depende, no entanto, da definição de objetivos claros e está bastante ligada à confiança que a companhia tem no profissional que contratou.

E: E como o profissional pode manter o networking ativo, vendo o chefe e os colegas somente de vez em quando?

PT: É preciso saber fazer política também na hora do trabalho. Se você trabalha de casa, é preciso manter a visibilidade, não somente enviando e-mails, mas também falando por telefone. É impossível ignorar a necessidade de conexão pessoal, de exercitar o networking. Além disso, ao receber um projeto, a primeira coisa que as pessoas buscam é visibilidade; depois vêm importância e complexidade. E o chefe tem de estar atento a esse equilíbrio, dando à equipe a devida chance de reconhecimento profissional.

E: Com a crise nos Estados Unidos, esses valores empresariais às vezes ficam são esquecidos pelas companhias?

PT: Isso pode acontecer em alguns casos, mas boa parte sabe que eventualmente as coisas vão mudar e que a cultura da empresa não pode depender dessas flutuações. Muitas vezes, o que acontece é que, apesar das boas intenções, as empresas estão tão preocupadas com o resultado prático em seus balanços que acabam relaxando um pouco a atenção com as políticas de pessoal. No entanto, eu acho que isso é até mais importante neste momento, uma vez que os reajustes anuais e alguns benefícios estão sendo eliminados por causa da crise. Neste sentido, é até mais importante prestar atenção ao ambiente de trabalho neste momento. E uma coisa é sempre verdade: um profissional bem preparado vai sempre arranjar outro emprego, mesmo em um momento econômico difícil.

Qual a utilidade dos treinamentos vivenciais? Seriam mais eficazes do que outros treinamentos?

Resgatei a entrevista abaixo com a Consultora de RH Ana Lúcia. Foi concedida ao jornal Folha de São Paulo em fevereiro de 2008. Ótimo conteúdo de análise sobre a real eficácia de programas de treinamentos vivenciais. Confesso que tenho minhas reservas devido ao despreparo das áreas de RH para o mais importante passo após qualquer programa de treinamento: a análise da eficiência e da eficácia e os procedimentos de manutenção contínua do que foi desenvolvido. A coisa mais fácil em um programa de treinamento é a sua contratação. Define-se o tema, uma pesquisinha aqui e outra ali e pronto, o RH já tem o pacote a ser apresentado à Diretoria. A falta de consistência na divulgação interna e o consequente preparo anterior dos participantes de um treinamento ao ar livre geram comentários do tipo "mais uma bobagem do RH", " mais uma pombinha da caixa de mágicas do RH" ou "o RH está mais preocupado em criar truques novos do que entender as necessidades da minha área". Treinamento ao ar livre é um processo sério e tem que ser desenvolvido em consultorias igualmente sérias e capazes. Caberá ao RH justificar e validar o processo. Um dos primeiros programas de "Outdoor Training" foi desenvolvido na 2ª Guerra pela Marinha Britânica. Voltado para auto estima e confiança! Boa releitura!

Entrevista publicada na Folha de São Paulo

Folha: Levantamos na apuração da reportagem que as expectativas e os resultados obtidos pelo organizador do treinamento vivencial, pelo gestor e pelo funcionário que participa da atividade diferem. Por que? O que cada um busca em realidade?

Ana: O gestor , em geral, quer resultados imediatos, uma espécie de transformação instantânea. A expectativa do funcionário costuma variar entre a alegre espera de uma espécie de férias sabáticas , o medo do desconhecido e a sensação de “ lá vem mais uma coisa inútil.” Já o organizador, acaba sofrendo as conseqüências do desalinhamento das expectativas do gestor e do funcionário. 

Folha: As empresas têm as expectativas do funcionário em conta?

Ana: Quase nunca. 

Folha: A empresas normalmente procuram conhecer as expectativas e opiniões do funcionário/participante para explorar ao máximo o treinamento? Se isso ainda não é uma prática, o que recomendaria?  

Ana: Em geral, as empresas optam por treinamento vivencial porque está , digamos, em moda. E todos querem fazer como diz o jargão “ uma motivacãozinha” . A decisão de fazê-lo é tomada pela direção e gerência e comunicada aos demais níveis hierárquicos. Quase sempre , gera reação contrária. Um treinamento vivencial , é um processo que para ser bem sucedido deve começar com a equipe responsável ,ainda no ambiente de trabalho da empresa , fazendo contato com os futuros participantes, diagnosticando os nós, os entraves , as competências as serem estimuladas , as dificuldades a serem vencidas.Isto se faz através de uma análise de Clima organizacional. Esta é a primeira fase de um TV bem sucedido. É importante não esquecer da necessidade da ponte nos treinamentos vivenciais entre os focos comportamentais e técnicos, ou seja intangíveis e tangíveis.

Folha: Qual a utilidade dos treinamentos vivenciais? Por que eles seriam mais eficazes do que outros treinamentos?

Ana: Conflitos de grupos em uma organização fazem com ela se assemelhe a um barco remado em direções opostas, simultaneamente. Quando isto acontece, o barco não sai do lugar e todo o esforço dos remadores será em vão.Esta é a situação das organizações nas quais os conflitos internos não são trabalhados. Uma organização é composta por uma teia de interações onde pessoas e grupos vivem , em média, a maior porção de sua vida. É perfeitamente natural que haja divergências e conflitos que poderão ser discutidos e transcendidos através do vivenciamento de desafios comuns e da reflexão profunda .  A vivência do desafio proposto durante um TAR ( Treinamento Ativo Reflexivo, que é a metodologia criada por mim para meus Treinamentos Vivenciais customizados) é realizada através de uma linguagem lúdica e simbólica, além de empregar algumas ferramentas da Programação Neuro-lingüística. O processo é um mergulho no Ser que une todas as funções potenciais do cérebro, em especial as que unem os hemisférios esquerdo e direito. A proposta é uma grande aventura! Uma aventura tão desafiadora como viver! Durante o tempo de convivência , os participantes têm a oportunidade de estabelecer os hábitos da meditação e da reflexão tão necessários à manutenção do foco de atenção. De fato, todo TAR é um tempo de imersão a fim de reencontrar as habilidades necessárias ao líder colaborativo, sem esquecer o mundo corporativo nas suas dimensões técnicas, econômicas e produtivas.

Folha: Já desenvolveu alguma pesquisa sobre treinamentos vivenciais? Que resultados obteve?

Ana: Não só pesquisei , como desenvolvi juntamente com equipe de profissionais que trabalha comigo uma linguagem inovadora de Treinamento Vivencial. Os resultados obtidos são surpreendentes e se expressam na alta competência em resolução de problemas em diferentes áreas, como na capacidade para descrever, analisar e criticar o ambiente social ;capacidade para planejar, trabalhar e decidir em grupo;)capacidade para localizar, acessar e usar a melhor informação acumulada;)capacida de de auto-potencializaçã o e potencializaçã o do outro;capacidade de resolução de conflitos;capacidad e de
aprender a aprender que os participantes desenvolvem ou potencializam durante e após um TV.

Folha: Como avaliaria a relação custo x benefício para a empresa que contrata um treinamento vivencial?

Ana: Devido às vantagens trazidas pelo TV , afirmo que não conheço nenhuma relação custo X benefício que seja tão favorável à empresa do que ele, inclusive em termos de marketing , tanto interno quanto externo. O aumento da produtividade é significativo, especialmente quando cria-se ciclos de

treinamentos constantes. Como uma equipe de atletas de alta performance. É preciso treinar sempre.

Folha: Média de preço do treinamento por participante:  

Ana: É bastante variável.Oscila de acordo com o tipo de trabalho, o número de participantes, o lugar em que se realiza, os itens de segurança necessários. Este tipo de treinamento é sempre customizado. Não é possível falar em custo desta forma . Por exemplo, nós temos um treinamento de Liderança Colaborativa que desenvolvemos em plena floresta Amazônica que certamente exige um investimento bem maior do que se fizéssemos em outro lugar mais próximo. Entretanto, os resultados são fantásticos e compensadores tanto para a empresa como para os participantes.  

Folha: Entre o amplo leque de opções existentes, que treinamentos funcionam para quais situações?

Ana: O modelo de TV que funciona é o que tem por foco o Desenvolvimento do indivíduo de forma integral, holística. A soma de indivíduos mais conscientes, mais capacitados, constrói uma empresa melhor, um mundo melhor. Nós, da Orion, por exemplo , temos desenvolvido TVs em regiões bastante diversificadas em todo o Brasil que além de propor desafios físicos, intelectuais, gerenciamento de tempo e estresse, vida em equipe, faz algo inédito: leva os participantes a realizarem ações de melhoria no ambiente e junto à população local , já que entendemos que as questões ligadas à responsabilidade social da empresa e ao voluntariado necessitam ser trabalhadas com atenção e cuidado nestas ocasiões. Por este motivo nossos TVs são denominados Missões.

Folha: Quais já testou e descartou? Por que não funcionaram?

Ana: O que sabidamente não funciona são as atividades pontuais, realizadas por mero modismo, sem comprometimento dos participantes, ou com empresas de uma só pessoa, os populares “um one man show”. Atividades assim causam mais mal do que bem à saúde da organismo corporativo. Desestabiliza , onera e não cria, não constrói , não dá suporte teórico ,não gera conceitos, nem integra conhecimentos. Um TV realizado por uma equipe multidisciplinar, com escolha de local adequado às necessidades e modelos de desafios, com uma programação customizada, atenta às normas de segurança, atento à realidade da empresa, seus objetivos,mas sem esquecer que uma empresa é formada de indivíduos, não tem como falhar. Além disso, o planejamento deve prever umacontinuidade, com seções de coaching. Este acompanhamento é de vital importância. 

Folha: Existe algum tipo de risco ao envolver os funcionários num treinamento vivencial? Seja de ordem psíquica ou física? Vale à pena a exposição dos trabalhadores? Por favor, comente pontos negativos e pontos positivos.  

Ana: Uma das preocupações básicas de quem contrata um TV deve ser com as normas de segurança estabelecidas. Um TV é sempre uma metáfora da vida , não só da vida corporativa , como do dia –a- dia de cada indivíduo. Claro, que existem riscos. Riscos de quedas, de pés torcidos, por exemplo. Entretanto, a equipe responsável por sua direção, deve seguir normas rígidas de segurança , como por exemplo, conhecer o histórico médico dos participantes (para saber quem tem cardiopatias, por exemplo); verificar as condições do terreno e do material usado. Seguindo as normas , não há risco. Todo risco é calculado e previsto. A segurança dos participantes nunca pode ser negligenciada.  

Folha: Será que vale a pena colocar os funcionários em situações às vezes constrangedoras? 

Ana: Empresas realmente sérias jamais expõem os participantes de seus TVs a situações constrangedoras. Todo TV digno deste nome é sempre uma experiência individual e coletiva de ação e reflexão. A integridade emocional e física dos participantes deve ser sempre assegurada. O contrário gera muito mais do que constrangimento. Gera sofrimento e desgaste desnecessários que resultam em aumento de resistência e esfacelamento do clima organizacional. As equipes altamente capacitadas em dirigir TVs , como é o caso da Orion, o fazem sob a ética do cuidado com o outro.

Folha: E os deficientes físicos, onde entram nesse leque de treinamentos vivenciais que envolvem atividades físicas? Não há espaço para eles, sendo que são 5% teoricamente da empresa? 

Ana: É perfeitamente possível incluir portadores de necessidades especiais com o planejamento adequado. Em um TAR , por exemplo, o indivíduo, é levado a pertencer a um grupo ao qual chamamos patrulha. Ninguém chega a um ponto, uma marca , uma vitória se seu grupo não a atingiu como um todo. É o sistema de equipe integrada. A equipe, faz, a equipe ganha, a equipe conquista. Liderança colaborativa em ação. Não há a menor dificuldade em integrar-se portadores de necessidades especiais nestas equipes. Os desafios são dosados para que todos possam contribuir. Há desafios não só físicos como intelectuais, propiciando uma boa integração e participação de todos.Cada um contribui no que é mais hábil. Volto a frisar : na hora de contratar um TV é preciso saber escolher uma empresa com experiência e que tenha uma equipe .A equipe traz melhores garantias de resultados, além de ser um espelho para os participantes.

 Ana Lúcia de Mattos Santa Isabel - analucia@orioncomunicacao.com.br

www.orioncomunicacao.com.br - http://orioncomunicacao.blogspot.com/

O desafio de formar líderes em gestão pública

"Vivendo e aprendendo Gestão Pública"

(um dia tudo será possível!)

O desafio de formar líderes foi o tema da discussão que o professor espanhol Francisco Longo trouxe à ENAP Escola Nacional de Administração Pública. Em reunião com diretores e coordenadores da ENAP, o diretor do Instituto de Dirección y Gestión Pública e professor da Escuela Superior de Administración y Dirección de Empresas (ESADE) de Barcelona destacou a necessidade de as organizações disporem de líderes inovadores e qualificados como quesito para a otimização da gestão pública.  

Para Longo, os dirigentes devem desenvolver o que chama de Potencial de Transferência de Liderança (PTL), instância fundamental à difusão do conhecimento, aumento do capital intelectual e conseqüente melhoria à condução dos serviços de interesse público. Em entrevista à ENAP, o professor reafirma o desafio assumido por muitos governos, nessa perspectiva transformadora, atestando que, apesar de necessárias, “as mudanças são difíceis porque implicam alterar atitudes arraigadas, valores, elementos que acabam constituindo nossa própria identidade”.

1 – Qual o papel das lideranças na implementação das políticas públicas orientadas tanto a uma gestão eficaz, eficiente e produtiva quanto à oferta de serviços de qualidade ao cidadão? 

Creio que as lideranças são uma parte das capacidades que o sistema público necessita para cumprir sua missão, a de governar para a sociedade, conseguindo níveis de bem-estar crescentes. Nesse empenho, as lideranças são um elemento importante, mas não único. Também se deve considerar como se desenham as instituições, se estruturam as organizações e se elaboram os processos. 

As lideranças devem obter para as organizações três coisas: a visão, a orientação, um sentido de direção; em segundo lugar, a vinculação das pessoas a essa orientação nos níveis de motivação suficientes; e, por fim, a capacidade para mudar. 

Especialmente quando as mudanças custam e são difíceis porque implicam alterar atitudes arraigadas, valores, elementos que acabam constituindo nossa própria identidade. Mudar não é fácil, e uma boa liderança ajuda as organizações a promover essas transformações. E como os líderes realizam essas tarefas? Depende de muitas variáveis, em especial o papel que ocupam no serviço público. Não é o mesmo ocupar, por exemplo, um posto de direção no Ministério do Planejamento e estar à frente de uma escola pública de um município, que também precisa de liderança, pois todo grupo humano necessita disso. São lideranças distintas. 

2 – Desde 2001, o senhor tem vindo ao Brasil discutir a transformação do Estado e a articulação horizontal na gestão de programas sociais. Segundo sua observação, há como apontar alguma mudança no processo de condução da administração pública?

Não tenho muitas informações, portanto, falarei de percepções que disponho a partir de visitas curtas ao Brasil. Quando comecei a vir já havia aqui uma administração relativamente solidária em relação a outros países próximos, ao menos no nível federal. O mais me chamou a atenção foram as reformas produzidas em alguns estados brasileiros, a criação do Consad. Em nível subnacional ocorrem iniciativas de mudança, como em São Paulo, Minas Gerais, Bahia. Tudo isso é interessante devido à natureza própria do Estado brasileiro, pois sem essa articulação não é possível governar. 

Venho de um país razoavelmente grande, em relação à média dos demais, e que, da mesma forma que o Brasil, assusta pela dimensão. 

3 – Na Espanha, algumas regiões dispõem de autonomia. É possível uma comparação com a situação brasileira, em que as unidades federativas também têm um grau de autonomia? 

Sim, é possível fazer comparações. A diferença é que na Espanha há uma delimitação maior de competências, embora não exista uma demarcação perfeita.  O modelo federativo brasileiro é de sobreposições de atribuições nos três níveis, um sistema voluntariamente ambíguo, flexível, mas difícil de manejar como tudo que é ambíguo. 

Na Espanha há também competências concorrentes em diferentes campos, mas a responsabilidade pelos grandes serviços públicos está toda nos níveis subnacionais, como educação, saúde e serviços sociais. Além disso, os tipos de administração são diferentes. Nós temos uma administração central, orientada a se relacionar com a instância supranacional, Bruxelas, por exemplo, e a realizar atividades de planejamento, ordenação e regulação do conjunto, mas não ações de execução, salvo a Defesa Nacional e as funções centrais de segurança, que estão compartilhadas com os três níveis. Em relação ao Brasil, na Espanha há um grau de separação maior. Vale destacar uma outra circunstância diferenciadora: a ordenação dos municípios é prerrogativa do legislador autônomo, subnacional, que atua com liberdade, mas dentro do marco de uma lei básica nacional. O Estado central não intervém, a organização de cada município segue o princípio da autonomia. Temos um modelo federativo mais jovem, que se deve à necessidade de auto-afirmação das diferentes partes do sistema, das comunidades autônomas e municípios frente à administração central e vice-versa, em um nível selo-competencial extremamente elevado. De outro lado, há também um debate territorial aberto, com claras repercussões políticas em duas comunidades da Espanha, na Catalúnia, onde eu vivo, e no país basco, discussão esta que acaba se cruzando no nível federal em torno de temas comuns.

4 – Essa autonomia não confere mais celeridade aos serviços públicos?A descentralização otimiza a gestão pública?

Sim, pelo menos assim deveria ser, quando as coisas funcionam bem. Para isso é necessário que os dirigentes disponham de capacidade e de recursos. A descentralização dos estados necessita de capacidade institucional, tanto no centro como na periferia. Simplesmente a vontade de funcionar de maneira descentralizada não conserta nada.  Deve-se investir na transferência de recursos necessários, contar com instituições capazes. Por exemplo, nós compartilhamos o problema do micromunicipalismo. Na Espanha há mais de 9 mil municípios, sendo que mais de 8 mil tem menos de 5 mil habitantes. Isso cria carências de escala e de massa crítica para prover os serviços na periferia. Estou cada vez mais convencido do papel extremamente importante que os municípios desempenham no sistema contemporâneo, nesse mundo que é local e global ao mesmo tempo. O papel dos municípios é insubstituível. Eu concordo com a posição de um político espanhol que aponta o problema da intolerância social à imigração, um tema da nossa agenda emergente, já que deixamos de ser 40 milhões para alcançar o contingente de 45 milhões sem incrementar as taxas de natalidade. Em poucos anos, chegaram a nosso país cinco milhões de pessoas, dividindo conosco o nosso espaço vital. Ele dizia ainda que a questão da migração requer tanto diretrizes e proposições européias quanto decisões políticas locais, pois os problemas reais derivam dos choques de cultura, da convivência e do uso comum do espaço público. Isso parece estar faltando. Esses políticos, que atuam na periferia do sistema, são extremamente importantes na política para enfrentar problemas que só se resolvem de perto. 

 5 – Existe resistência ou receptividade dos dirigentes políticos para mudar a condução das políticas? 

As duas coisas. Segundo recente intervenção do professor de Harvard, Stevan Kelman, no Consad, há algo que é bastante elementar, mas que nem todo mundo tem observado: em geral,as organizações, nos momentos de mudança, costumam interpor resistência, embora também se mostrem partidárias. É importante tanto detectar as resistências e vencê-las quanto identificar e mobilizar os partidários da mudança. 

Por outro lado, em matéria de transformação, já está tudo inventado, mas é fundamental gerar a sensação de necessidade e de urgência para mudar, na qual se exige uma liderança contundente. Além disso, é preciso utilizar a persuasão, a influência, a convicção, além de outros incentivos. As pessoas se guiam por essa dupla faceta, que inclui não apenas interesses, mas valores e princípios. Não é necessário criar discurso, mas incentivos. Deve-se ainda reduzir o stress que toda mudança acarreta, especialmente quando propõe uma profunda alteração na mentalidade e na cultura. O difícil é desaprender, não aprender. Esse momento de transição costuma ser angustiante, pois deixamos para trás parte de nossa identidade. 

A hora e a vez das pessoas

"Vivendo e aprendendo Gestão Pública"

 (um dia tudo será possível!)

Fonte: Revista Fundap - Governo do Estado de São Paulo

Francisco Longo é um dos mais respeitados especialistas em gestão de recursos humanos e desenho organizacional de instituições públicas. É professor e diretor do Instituto de Dirección y Gestión Pública (IDGP) da Escuela Superior de Administración y Dirección de Empresas (Esade), de Barcelona. Em 2004, lançou – pela editora espanhola Paidós – o livro Mérito y flexibilidad: la gestión de las personas en las organizaciones del sector público. Em 2005 veio ao Brasil para abrir o seminário “A gestão de pessoas no setor público”, promovido pelo governo do Estado de São Paulo, pela Seccional SP da Associação Brasileira de Recursos Humanos e pelo Conselho Nacional dos Secretários de Administração. Na ocasião, concedeu a seguinte entrevista, na qual identifica alguns caminhos para o aperfeiçoamento das organizações públicas, crescentemente pressionadas a aumentar sua eficiência e oferecer melhores resultados. 

Revista Fundap: Qual a importância da gestão de pessoas? 

Longo. A gestão de pessoas não pode ser vista de forma isolada dos outros subsistemas de gestão que existem em qualquer organização. O nexo comum entre todos eles é a estratégia. Os resultados obtidos dependem em boa medida do comportamento das pessoas no trabalho. Se esse comportamento atende de forma adequada aos objetivos organizacionais, as probabilidades de sucesso são maiores. Acredito que – tanto no setor privado como no setor público – chegou a hora das pessoas.  

Revista Fundap: Por que chegou a hora das pessoas? 

Longo. Há um contexto em que atuam conjuntamente diferentes fatores. Alguns deles têm forte relação com a própria evolução do trabalho humano. Nas sociedades contemporâneas tal como as conhecemos, o trabalho humano tinha – até agora – um baixo custo de reposição, um baixo valor agregado – de fato, os valores fundamentais eram outros. Hoje, os processos de produção, especialmente no setor de serviços, passam necessariamente pelas pessoas, por seu comportamento, por sua qualificação. Há um crescimento significativo da contribuiçãoque as pessoas podem dar para que se alcancem resultados. Na administração pública, os setores majoritários são os que utilizam trabalho qualificado – a educação e a saúde representam uma porcentagem muito alta do emprego público. Isso faz com que a variante “pessoa” esteja cada vez mais presente. Mas existem outros fatores que afetam mais especificamente os sistemas públicos. Podemos resumir dizendo que temos de fazer mais e melhor com menos recursos. Esse é o desafio dos sistemas públicos contemporâneos. A sociedade demanda serviços de mais qualidade e ao mesmo tempo exige que não se subtraiam recursos imprescindíveis da economia produtiva. Isso está convertendo os sistemas públicos e suas organizações em uma espécie de “panela de pressão”. Alguns pensam que é impossível gerir bem em cenários de austeridade. Creio que seja possível fazê-lo de forma criativa e empreendedora, assumindo-se o que poderíamos chamar de gestão ofensiva das crises e substituindo-se um modelo já ultrapassado de administração por um modelo de organização pública adaptado às necessidades sociais.  

Revista Fundap: Qual o papel dos gestores de recursos humanos? 

Longo. Há um autor norte-americano que emprega uma interessante imagem esportiva para falar aos gestores de recursos humanos sobre seu papel: “se vocês querem dar respostas eficazes para os problemas das suas organizações, vocês têm de estar na quadra, jogando com seus colegas; não podem ficar nas arquibancadas assistindo ao jogo ou muito menos nos vestiários fazendo o resumo do jogo”. O papel dos especialistas de RH é arregaçar as mangas e jogar com os demais dirigentes para que as organizações tenham sucesso. Isso implica assumir muito claramente os desafios da racionalidade econômica. Em cenários de austeridade, precisamos de gestores públicos cientes dos custos daquilo que fazem. 

Revista Fundap: Que novas habilidades são requeridas dos gestores de RH e dos dirigentes públicos, em termos de gestão de pessoas? 

Longo. Os gestores de RH precisam estar atualizados a respeito das abordagens e ferramentas mais modernas. Devem ser bons em gestão por competências, precisam saber como se gerenciam equipes humanas de forma mais eficiente, como desenhar e administrar bons sistemas de informação, bons planos de remuneração, adaptados aos diferentes níveis. Eis sua missão como especialistas. Quanto melhores forem nesses campos, melhor será sua contribuição. O mais importante, porém, é que compreendam que cabe a eles fortalecer a capacidade de toda a diretoria para dirigir equipes humanas. O papel dos especialistas em RH não é gerir diretamente as pessoas, mas facilitar – para os outros – essa tarefa. Sendo assim, precisam ter a visão do cliente interno – os dirigentes. Gosto muito da resposta que Bill Hewlett, um dos fundadores da multinacional HP, deu quando lhe perguntaram por que criara o Departamento de Recursos Humanos: “Para melhorar a qualidade da direção”. Isso nos leva ao papel dos executivos, dos dirigentes. O grande desafio dos executivos é perceber que, já que eles têm de obter resultados através de pessoas, gerilas não apenas integra suas tarefas, é a sua tarefa mais importante. Ao receberem seus salários, seus bônus, estão sendo remunerados por seu comportamento como gestores eficazes de pessoas. Voltando às novas tendências. Acredito que existe um denominador comum entre elas. Trata-se de encontrar fórmulas eficazes para estimular a qualificação, por um lado, e o compromisso das pessoas, por outro. Com relação à qualificação, o mais destacado dos enfoques recentes é o de gestão por competências. É importante perceber que o sucesso no trabalho não depende só do domínio de especialidades técnicas, mas de uma série de qualidades relacionadas com o equilíbrio emocional e o autoconhecimento, com a capacidade de relacionar-se com outras pessoas, de lidar com emoções, de influenciar através da liderança. São aspectos muito importantes, nem sempre levados em conta e estimulados pelos processos de gestão mais costumeiros. Em termos de desenvolvimento do compromisso, poderíamos listar diferentes tipos de instrumentos. Há a crescente transferência do poder de decisão às pessoas, o empowerment, para que assumam mais responsabilidade e, ao mesmo tempo, tenham mais iniciativa e sejam mais criativas. Há o enfoque da gestão de desempenho, que alinha, dentre os objetivos da empresa, o conceito de desempenho das pessoas, articulando novos modos de relacionamento entre chefes e colaboradores. Há, ainda, orientações para incrementar as oportunidades de desenvolvimento das pessoas dentro das organizações, abrindo diferentes itinerários de evolução profissional que se possam adotar em função de preferências e capacidades.

Revista Fundap: É possível para o gestor público abrir-se a esses novos enfoques? 

Longo. Os gestores públicos enfrentam, na gestão de pessoas, restrições maiores, derivadas das especificidades do setor público. Porém, cabem aqui algumas observações. A primeira é que, evidentemente, algumas das inflexibilidades deveriam ser eliminadas, ou pelo menos reduzidas. Acredito que dispomos de marcos, de estruturas, de processos desnecessariamente rígidos, mantidos por tradição cultural, e que já não respondem a nenhuma necessidade. Por exemplo, contamos com definições de cargos pouco versáteis, pouco polivalentes. Temos regimes de jornada de trabalho e de organização do tempo excessivamente rígidos; barreiras que não permitem a mobilidade. Acredito que é possível inovar e melhorar significativamente as práticas de gestão de pessoas. O gestor público obtém legitimidade para reclamar da rigidez quando tenta inovar e não consegue, mas não quando repete as rotinas que herdou de seus antepassados, sem nunca pensar na menor inovação. Por isso, a meu ver, deve-se, sim, reconhecer a rigidez – para poder superá-la –, e não utilizar a rigidez como desculpa para a má gestão.

Revista Fundap: A gestão de RH deve ser aperfeiçoada da perspectiva dos chefes ou a partir das pessoas? 

Longo. Eu diria que de nenhum dos dois. Mas, sim, a partir dos cidadãos, porque é da perspectiva da realização dos propósitos das organizações públicas que a gestão de pessoas deve ser olhada. Uma organização pública não pode considerar que tem a melhor gestão de RH possível quando seus funcionários estão satisfeitos, se os cidadãos não estiverem. Isso é muito importante, pois implica que as organizações públicas busquem estratégias muito bem formuladas e coerentes com os programas de governo. É em função disso que a gestão de pessoas vai acontecer. Mas cabe dizer aqui que a melhor estratégia não é capaz de substituir a direção. Um dos problemas que o gestor público enfrenta – e que o diferencia do executivo do setor privado – é o que eu chamo de “dilema da estratégia”. Onde fica a estratégia? Está no programa eleitoral, depois convertido em programa de governo. Mas o que acontece quando um projeto, aparentemente prioritário, não recebe verbas do orçamento, ou quando, em função de uma campanha pública, a prioridade muda? Às vezes as estratégias públicas não estão tão claras. O gestor público deve saber se orientar nessa escuridão. Ele não pode aguardar que as estratégias caiam do céu – e com clareza – para então se mexer. Essa não é a forma correta de exercer a gerência pública. Repito: a gestão pública não é tarefa fácil. A menos que se queira manter uma visão burocrática; nesse caso, basta restringir-se às normas e não correr riscos.

Revista Fundap: Como convivem mérito e flexibilidade numa boa gestão de pessoas? 

Longo. A flexibilidade tem de ser conquistada, mas não ao preço de destruir garantias próprias dos sistemas públicos, necessárias para que estes mantenham sua função. O mérito é aquela dimensão do emprego público que pressupõe arranjos que assegurem o profissionalismo das pessoas. Isso exige determinado grau de independência das pessoas em relação ao poder político, no que se refere a nomeação e remoção. Exige preservar a administração de um excesso de politização, de arbitrariedade, de despotismo, de clientelismo. Hoje sabemos que os paísesque ordenam seu emprego público pelos princípios do mérito criam, também, ambientes favoráveis ao bom funcionamento dos mercados e ao desenvolvimento econômico. Há pesquisas recentes que fazem uma clara correlação entre a existência de burocracias profissionais baseadas no mérito e um bom funcionamento das transações no mercado. Defendo de forma muito contundente a necessidade de se alinharem sistemas meritocráticos e práticas flexíveis. É uma resposta à visão da evolução do emprego público, por fases, segundo a qual primeiro se deveriam fortalecer sistemas meritocráticos, burocracias weberianas, e só então desenvolver sistemas flexíveis. Acredito que, nos países em desenvolvimento, em que ainda se observam claramente déficits nos sistemas meritocráticos, é preciso superar as deficiências e ao mesmo tempo investir em flexibilidade, porque as duas dimensões retroalimentam-se. Melhorias em termos de flexibilidade reforçam os arranjos do sistema de mérito e vice-versa.

Revista Fundap: O objetivo seria fortalecer uma administração mais profissional... 

Longo. Uma administração profissional não é simplesmente uma política de governo – é a identidade de uma democracia sólida. Não há democracias avançadas sem administrações profissionais. Posso considerar a democracia como um sistema no qual há eleições a cada quatro anos; mas se quero aprofundar-me no conceito de democracia, preciso falar do Estado de direito. Uma das características substanciais do Estado de direito é uma administração profissional, que apresenta uma dimensão de estabilidade e leis próprias. A administração não é o prédio do governo da hora. Também não deve ser o cenário para que funcionários refugiemse por trás de privilégios. É aí que entra a flexibilidade. Nossas sociedades não podem manter burocracias weberianas rígidas, orientadas estritamente pelas normas e não pelos resultados, incapazes de prestar contas, e evidentemente também não podem migrar para a destruição dos sistemas de garantia do mérito, porque o dano então seria ainda maior.

Revista Fundap: O senhor mencionou a prestação de contas. Qual o papel do controle social sobre a gestão? 

Longo. Os governos têm pendências a resolver em matéria de transparência. Qualquer avanço nesse sentido parece-me extremamente positivo. Além disso, devemos ter servidores públicos acostumados à transparência, acostumados a prestar contas dos seus atos. Isso faz parte de uma mudança cultural. Mas, a respeito disso, gostaria de dizer algo que vai contra a corrente de certas idéias sobre participação social, especialmente na América Latina. Melhorar a gestão pública é tarefa dos governos. Se os governos não o fazem, igualmente não o fará a sociedade civil. Não podemos utilizar o controle social como mecanismo para eximir os governos de suas responsabilidades. Em países castigados pelo mau governo, pela corrupção, pela captura do Estado, existe um estado de ânimo que estimula um certo tipo de pensamento: “com esses políticos, com esses mecanismos, com essas classes políticas não há nada a fazer; temos de criar os mecanismos de controle social, de pressão”. Defendo que, apesar de tudo, a solução é continuar apostando em melhores governos. O que eu quero dizer é que o contrário de uma má representação política é uma boa representação política, e não a participação social. As democracias modernas são democracias representativas. Os mecanismos de transparência, de prestação de contas e de controle social são extremamente valiosos e importantes, mas não substituem os mecanismos básicos. No fundo, precisamos de bons representantes, de elites políticas de qualidade, de partidos políticos capazes de orientar as vocações para os governos. Temos de nos esforçar para construir isso, e não para substituir. 

Fonte: Revista Fundap - Governo do Estado de São Paulo

Lições de liderança do 11 de setembro - Joseph Pfeifer, do Corpo de Bombeiros de Nova York

 Dez anos atrás, no dia 11 de setembro de 2001, Joseph Pfeifer, chefe do Corpo de Bombeiros da cidade de Nova York atendia a um chamado de rotina próximo do World Trade Center quando a tragédia aconteceu. Ao ver o primeiro avião atingir a Torre Norte, ele correu para o local e passou um rádio dando o alarme. Foi o primeiro chefe do Corpo de Bombeiros de Nova York (FDNY) a assumir o comando da situação. Hoje, Pfeifer é chefe do Departamento de Contraterrorismo e de Prontidão de Emergência do Corpo de Bombeiros de Nova York e chefe do Comando Geral da cidade. Ao revisar as ideias de diversos líderes para uma versão ampliada do seu livro Checklist do Líder [The Leader's Checklist], a ser publicado em 20 de setembro, Michael Useem, professor de administração da Wharton, conversou recentemente com Pfeifer sobre seu papel à frente das atividades de resgate de 11 de setembro de 2001 e de que maneira aquele dia afetou seu estilo de comando. Além disso, conversaram também sobre o que o corpo de bombeiros da cidade está fazendo para lidar com o inesperado. Segue abaixo uma versão editada do encontro.

Michael Useem: Joe, é um prazer tê-lo aqui. Vou pedir inicialmente que você fale sobre sua carreira no Corpo de Bombeiros de Nova York, onde você trabalha desde 1981. Que experiências tiveram maior impacto em sua formação e de que modo elas o ensinaram a liderar pessoas?

Joseph Pfeifer: Quando cheguei ao corpo de bombeiros, eu ainda estava em período de experiência. Disseram-me que o mais importante era conhecer o trabalho, saber o que precisava ser feito. Comecei então a ler os manuais e os procedimentos de combate a incêndio. Mas essa é só parte da história. A outra parte consistia em partir para a ação, o que proporciona um conhecimento prático de como forçar a abertura de uma porta ou subir em uma escada magirus a 30 metros do chão. Contudo, para ser um bom bombeiro, para ser bom em qualquer coisa, é preciso ter competência para saber como agir.

Quando passei a oficial, não bastava saber apenas o que fazer. Agora, eu era também responsável pelos bombeiros. Na verdade, posso dizer que me conscientizei de verdade disso depois de 11 de setembro. Eu estava no comando de três focos de incêndio no Bronx. Havia cerca de 100 bombeiros no local e mais ou menos três dúzias de equipamentos. Depois de apagado o fogo, eu já ia indo embora quando um bombeiro desceu correndo o quarteirão à minha procura. Ele gritava: "Chefe, chefe, chefe!" Parei. Quando me virei, ele disse: "Chefe, só queria dizer que pretendo segui-lo em qualquer corredor." Para um bombeiro, a parte mais perigosa é o corredor: ele se transforma numa verdadeira chaminé, com muita fumaça e calor. Fiquei lisonjeado com aquilo.

Só depois, quando voltei para o carro, entendi que ele estava dizendo mais do que "pretendo segui-lo". Na verdade, o que ele disse foi: "Estarei ao seu lado, vou segui-lo, porque acredito que com você estaremos seguros. Ele dissera aquilo pensando no modo como eu me comportara no passado. Disse que me seguiria, que estaria comigo quando surgisse um evento de grande porte. Era uma responsabilidade e tanto. Dava para sentir a pressão que tal responsabilidade impunha. Ele estava sendo sincero.   

Leia mais:

http://www.wharton.universia.net/index.cfm?fa=viewArticle&id=2105&language=portuguese

Piquete Bancário entrevista o psicólogo Vitor Barros Rego

Nesta edição, O Piquete Bancário entrevista o psicólogo Vitor Barros Rego, que atua no Sindicato dos Bancários de Brasília. Ele está lançando o livro "Adoecimento psíquico no trabalho bancário: da prestação de serviços à (de)pressão por vendas": 

Piquete Bancário: Adoecimento psíquico. O que significa o termo e como ele afeta o bancário?

Vitor Barros Rego: Trata-se de adoecimento por transtornos psíquicos, onde o bancário não consegue ver um edema, uma cicatriz ou algo do tipo, mas simplesmente vê que seu funcionamento mental e emocional já não é mais o mesmo.

PB: Quais as doenças de maior incidência entre a categoria? E as causas principais?

VBR: As principais são depressão, Síndrome de Burnout, síndrome do pânico, ansiedade generalizada e ansiedade social. Dentre as doenças que não são psíquicas, temos as sinovites e as tenossinovites, que levam à depressão. As principais causas estão em um ambiente de trabalho marcado por relações sócioprofissionais frágeis, ou com cinismo, por cobranças excessivas por metas, mas, principalmente, por um conflito ético individual e coletivo, onde a ordem é: os fins justificam os meios para bater metas e não ser humilhado. 

PB: O trabalhador pode fazer algo para evitar esse adoecimento?

VBR: O que pretendo estimular no livro é que as mudanças não dependem de governo, banqueiros e sindicatos somente, mas principalmente do coletivo de bancários, para que eles possam se organizar, debater, discutir sobre o trabalho e suas contradições. Enquanto tivermos este individualismo, nada será mudado e as campanhas serão somente para galgar aumento salarial (cujo prejuízo será reposto com mais metas). Então, o adoecimento no trabalho é um adoecimento social, onde o coletivo está adoecido, e não só aquele que afastou.

PB: De que maneira os modelos de gestão das empresas e do poder público interferem nesse quadro?

VBR: Os modelos de gestão são os maiores responsáveis. São modos de gerir o afetivo do bancário e esquecem o trabalho propriamente dito. A maioria dos bancários que acompanho fala: "aqui no banco o único objetivo é a punição". Ou seja, é uma gestão pelo medo: medo de ser incompetente, medo de ser pouco, medo de ficar doente, medo de sentir sono, medo, medo, medo... Quanto ao poder público, há omissão por parte do INSS e do Ministério do Trabalho e do Emprego para olhar para estes aspectos invisíveis do trabalho bancário. O INSS joga contra, pois não reconhece o adoecimento por causa de peritos pouco preparados para um trabalho tão importante como este. E o MTE pouco se interessa em cobrar dos bancos ações efetivas para diminuir os adoecimentos no trabalho bancário. As medidas que já foram feitas, entretanto, buscavam somente punir os bancos. Assim, estes fazem o quê? Transferem a punição para o funcionário ou omite resultados.

PB: Sobre o livro, como ele está estruturado e para qual público ele é direcionado?

 VBR: O livro tem 3 públicos: bancários, delegados sindicais e alunos de psicologia (minha formação). Como há relatos de bancários, para o aluno de psicologia será bem rico para que ele se situe sobre o tema e venha dar assistência correta para este tipo de atendimento. Infelizmente, há maus psicólogos que não conseguem tratar o adoecimento no trabalho de uma maneira que venha a dar resultados efetivos, pois tendem a tratar somente as questões parentais. Para os demais públicos, é uma forma de transformar aquele cotidiano, aquilo que é rotina, que é normal em algo que pode tomar proporções drásticas para a saúde mental do bancário. A primeira parte do livro, faço um levantamento das questões socioeconômicas que impactam nos modelos de gestão. Na segunda, questões legais sobre o afastamento, estatísticas e os relatos de pacientes bancários. A última parte, trago algumas reflexões sobre como podemos pensar de maneira diferente o trabalho bancário para, assim, propormos idéias e soluções mais cabíveis na realidade, mas, principalmente, ações mais coletivas.

PB: Como os interessados podem ter acesso ao livro?

VBR: O livro estará à venda no dia do lançamento (11/07) no Sindicato dos Bancários de Brasília) e também pelo site da editora: www.editoraexlibris.com.br.

Responsabilidade do RH nos processos seletivos

A realização de um processo seletivo requer muito mais do que captação de um profissional que atenda às necessidades do contratante. No decorrer da seleção, torna-se imprescindível que tanto a organização quanto o profissional que conduz o processo, notadamente aquele que atua em Recursos Humanos, tenham ciência de que determinados procedimentos podem culminar em processos jurídicos. Isso se torna explicito em casos que tramitam nos Tribunais Regionais do Trabalho e que dão ganho de causa aos profissionais que tenham sido lesados por atos ilícitos. Infelizmente, há casos em que condutas adotadas por quem atua na área de RH são revestidas pela falta de habilidade no exercício da atividade técnica.

Para trazer esse tema à tona - a responsabilidade do RH e da empresa nos processos seletivos, o RH.com.br entrevistou Simone Murta, advogada e consultora de Recursos Humanos com vasta experiência em processos seletivos. "Mesmo que o dano seja causado por imperícia, que é a falta de habilidade no exercício de atividade técnica, de um profissional de RH, a organização responde pelo que era chamado de culpa in contraendo, ou seja, é responsável pelos profissionais que contrata e, em seu nome, desenvolvem qualquer atividade", pontua. A entrevista foca pontos indispensáveis que devem ser levados em consideração, quando o processo de recrutamento e seleção tem início. Confira a entrevista na íntegra e tenha uma agradável leitura!

RH.com.br - Em 2010, uma pessoa desligou-se do emprego porque foi aprovada para uma vaga em outra empresa. No entanto, a organização que realizou a seleção cancelou a contratação. O caso parou no Tribunal Regional do Trabalho e o profissional recebeu uma indenização por danos morais. Existe responsabilidade civil para as organizações que adotam procedimentos semelhantes?

Simone Murta - Sim, a empresa pode ser responsabilizada por todo dano causado a um candidato. A responsabilidade civil incide sobre todos e implica no dever de reparar danos materiais ou extrapatrimoniais causados aos outros. No caso citado, uma vez comprovado que a empresa de fato causou danos ao candidato - materiais, como o prejuízo financeiro em decorrência do desligamento do antigo emprego, e morais, como a decepção, a frustração, as expectativas frustradas - a justiça deve ser acionada e a empresa condenada à reparação dos danos. Portanto, a empresa deve ponderar e cercar de cuidados o processo de contratação, considerando a efetiva necessidade de pessoal para evitar o envolvimento e eventuais danos a candidatos a empregos.

RH - Que tipo de penalidades uma empresa que adota uma postura semelhante pode receber?

Simone Murta - O mais usual é a conversão em perdas e danos, sendo a empresa ser obrigada a indenizar pecuniariamente os danos percebidos pelo candidato lesado. A dificuldade está em quantificar o dano moral, ficando a cargo dos juízes arbitrarem um valor que sirva ao mesmo tempo de compensação para a vítima e de desestímulo, para que a empresa não repita a conduta causadora do dano. Mas o candidato pode pleitear a própria efetivação do contrato de trabalho, passando à empresa o ônus de comprovar a impossibilidade da contratação. Mas nem sempre isso é adequado, pois pode haver discriminação em relação ao novo empregado, dificultando o relacionamento interpessoal no ambiente de trabalho.

RH - Uma vez comprovadamente lesado, quais os procedimentos que o profissional pode adotar para que sejam reparados danos morais?

Simone Murta - O profissional deve juntar provas documentais e apresentar testemunhas que comprovem suas alegações. O ônus da prova é de quem alega, assim, o candidato deve coletar a maior quantidade de informações possíveis. As provas devem comprovar a relação entre o dano causado e a conduta da empresa. O chamado nexo causal deve ficar claro para o julgador. O dano material é mais facilmente comprovado, por exemplo, através da demonstração da rescisão do contrato de trabalho no antigo emprego e do decurso de tempo sem remuneração. A questão do dano moral é mais difícil de verificação e requer um aconselhamento técnico, que deve ser dado por um advogado. A argumentação deve ser convincente, diante da dificuldade de comprovação do dano moral.

RH - Mesmo que o erro em uma seleção seja apenas oriundo da área de RH, a empresa também fica sujeita a penalidades previstas por lei?

Simone Murta - A empresa responde pelos atos de seus funcionários, já que estes agem em nome dela. É contra a empresa que será ajuizada a ação. Mesmo que o dano seja causado por imperícia, que é a falta de habilidade no exercício de atividade técnica, de um profissional de Recursos Humanos, a organização responde pelo que era chamado de culpa in contraendo, ou seja, é responsável pelos profissionais que contrata e, em seu nome, desenvolvem qualquer atividade. Há divergências se a empresa tem direito de regresso em relação ao empregado. Neste caso, por se ratar de responsabilidade subjetiva, a culpa do funcionário deverá ser comprovada. Em minha opinião, a empresa deve ser responsabilizada, pois deve cuidar para contratar e formar profissionais competentes. Além disso, se é a organização que aufere os lucros, é ela que deve arcar com eventuais condenações. Apenas se for possível comprovar que o funcionário agiu com dolo, com a intenção de causar o dano, deverá ser responsabilizado.

RH - Como a senhora observa a conduta dos profissionais de RH responsáveis pelos processos seletivos?

Simone Murta - Em algumas ocasiões podemos observar certos descuidos por parte dos profissionais de Recursos Humanos que colocam tanto a empresa quanto os candidatos em situações que podem desencadear responsabilidade civil. Espera-se de um profissional capacitado um zelo muito maior no desenvolvimento de suas atividades do que uma pessoa comum. Todo o conhecimento técnico visa uma atividade com qualidade. Também há uma falta de conhecimento das implicações jurídicas dos atos em geral. Uma maior interação com o departamento jurídico da empresa é aconselhável. Mas, de uma maneira bastante simples, basta usar da empatia - tratar aos outros com a consideração que gostaríamos de sermos tratados.

RH - Um fato que estimula polêmicas nas seleções é a adoção de dinâmicas de grupo que geram constrangimento aos candidatos. Qual a sua opinião sobre esse tipo de conduta?

Simone Murta - Quando se trata de percepções subjetivas todo cuidado é pouco. O que para você é algo perfeitamente normal, para outros pode ser um sofrimento. Cada dinâmica de grupo tem um objetivo e um perfil comercial e requer características bem diferentes de um técnico em contabilidade, por exemplo. Mas há limites. Na minha vivência como selecionadora, muitas vezes, observei constrangimento e mesmo sofrimento de candidatos que, por precisarem do emprego, se sujeitavam a dinâmicas agressivas, enquanto outros se divertiam com a situação. Já presenciei até crises de choro. Bom senso é recomendável e nunca colocar as pessoas em situações constrangedoras. Há uma gama enorme de técnicas de seleção, melhor escolher uma menos invasiva.

RH - Os candidatos têm direito de receberem informações sobre as dinâmicas, antes que essas sejam iniciadas?

Simone Murta - Sim, primeiro por uma questão de respeito. Não é porque o candidato, naquele momento, está em uma posição mais fragilizada que deverá se sujeitar a qualquer instrução passada numa seleção. Mais uma vez, não faça aos outros o que não gostaria que fizessem com você. Sempre tive o cuidado de informar aos candidatos o que seria feito e depois o que foi observado. O candidato tem direito, inclusive, de ter acesso aos resultados dos testes a que foi submetido. Infelizmente não é uma prática comum o RH informar os resultados. O candidato pode acionar a Justiça se, por ventura, tiver negada sua solicitação de acesso aos resultados da avaliação a que foi submetido. São dados referentes ao próprio candidato e a ele não pode ser negado o acesso, mas muitos acreditam que os resultados são propriedade da empresa.

RH - Se durante um processo seletivo o profissional sentir-se discriminado de alguma forma, ele pode recorrer à Justiça?

Simone Murta - Pode e deve. O ordenamento jurídico como um todo repudia a discriminação injustificada, configurando crime, em alguns casos. As poucas exceções estão expressamente previstas na legislação ordinária e relacionadas com a atividade a ser desenvolvida e nunca com características da pessoa. Qualquer postura discriminatória em relação ao sexo, à raça, à situação econômica ou à opção sexual do candidato devem ser evitadas, assim como convicções religiosas e políticas devem ser respeitadas. Ainda que saibamos ser impossível evitar certa dose de subjetividade nos processos seletivos, qualquer eliminação deve ser racionalmente justificada e esclarecida ao candidato para que este possa promover seu aperfeiçoamento. É odiosa, embora compreensível em função da sobrecarga de trabalho, a prática comum de responder ao candidato eliminado com frases padrão. Alguns empresários manifestam a preferência por contratar pessoas da mesma religião que a sua. Isto é discriminação e qualquer pessoa pode se insurgir contra ela. A questão da prova é que deverá ser analisada para saber se é possível ajuizar uma ação de reparação.

RH - Para evitar qualquer tipo de implicações legais, decorrentes de um processo seletivo, que cuidados a área de RH pode adotar?

Simone Murta - Antes de tudo uma conversa com os profissionais do departamento jurídico ou a promoção de cursos e palestras de advogados, para que sejam esclarecidas as implicações jurídicas. Depois um cuidado na verificação da real necessidade de contratação para o processo seletivo não ser cancelado e causar decepção nos candidatos; definição do perfil da vaga coerente a fim de evitar discriminações injustificadas; divulgação da vaga sem qualquer conotação preconceituosa; seleção de técnicas e dinâmicas que não criem situações vexatórias; cuidado com a divulgação de informações e contato com o candidato para evitar conflitos com o atual empregador e, por fim, cordialidade e transparência no agradecimento aos candidatos reprovados.

RH - Em sua opinião qual o caso de processo de seleção que a senhora já tomou ciência e que considera mais grave, diante do ponto jurídico?

Simone Murta - Temos notícias de situações absurdas que vão desde pedir que os candidatos tirem os sapatos durante uma dinâmica até candidatos que são dispensados após terem apresentado toda a documentação, feitos os exames médicos e abertura de conta salário. São graves todas as situações nas quais se verificam desrespeitos aos candidatos. Antes de abordar um candidato, tomar o seu tempo com entrevistas e dinâmicas, fazer promessas, é preciso considerar que ali está uma pessoa, muitas vezes fragilizada, que tem expectativas, sentimentos e direitos que, uma vez violados, deverão ser reparados.

RH - Além de advogada, a senhora também tem experiência na área de RH e atua como consultora. Como a senhora se sente diante de uma seleção conduzida de forma irresponsável?

Simone Murta - Em determinado momento da minha carreira como consultora, o conhecimento de Direito tornou-se necessário. RH e Legislação Trabalhista estão intimamente relacionados. Mas não só, todo e qualquer relacionamento interpessoal é perpassado por normas jurídicas, para as quais há previsão de sanções em caso de violação. Agora, ainda mais que antes, incomoda-me o desrespeito com que os profissionais de RH algumas vezes tratam os candidatos. Aparentam, muitas vezes, uma superioridade que não existe na realidade: se o candidato precisa do emprego, a empresa precisa do novo funcionário e o RH precisa fechar as vagas. É compreensível a pressão, as exigências do mercado e a dificuldade de se encontrar candidatos como a qualificação necessária, mas há que se ter em mente que é sempre uma troca. Hoje, o conhecimento adquirido me permite aconselhar e evitar algumas condutas que possam ter consequências jurídicas. A proposta é trabalhar com a advocacia consultiva, ou seja, evitar que os problemas surjam e resolvê-los antes que seja necessário levá-los à apreciação do Judiciário.

Do RH burocrático ao estratégico!

Fonte: rh.com.br

A atuação estratégica do profissional de Recursos Humanos já é uma realidade em muitas empresas. Contudo, ainda, há um caminho que deve ser percorrido porque existem aqueles que "engatinham" diante de propostas inovadoras de quem atua em RH. Mas, como se encontra o cenário brasileiro quando o assunto em questão é a atuação estratégica do RH? Para responder essa questão, o RH.com.br entrevistou Wellington Maciel que há mais de 25 anos atua na área e atualmente é diretor de Recursos Humanos do Grupo Provider. Autor do livro "RH Que Dá Lucro", ele vivenciou a transição do RH que exercia apenas atividades burocráticas até ser considerado um parceiro estratégico do negócio.

Na entrevista, ele cita quais as principais dificuldades que encontrou nesse momento de transição relevante para o campo organizacional. "Minha maior dificuldade foi convencer ao próprio os profissionais de RH que novos tempos tinham chegado", relembra, ao citar que a boa notícia é que essa visão tem mudando velozmente. Existem questionamentos que são feitos dentro das universidades e há uma grande corrente que exige maior entendimento prático das realidades das organizações. Confira a entrevista na íntegra e aproveite a leitura.

RH.com.br - Quais os principais fatores que levaram a área de RH a deixar "de lado" os trabalhos burocráticos para atuar como parceira estratégica do negócio?

Wellington Maciel - Isso se evidenciou pela necessidade de elevar os lucros das organizações, e não se pense aqui que lucro é algo ruim, muito pelo contrário. Temos que considerar que o lucro alavanca as riquezas e os postos de trabalho. Os serviços burocráticos só aumentam custos e não trazem impacto nos negócios. Sem uma área de Recursos Humanos Estratégico não há ambiente organizacional favorável à motivação dos empregados e por consequência não há sucesso organizacional.

RH - O senhor é um profissional que possui uma bagagem respeitável na área, como foi vivenciar de perto essa transição como profissional de RH?

Wellington Maciel - Nesse período de transição que vivenciei muito bem, a minha maior dificuldade foi convencer ao próprio os profissionais de RH que novos tempos tinham chegado. Muitos dos meus colegas, por exemplo, continuaram pensando em RH como uma área separada das grandes decisões das empresas, sem ter uma atuação estratégica no dia a dia.

RH - Quais as características de uma atuação estratégica da área de RH?

Wellington Maciel - Em minha opinião, a principal função de um RH Estratégico é fazer com que três tarefas essenciais sejam cumpridas, ou seja: o patrocínio da alta gestão; a criação de um ambiente motivador e a definição de indicadores com compartilhamento de resultados. Claro que todo esse trabalho sempre deve ser acompanhado de celebrações habituais.

RH - Que competências são indispensáveis para um profissional tornar-se parceiro estratégico da empresa?

Wellington Maciel - Tecnicamente falando, podemos destacar que o RH deve ter entre suas competências: visão de negócio; foco em resultados e entender o foco do cliente interno e externo. Em termos comportamentais, enfatizaria como sendo as principais competências: a definição de metas claras, o entusiasmo e a disciplina.

RH - Para ser estratégico, o RH necessita obrigatoriamente ser um profissional nexialista?

Wellington Maciel - Se o profissional não entender o impacto das suas atividades em todas as áreas da organização, e principalmente no que envolve os lucros, como ele conseguirá entender o que fazer para alavancar os resultados? Essa é uma questão que todo profissional de RH deve considerar, quando pretende ser parceiro estratégico do negócio.

RH - É difícil para o ser estratégico e manter, ao mesmo tempo, manter-se próximo dos profissionais?

Wellington Maciel - Não podemos esquecer que ser estratégico significa seguir padrões, programas, ações, políticas e projetos, com medições constantes. E para isso ocorra, é necessário haver forte contato com os stakeholders, o que inclui relacionamento e disponibilidade.

RH - O que muda na gestão de uma organização quando ela decide implantar uma área de RH para ter uma atuação estratégica?

Wellington Maciel - Todos que atuam na empresa sentem o impacto do seu trabalho no sucesso da companhia e começam a usufruir desses resultados. Outra vantagem observada é que as pessoas começam a participar das ações e dos programas que facilitam um ambiente motivador, nas áreas de remuneração, carreira e desenvolvimento, inovação, educação, comunicação, qualidade de vida, direitos no local de trabalho e vivência do negócio.

RH - Ser estratégico para o RH, em uma empresa familiar é mais "complicado"?

Wellington Maciel - Sim, é mais complicado porque, geralmente, nas empresas familiares não há uma cultura voltada para indicadores, metas e compartilhamento de resultados. No RH Estratégico, por exemplo, é essencial que a subjetividade seja reduzida a índices mínimos. Quanto mais profissional for a gestão, mais haverá sucesso nos outputs do RH Estratégico.

RH - Que avaliação o senhor faz da atuação do RH brasileiro, quando esse exerce uma atuação estratégica?

Wellington Maciel - Infelizmente o profissional de Recursos Humanos, de uma maneira geral, ainda se prende às atividades burocráticas e desvinculadas das reais necessidades do negócio. No entanto, a boa notícia é que essa visão vem mudando velozmente. Há também questionamentos que são feitos dentro das universidades, e existe uma grande corrente que exige maior entendimento prático das realidades das organizações.

RH - Quais as suas expectativas para a atuação dos profissionais de RH no Brasil e na América Latina?

Wellington Maciel - Vejo que a cada dia existe mais interesse nesse tema por parte dos CEOs e por parte dos próprios profissionais de RH. Assim, a tendência é que nos próximos anos vamos nos lembrar do RH tradicional apenas como um período que não voltará mais.

RH - Que recomendação o senhor dá para quem, neste momento, enfrenta o desafio de implantar uma área estratégica de RH?

Wellington Maciel - Antes de tudo, o profissional deve ter o apoio integral da diretoria geral da empresa, que deve acreditar nos pressupostos desse conceito. Sem isso, é melhor não perder tempo. Com esse patrocínio é chegada a hora de quantificar todas as atividades em indicadores e metas, com preço, prazo e dono.

Fonte: rh.com.br

Diretor de RH avalia o mercado de trabalho para profissionais da construção

Por Renato Faria

Flávio Staudohar, Diretor de Recursos Humanos da Klabin Segall concede entrevista à Revista Téchne e avalia o mercado de trabalho para profissionais da construção e revela o perfil do engenheiro que construtoras e incorporadoras estão buscando!

Flávio Staudohar também foi o primeiro presidente do GRHECI (Grupo de RH das Empresas Construtoras e Incorporadoras).

Com a abertura de capital, as construtoras e incorporadoras - muitas delas empresas familiares antes das ofertas públicas de ações - precisaram remodelar seus departamentos de Recursos Humanos. Esse processo se refletiu também na mudança dos critérios de seleção dos profissionais da construção. "Nós observamos nos engenheiros características muito mais de gestores do que efetivamente de executores", exemplifica o Diretor de Recursos Humanos da Klabin Segall, Flávio Staudohar. "[O profissional que a gente quer] precisa apresentar uma visão de empresário, tornar sua obra um business propriamente dito", completa. Ele explica que é tarefa do RH da empresa detectar, na seleção, essas características comportamentais dos candidatos. As competências técnicas são avaliadas pelo solicitante da vaga, que tem o expertise para a seleção. No que se refere ao desenvolvimento da carreira, Staudohar demonstra sua preferência pelos programas de estágio, em comparação com os de trainees. "O trainee é obrigado a cumprir uma carga horária dentro de um programa de treinamento da empresa. O estagiário tem uma flexibilidade de horário", afirma, lembrando que a empresa oferece maiores benefícios para os estagiários buscarem seu autodesenvolvimento. O diretor de RH da Klabin Segall também vê, atualmente, um momento de re-estruturação dos quadros de funcionários de incorporadoras e construtoras. Na visão de Staudohar, é a hora da verdade para os contratados com salários inflacionados durante a corrida por engenheiros. "Olhe sua contribuição para a empresa, observe sua empregabilidade e tente fazer a diferença", aconselha.

Como funciona o processo de seleção dos profissionais da construção na Klabin Segall?

Aqui na empresa, a gente não diferencia arquiteto, engenheiro ou administrador. Nossa abordagem envolve perguntas comportamentais e uma entrevista técnica, feita sempre por um gestor da área técnica. Assim, nós amarramos o lado comportamental do candidato, via Recursos Humanos, e o lado técnico, via solicitante da vaga, que tem o expertise sobre a especialidade. O RH observa se os valores e comportamentos apresentados pelo candidato são condizentes com os valores da empresa. O solicitante observa o valor técnico do recurso, as experiências passadas dele, a qualificação e seu aperfeiçoamento profissional.

Para a empresa, qual o perfil do engenheiro ideal?

O profissional que a gente quer é o que está constantemente buscando a atualização. Faz uma faculdade, um curso de especialização, um curso de curta duração mais específico, a cada ano se atualizando. Não adianta um profissional que se formou há quinze anos e só fez aquela faculdade, porque seu conhecimento fica defasado. Outro ponto que observamos nos engenheiros são as características muito mais de gestores do que efetivamente de executores. Esse profissional precisa apresentar uma visão de empresário, tornar sua obra um business propriamente dito. Um executor é apenas aquele profissional que vai ao canteiro, recebe a planta, executa a obra, finaliza e vai para outra. O gestor tem que se relacionar muito bem com seu mestre de obras, seus operários, tem que ter capacidade de negociação com fornecedor, tem que ter poder de comunicação para fazer a ponte entre a obra e o escritório de onde saem as diretrizes.

Existem diferenças de perfil entre engenheiros envolvidos com atividades mais técnicas e os envolvidos com atividades mais administrativas?

Talvez o engenheiro administrativo tenha um perfil mais analítico, mais focado em sua atividade. A diferença mais clara entre um engenheiro de obra e um administrativo é a característica de mobilidade, de agitação, de velocidade, de impaciência - este é o perfil muito mais para obra. Aquele profissional mais centrado, ponderado, analítico, não consegue se dar bem em uma obra, na minha opinião.

Há, nas construtoras, mobilidade entre as áreas técnica e administrativa, caso o profissional não consiga se adaptar?

A empresa tem de oferecer oportunidades para que ocorra o job rotation. Há empresas em que não existem muitos cargos e a mobilidade é menor. Essa é a característica do nosso setor. Mas quando nós identificamos no profissional que o que ele está executando não condiz com a vontade ou o desejo de carreira dele, a gente adota algumas posições. Primeiro, sentindo durante todo o tempo sua performance. Não havendo um resultado desejado, há um processo de aconselhamento - sugerindo melhorias, indicando cursos, etc. Se porventura isso continuar e não houver outra oportunidade dentro da empresa, a gente troca. Mas não é muito comum acontecer esse tipo de coisa, pois já no processo seletivo você consegue identificar essas características.

Qual a importância do estágio para um estudante de engenharia?

O estágio é fundamental, é a oportunidade que ele tem de sair "da gramática para a prática". É ali que o aluno vê aplicados os conceitos que vem aprendendo. Ele tem o poder de avaliar se aquilo que viu na teoria pode ou não ser aplicado na prática. Ele toma contato com esse ambiente corporativo, com a necessidade de cumprir algumas regras e de se relacionar com outras pessoas.

Para desenvolver a carreira, qual o melhor programa a seguir: o de estágio ou de trainee?

O estagiário tem uma característica diferente de um trainee. O trainee está obrigado a cumprir uma carga horária dentro de um programa de treinamento da empresa. Eu, particularmente, gosto muito do estagiário, porque é ele que a empresa forma, oferece oportunidades, desafios e projetos. No caso do trainee, ainda existe aquele rótulo no mercado de que eles têm alto potencial para carreira rápida, para se desenvolverem como futuros gestores ou executivos. Cria-se uma bolha dentro da empresa, olham aqueles trainees como potenciais e deixam de olhar os outros funcionários, que podem ter a mesma potencialidade de carreira.

E quais as vantagens dos programas de trainee?

A carga de investimento financeiro da empresa nos trainees é muito grande em relação a outros funcionários da empresa. Normalmente, os programas de trainee têm fases de treinamento muito intensas. Outro aspecto é que há um estigma de que ele tem uma carreira muito rápida, então abrem-se portas para ele numa velocidade muito maior do que para outros que estão dentro da empresa.

Para a empresa, o que é mais importante: que o profissional se atualize com um curso de especialização ou com um mestrado?

Eu adoro a vida acadêmica, ela ajuda a desenvolver conceitos, a pensar de outra maneira, a desafiar o status quo constantemente. Na minha percepção, se você partir para um mestrado, você quer buscar, em sua carreira, uma vida acadêmica. Se você não tem esse desejo de vida acadêmica, mas o de atualização constante, parta para um outro processo: cursos pontuais, seminários, congressos, curso de especialização. Ambas as vias demonstram que o profissional quer se desenvolver, mas existe essa diferenciação.

Como você avalia a eficiência dos cursos ministrados à distância no aperfeiçoamento do profissional?

Eles agregam, desde que façam parte de um trabalho que envolva o presencial e o eletrônico. A interação com o ser humano é fundamental. A presença num ambiente com professor, monitor, colegas é muito importante. Promove relacionamento, troca de experiência, debate sobre aquele tópico que aparece na tela.

Mesmo com as aulas sendo ministradas via bate-papo ou videoconferência?

Fóruns de discussão à distância são perfeitamente aceitáveis em minha opinião, porque há pessoas conversando, mesmo que por meio de uma máquina.

O "nome" da faculdade é importante na seleção de candidatos?

De maneira nenhuma a empresa discrimina candidato por sua escola de origem. Mas faculdades de ponta são aquelas em que a gente sabe que houve uma preocupação de exigir do aluno trabalhos profundos, que incentivaram a realização de estágios, de estudos no exterior, de idiomas. Enfim, são instituições de ensino que permitem a identificação de profissionais ou estudantes que tenham essa preocupação. Nós encontramos no mercado algumas com esse nível de exigência, outras, infelizmente, não.

Como as empresas do setor de construção podem estimular o processo criativo dos funcionários, principalmente no meio técnico, que exige muita inovação?

Gerando oportunidades para as pessoas se exporem. Se você não cria canais de comunicação, aberturas para propostas e idéias, vai ter uma empresa sempre executora e com prazo de validade muito curto. Se você tem uma empresa que permite fluir a comunicação, gerar exposição para os funcionários, criar mecanismos de trocas de informações, encontros, seminários, você pode despertar a criatividade no ser humano. É fundamental um ambiente de livre fluxo de informações, de vontades, iniciativas, discussões, questionamentos, benchmarking.

Como vocês trabalham isso aqui?

Aqui na empresa, proporcionamos encontros mensais entre os engenheiros. Participamos de fóruns, temos uma interação com outros players do mercado. O mercado da construção tem essa característica - ao mesmo tempo, as empresas são concorrentes e parceiras.

Qual o tempo médio para a promoção de um engenheiro?

Ele está amarrado à entrega do seu resultado. Se você pega um engenheiro de obra, normalmente a duração da execução de um empreendimento é de cerca de 30 meses. Durante esse período, ele está focado na realização do seu trabalho. Então, começa-se a pensar uma promoção, em média, a cada dois anos e meio, três anos. A promoção segue uma linha - um engenheiro júnior começa com uma obra mais simples; segue para uma obra de nível de dificuldade médio como engenheiro pleno; numa obra mais complexa, já é um engenheiro sênior. Num grupo de obras, é um gerente de contratos, até chegar numa posição mais elevada na empresa.

O que mudou na área de Recursos Humanos das construtoras que abriram seu capital?

O segmento tinha uma característica de ser muito fechado, com empresas familiares. Com a abertura para o mercado, elas partiram para uma nova "cara" e buscaram uma profissionalização maior. Essa profissionalização exigiu a presença de algumas profissões vindas de outros mercados. O RH nessas empresas familiares era apenas um Departamento Pessoal, subordinado à Diretoria Administrativa. Era um RH de contratar, pagar e demitir. Quando partimos para um movimento de profissionalização, precisávamos de novas ferramentas de gestão. O profissional [de RH] vindo de outro segmento, querendo informações de um mercado em profissionalização, encontrava muitas informações distorcidas, outras escondidas ou que não podiam ser divulgadas.

Como foi a adaptação?

Para quebrar esse movimento, três empresas - Klabin Segall e outras duas - se uniram para tentar entender o segmento na nova fase de sua vida. Então, criou-se um grupo de RH chamado GRHECI (Grupo de RH das Empresas Construtoras e Incorporadoras), que já tem mais de um ano e do qual já participam 17 empresas. No primeiro ano, eu fui o presidente; hoje há outra pessoa no cargo. Esse grupo se reúne mensalmente para compartilhar práticas, modelos, informações e projetos específicos de RH. Por exemplo, existe uma comissão que cuida de remuneração, faz pesquisas de salários dentro das próprias empresas do grupo. Então, temos a nossa pesquisa para saber as práticas de salário dos players desse segmento.

Como membro do GRHECI, como você avalia o comportamento das construtoras naquela corrida do mercado em busca de engenheiros?

Avalio dois momentos muito bem distintos: o primeiro, da bolha, em que as empresas saíram para o mercado caçando profissionais de maneira predatória, desequilibrada. O segundo momento, que é o atual, é um momento de adequação e consolidação da estrutura. Agora, as construtoras começam a formatar sua estrutura de acordo com seu business, suas necessidades de entrega dos empreendimentos e dos compromissos assumidos. Há uma readequação de salários e benefícios. O divisor de água entre as duas fases foi justamente o agravamento da crise do mercado global.

Como as empresas do setor da construção estão se planejando para 2009 em relação a contratações e demissões?

Nas incorporadoras, eu vejo uma queda bastante acentuada de contratações, mas não diria que há um movimento acentuado de demissões. Agora, as construtoras precisam honrar os compromissos assumidos pelas incorporadoras. As obras estão efetivamente em andamento e, por isso, as construtoras têm um espaço ainda para contratações.

Qual sua opinião sobre os patamares salariais estabelecidos pelo mercado nessa corrida?

Os altos salários foram influenciados pela emoção do mercado. O que acontece agora é que eles começam a atingir patamares mais consistentes com a realidade do mercado local. Percebe-se claramente que a bolha inflacionária de salários está numa fase já "murcha". Hoje, as exigências dos profissionais nos seus momentos de negociação são bem menos agressivas e muito mais realistas.

Qual a realidade para os profissionais contratados com salários inflacionados?

Reduzir salário não é possível. Aumentar os desafios? Isso é uma constante, algo que o profissional deve sempre imaginar que vá acontecer na vida dele. A pressão por resultados, por desenvolvimento e para transformar a crise em oportunidade sempre vai existir. Alguns altos salários são justificados pela própria contribuição do profissional. Outros realmente sofreram inflação, e agora é a hora da verdade.

Que conselhos você dá para os profissionais que enfrentam essa "hora da verdade"?

Olhe a sua contribuição para a empresa, observe a sua empregabilidade e tente fazer a diferença. Porque se foi contratado, valorizado daquela forma, é porque alguma diferença faz, fez ou fará. Então, mantenha essa diferença. Veja o que precisa ser feito para efetivamente atingir uma alta performance, busque o autodesenvolvimento e contribua para o negócio na mesma moeda que você vale.