Qual a importância do feedback? Como fazê-lo?

A falta de engajamento está ligada diretamente ao feedback e se este não é feito com frequência ou da forma adequada, os colaboradores se sentem desmotivados

*Rogério Bulhões

O feedback é uma importante ferramenta de avaliação de performance, além de ser uma das formas de alinhar junto aos colaboradores as atividades e o caminho que o negócio está tomando. Quando o feedback é feito da maneira correta tanto gestor, quanto colaboradores, são engajados e motivados e criam uma comunicação direta muito benéfica.

Fazer o feedback não se resume apenas em apontar erros ou fazer elogios quando acontece uma situação específica, por isso deve ser feito com seriedade e com base nos dados da avaliação de desempenho do colaborador.

Listamos os quatro motivos que o tornam uma ferramenta tão importante na Gestão de Pessoas:

1.                  Ajuda a identificar pontos fortes e fracos

Com o feedback, os colaboradores passam a ter conhecimento sobre suas atitudes, o que está funcionando e o que não está. Muitos funcionários têm talento para realizar outras tarefas que não são comuns à sua rotina e os gestores podem apontar esses pontos fortes e ajudar a aprimorar as tarefas para aquele funcionário.

Não se trata de dar broncas ou elogiar demais, mas sim pontuar as qualidades do funcionário e também o que ele precisa melhorar, uma visão de fora o ajuda a reconhecer seus pontos positivos e negativos e a investir na melhoria deles. Neste outro post ensinamos como identificar problemas e soluções através do feedback.

2.                  Funcionários mais seguros aprimoram seu trabalho

Quando o colaborador sabe que está realizando um bom trabalho ou tem uma orientação para melhorá-lo, ele se torna mais seguro para realizar suas tarefas, inovar e trazer coisas boas para a empresa. Bons comentários ajudam o funcionário a sentir que ele faz a diferença na empresa e é eficiente. Por isso é bom ressaltar que a abordagem do feedback deve ser sempre bem pensada, porque mesmo que ele seja corretivo, o colaborador não deve sentir que seu trabalho é inútil, mas sim que pode melhorar.

3.                  Aumenta a comunicação e interação entre todos

Como já falamos, o feedback ajuda a melhorar a comunicação entre líderes e colaboradores e cria um canal onde ambos conseguem estar sempre em contato, alinhando todas as questões sobre o trabalho. Isso faz com que o feedback aconteça em pequenos momentos, sem necessariamente precisar ser marcado ou durante uma reunião. Essa liberdade dilui um pouco da hierarquia e faz com que os colaboradores não tenham vergonha de conversar com seus gestores e vice-versa.

4.                  Motivação é o combustível humano

Saber que você fez um bom trabalho é sempre uma boa coisa, gera um sentimento de gratificação e, ao contrário do que muitos pensam, o feedback corretivo, quando feito da maneira certa, também motiva os colaboradores. Os motiva a melhorar, trazer novas ideias, a usar métodos melhores e tornar o trabalho mais produtivo.

O aprendizado e a evolução também são importantes e só acontecem quando um colaborador se sente encorajado a mudar e isso, consequentemente, só acontece quando um líder dá a ele um bom feedback de direcionamento.

Bem, saber que o feedback é uma ferramenta poderosa para a empresa, você já sabe. A questão agora é como escolher a forma de realizá-lo e para isso vamos apresentar quais são os tipos de feedback e quais os diversos formatos em que ele pode ser realizado.

Quando se trata do tipo, temos dois: o positivo e o corretivo. Não é chamado de negativo, pois a intenção é que ele seja uma avaliação que aponte quais atitudes devem ser corrigidas, melhoradas, mudadas. A intenção é realmente corrigir algo e não negativar.

• Feedback positivo: o objetivo deste feedback é reforçar um comportamento que desejamos que se repita. Quando alguém realiza algo que agrada e que é positivo, deve receber o reconhecimento para que se sinta estimulada a repetir o comportamento. Caso haja omissão, o procedimento pode não se repetir.

• Feedback corretivo: o objetivo é modificar o comportamento. Quando há a necessidade de se mudar um comportamento, o ponto de partida é o feedback corretivo. Mas não é o mesmo que dizer feedback ofensivo. O feedback corretivo é o grande desafio para os gestores, professores, pais, esposos e todo o tipo de relação. Por quê? Porque ninguém gosta de ver seus “defeitos” serem expostos. Este só funciona se você também tiver o hábito de dar feedback positivo frequentemente.

Uma pesquisa com cerca de 1.200 profissionais de cargos de liderança e colaboradores, feita pela agência LeadPix em parceria com a empresa Cristina Panella Planejamento e Pesquisa, mostra divergência de opinião entre gestores e subordinados quando o assunto é a atenção que o chefe oferece à equipe. Enquanto 41% dos gestores afirmam que dedicam muita atenção ao funcionário, apenas 9% dos colaboradores concordam.

Isso mostra que os líderes precisam realmente dedicar mais tempo aos colaboradores e talvez adotar novas formas de realizar o feedback, para que ele seja feito de uma maneira proveitosa para ambos os lados.

Bem, dentro destes dois tipos de feedback que mostramos acima (positivo e corretivo), o gestor pode realizá-lo de diversas formas. Cada pessoa pode ter um jeito de fazer o feedback, mas utilizar técnicas já testadas por profissionais de recursos humanos, como essas que mostramos neste post, podem ajudar a melhorar essa comunicação. Veja abaixo alguns dos formatos mais conhecidos.

·                    Autoavaliação

Cada profissional avalia o seu próprio desempenho de acordo com regras pré-estabelecidas.

·                    Avaliação do líder

Com ajuda, acompanhamento e controle do departamento de Recursos Humanos, cada gestor avalia sua equipe de trabalho, comunicando os resultados dos funcionários sob sua responsabilidade.

·                    Avaliação líder-colaborador

O gestor orienta seus colaboradores, que fazem sua avaliação de acordo com o caminho indicado pelo superior. Enquanto o líder define metas e objetivos, o funcionário apresenta resultados e cobra recursos.

·                    Equipe de trabalho

As equipes são responsáveis por avaliar o desempenho de cada um de seus integrantes, definindo metas e objetivos a serem alcançados.

·                    Avaliação 360 graus

Nesse, que é um dos tipos mais utilizados nos dias de hoje, todos aqueles diretamente ligados ao colaborador analisado participam da avaliação de algum modo – incluindo líderes, colegas, pares, colaboradores e, em alguns casos, até mesmo clientes e fornecedores.

Periodicidade

Depois que os gestores escolhem a forma como vão realizar o feedback, é preciso pensar na periodicidade do mesmo. Não há regra. Esse tempo varia de negócio para negócio, em alguns locais o feedback semanal ou mensal pode funcionar bem, enquanto em outros é mais interessante que seja feito de forma bimestral ou trimestral. O único fator é prestar atenção se não há tempo demais entre um e outro para que seja dito tudo que for necessário e vice-versa.

Dar feedback anual, por exemplo, pode não ser uma boa opção quando um funcionário comete algum erro, ou quando realiza uma tarefa que supera as expectativas. Tudo isso precisa ser comentado na hora, é preciso ser pontual com as observações, porque depois de muito tempo, talvez a pessoa nem sequer se lembre das ações e com isso fica mais difícil corrigir algum erro que pode ter virado hábito.

Saber dosar a quantidade de feedbacks é essencial para não agravar nenhuma situação de desengajamento. Uma pesquisa feita para o livro The Power of Feedback apontou que 46% dos entrevistados não recebiam um bom feedback regularmente.

Sendo assim, é preciso definir bem a periodicidade porque esse será um fator que fortalece a cultura do feedback na empresa. Além disso, é sempre bom que alguns dias antes do feedback os funcionários sejam lembrados da reunião, para que possam anotar temas a serem abordados.

O feedback não deve ser uma via de mão única, então é sempre positivo que os colaboradores também possam falar sobre o que eles veem de acertos e erros na empresa e neles mesmos. Assim, é possível reforçar as orientações e acompanhar o progresso individualmente.

Mas nem sempre foi assim. Historicamente o feedback ganhou significados diferentes. No século 19, o termo foi criado para sinalizar o fim e o recomeço dos turnos de uma fábrica. Apenas depois da Segunda Guerra Mundial o termo passou a ser usado como indicativo de desempenho dos operários na indústria.

Até os anos 90 eram comuns, mesmo para executivos, reuniões de feedback coletivo — momento em que o líder reunia todos e descascava em público questões privadas, numa clara distorção da ferramenta.

Além disso, até pouco tempo atrás os gestores tinham a ideia de que o feedback era realmente uma conversa unilateral em que o chefe falava e o colaborador ouvia quieto, sem levantar os questionamentos dele ou apontar outros fatores que poderiam contribuir para alguma situação.

A estrutura do feedback

Com o tempo o formato do feedback mudou e sua estrutura também. Mesmo que você defina a periodicidade do seu feedback e o faça certinho todo mês, toda semana ou a cada dois meses, é preciso saber como estruturá-lo. Cobrar, observar e orientar é necessário, mas, sozinhas, essas ações não são efetivas para resolver um problema. Por isso vamos mostrar agora como deve ser a estrutura do feedback.

Primeiramente o feedback deve ser estruturado de acordo com o foco estratégico. A conversa deve sempre render um plano de ação para cumprir com um objetivo que ambos traçaram. Pode ser a resolução de um problema ou impulso para melhorar algo na empresa e acredite, é extremamente importante que o feedback tenha essa estrutura ou a falta de direcionamento pode deixar o colaborador perdido.

Não se trata de uma bronca ou um elogio apenas, o feedback deve ser uma orientação. É necessário definir: Quais são os próximos passos? Daqui a um mês ou daqui a três meses quando conversarem novamente, o que o vendedor vai ter feito? Essa finalização do feedback é extremamente importante para torná-los mais engajados e comprometidos com as tarefas.

E a falta de engajamento é um problema sério que atinge muitos profissionais. Um dos grandes desafios do engajamento é a conscientização do líder. Conheça aqui os outros 3 maiores desafios do engajamento.

Uma pesquisa do Instituto Gallup aponta que de 54% a 66% dos profissionais não estão engajados, de 11% a 17% estão ativamente desengajados e apenas 22% a 27% estão realmente engajados com o seu trabalho.

Abaixo separamos alguns passos para montar uma estrutura

1.                  A conversa deve ser bem objetiva. Não existe regra para qual tema abordar primeiro, mas é sempre bom tentar ser o mais direto possível, por exemplo, se um problema aconteceu há pouco tempo, comece por ele. Elogiar primeiro para depois fazer a crítica sobre o que houve pode não soar bem, então seja direto.

2.                  O que os especialistas dizem é que o papo deve ser dividido em duas partes. Numa, o funcionário é avaliado de acordo com seu papel no cumprimento das metas. Noutra, fala-se sobre relacionamento interpessoal e a necessidade de buscar capacitações específicas.

3.                  Atenção: Alguns empreendedores criam pequenos questionários de autoavaliação que os funcionários respondem antes do feedback. “Isso serve como ponto de partida para que a conversa não fique vaga demais”, diz Silva, da Grant Thornton.

4.                  Os feedbacks devem ser baseados em fatos e acontecimentos. O gestor precisa relacionar situações reais, nas quais o colaborador se apresentou bem ou cometeu algum deslize. Essas avaliações devem considerar a cultura organizacional, procedimentos padrão, políticas e normas de conduta internas para que os julgamentos sejam igualitários.

5.                  É preciso também escolher um ambiente isolado, livre da interferência dos demais membros da equipe, para que gestor e colaborador possam manter o foco na conversa.

Isso tudo ajuda a desenvolver uma cultura de gestão de pessoas que incentiva o colaborador a correr atrás de bons resultados e consequentemente a empresa também ganha com isso. A prova de que o feedback funciona e tem forte reação no negócio é que na pesquisa feita pela agência LeadPix em parceria com a empresa Cristina Panella Planejamento e Pesquisa, na qual questionaram funcionários sobre como se sentiriam caso o chefe lhe dedicasse mais atenção, 43% dos subordinados afirmam que se sentiriam mais valorizados; 40% que ficariam mais motivados e 35% mais confiantes.

Rogério Bulhões é diretor de operações da solução SER Casting e atuou também como diretor de RH do grupo O Boticário e do grupo Votorantim por muitos anos. É especialista em Gestão de Negócios e Recursos Humanos, com formação pela USP (Universidade de São Paulo) e pelo INSEAD (Instituto Europeu de Administração de Empresas).

No mundo corporativo seu passado de vitórias e conquistas só interessa ao museu de sua estória!

Quando você vai a uma entrevista para um novo trabalho, quando você vai apresentar propostas e projetos de consultoria em uma determinada expertise, ao futuro patrão e/ou contratante, interessa, em um primeiro momento, conhecer e ouvir o que você fez no passado e o que você pode fazer e fará no futuro. 

No mundo corporativo, o seu passado de vitórias e conquistas, primeiro, só interessa ao museu de sua estória. Segundo, esse momento já foi! O que realmente interessa é “o agora”.

Diante de suas competências adquiridas, ao futuro patrão e/ou contratante, interessa saber como resolverá os problemas imediatos de gestão, como atingirá as metas organizacionais determinadas, como mediará relações sindicais, como irá atuar nos processos de gestão de pessoas e por aí vai.

O passado de vitórias e conquistas aconteceu em outras circunstâncias, em outro cenário econômico e social, em outro cenário de tecnologia e em outro cenário de recursos disponíveis. Principalmente, em outra faixa etária e com outros concorrentes!

É como disse o filósofo grego Heráclito. Segundo ele, ninguém “pode banhar-se duas vezes no mesmo rio”, pois na segunda vez, já não será o mesmo rio, uma vez que aquela água já se foi e é outra água que vem…

É a mesma estória de querer, a qualquer custo, voltar a trabalhar em uma empresa onde outrora foi feliz, pessoalmente e profissionalmente, considerando que, na sua cabeça, tomou a decisão errada ao sair. Havendo uma segunda vez, o rio não será o mesmo e você nunca será o mesmo a cada vez que entrar.

Uma vez que você entra em um projeto de “volta”, você não fica aqui e nem ali. Fica solto e sem foco. Não se desenvolve no seu momento atual e, muito menos, consegue efetivar a volta.

A cada dia enfrentamos e vivemos novas experiências e essas experiências nos trazem diferentes momentos. O conteúdo de um rio é sua água, seu leito e sua nascente, reabastecido com chuvas e temporais. Sem esse conteúdo nada mais existiria senão sua secura.

O conteúdo de um ser humano são os conhecimentos, as habilidades e as atitudes, reabastecidos regularmente com o exercício do aprendizado, da prática e da certificação. Da humildade do reaprendendo a aprender. Do saber lidar com o novo. Com o inusitado. Como disse Clemenceau, estadista francês, “o homem absurdo é o homem que não muda”.

Portanto, vamos à Luta!

 Carlos Alberto de Campos Salles

carh.consultoria@gmail.com

De CEO a CHO!

Pretendo comentar algumas das muitas situações que passam os Consultores Independentes, os chamados CHO´s (Consultor Home Office). Você virar um CHO, no momento atual que vivemos, pode ser mais uma alternativa de buscar trabalho e renda ao invés de emprego e salário. O principal quesito para você se transformar em um CHO chama-se “conhecimento adquirido”. Ao contrário de muitos consultores que só possuem uma excelente bagagem acadêmica, sua vantagem, dependendo da qualidade de seu conhecimento adquirido, é que, além disso, você possui conhecimento prático. Você que um dia foi contratante, agora pode virar contratado.

Quando saí da última empresa que trabalhei, como “Chefe de Relações Industriais”,  uma poderosa auto peças que logo depois foi comprada por uma multinacional durante o Governo Collor (como muitas), a primeira coisa que me passou pela cabeça foi criar coragem, sair da minha zona de conforto e tornar-me Consultor. Um CHO. Afinal, Consultor vende conhecimento adquirido e, àquela altura, eu tinha e tenho, absoluta convicção que poderia e posso vender conhecimento adquirido. Fui à luta para não mais viver aqueles incômodos períodos de “corte” tão comuns nas empresas.

Meu primeiro cliente foi uma distribuidora de veículos nacionais que por decisão de seu proprietário queria deixar de ser loja e virar empresa. A empresa estava em franca expansão e o mercado aquecido. Confesso que voltei a ter pensamentos de assalariado, pois atuei somente nessa empresa por quase cinco anos. Como Consultor! Por estar tão bem envolvido no mercado automotivo, depois desse cliente fui para outro do mesmo ramo e muito, muito mais forte. Também atuei por quase cinco anos. Como Consultor!

Consultor de verdade começou em 2002 quando passei a atuar por uma Universidade Federal em consultorias internas e consultorias externas na área pública. Em paralelo, também comecei a atuar novamente no mercado privado. Ora independente, ora associado.

Aí que entra o objeto desse artigo. Antes, porém, quero comentar sobre o que é ser CHO sob meu ponto de vista (algumas observações você já está farto de saber). Em primeiro lugar você tem que ter disciplina e disciplina significa manter o horário comercial de segunda a sexta feira, tendo ou não serviços contratados, para assegurar o pique de trabalho. Nada de acordar às 10:00 horas de uma segunda feira útil. Nada de trabalhar em casa de pijama, bermuda ou afins. Essas vestimentas além de atrapalhar a autoestima, ti deixam com cara de “largadão”! Resista e fuja dos jogos da Champions League!

Monte um mini escritório em sua casa onde só você e somente você tem acesso livre e sem crachá.

Prepare seu celular, seu notebook, seus livros e seu pensamento!

Quando a época é sem contratos, leia seus arquivos, trabalhos já realizados, pesquise bastante na internet (você tem tempo para isso, pois não é assalariado!). Visite outros amigos consultores, pesquise redes sociais, pesquise e-mails de empresas que você poderia vender seus serviços, confeccione um cartão de visitas e mantenha-os sempre no bolso (nunca se sabe!).

Um fato importante que você tem que aprender é quando você vende um trabalho e a equipe do cliente lhe trata bem ou é em uma empresa similar àquelas que você trabalhava como assalariado, nunca imagine que você faz ou fará parte da equipe. Você foi contratado para um serviço com início, meio e fim. Só isso. Convença-se disso e faça o melhor, pois um bom trabalho gerará outros. Eu sei que em uma situação dessas dá uma saudade enorme dos outros tempos, mas esses outros tempos já se foram. O seu momento é agora. Aproveite-o intensamente, pois ele é somente seu.

Uma situação comum entre os Consultores Independentes é a concorrência com as grifes de mercado. Fui convidado para preparar uma proposta para uma grande empresa da área da saúde. O Diretor de RH, me conhecendo de tempos idos, me chamou. O dono dessa empresa queria três orçamentos, um de uma Consultoria Multinacional, outro de uma Consultoria Nacional e outro de um Consultor Independente. O projeto era para a reestruturação total de todo elenco de cargos e carreiras, classificação e avaliação de cargos, pesquisa salarial e construção de tabelas especificas a cada grupo ocupacional.

Uma semana depois o Diretor de RH me telefonou e diz que tem uma notícia boa e uma ruim. A boa era que o meu orçamento era o melhor e a ruim era que o dono entendia que sozinho poderia faltar, ficar doente, atrasar, enfim, argumentos desse tipo. Passados mais alguns dias, outro telefonema. Agora só uma notícia boa. O dono entendeu que o preço da consultoria multinacional era excessivamente caro e ele queria essa, a multinacional. Resumindo, desenvolvi sozinho toda a estrutura de cargos (mais ou menos 400) com descrições e levantamento de competências e a pesquisa salarial. Após os seis meses de trabalho, cumpridos rigorosamente à risca, entrou a multinacional para fazer a avaliação e a montagem das tabelas e apor sua grife no bonito caderno, contendo todo o trabalho, inclusive o meu!  Só o trabalho, pois meu nome não constava do bonito caderno. Essa consultoria multinacional é excelente e altamente competente. Porém, a empresa de saúde citada, era apenas mais um cliente (o cronograma proposto nem foi cumprido).

Essa estória reflete bem as dificuldades que passam os Consultores Independentes. Não tem telefone fixo (costumam só indicar o celular) e não possuem espaço físico em um edifício comercial!

Outro fato não tão raro que pode ocorrer, é por você estar “desempregado” quando está sem contrato. Aí, uma consultoria pode chamar para “lhe ajudar!”. Pagam o mínimo possível e procuram absorver todo seu conhecimento!

Nosso mercado está repleto de consultorias e de consultores da melhor qualidade. Tanto associados quanto independentes. Empresários e RH´s, avaliem as possibilidades técnicas quando um Profissional CHO bate à sua porta. Pode ser tão bom quanto uma grife e costuma ser mais barato, pois não sustenta estruturas e funcionários.

CHO – Um dia você ainda vai ter um!

Carlos Alberto de Campos Salles

carh.consultoria@gmail.com

Endomarketing no Serviço Público!

Servidor informado e convencido é multiplicador do projeto.

O endomarketing está na moda. Hoje, ele se encontra incorporado à pauta de preocupações das empresas. Cada vez mais, empresários identificam como erro gravíssimo de estratégia, querer satisfazer o cliente externo sem antes conquistar o cliente interno. E como é possível transformar os funcionários da organização em parceiros? Simples – ou nem tanto -,o endomarketing pode ajudar.

Mas, afinal, o que vem a ser, este tal de endomarketing? Marketing, todos sabem, é uma atividade empresarial que busca satisfazer as necessidades e desejos do cliente. Logo, endomarketing (endon = posição ou ação para dentro) significa ações empresariais que buscam satisfazer o cliente interno, isto é, o funcionário da organização. Nenhum programa de ações mercadológicas voltadas para o cliente externo funciona sem uma profunda atenção e investimento no marketing interno.

Se equivoca quem agir desta forma. Como comete equívoco grosseiro pensar que a satisfação do cliente interno só está relacionada ao salário. A questão da remuneração, muito importante, sem dúvida, é apenas o primeiro passo de todo um processo. O funcionário também precisa ser estimulado por incentivos psicossociais. A experiência tem mostrado que, por exemplo, o reconhecimento e o elogio são práticas importantes neste processo. E motivação, na maioria das vezes, pode ser sinônimo de melhor e mais qualificado rendimento.

Esta é a concepção mercadológica e capitalista do endomarketing, estratégia que bem utilizada, aumenta a rentabilidade e o lucro. Mas o que tem com isso, uma instituição pública que não disputa mercado e não visa o lucro? Tudo. As instituições públicas, na mesma direção, mas com outros horizontes, precisam do endomarketing.

Hoje o cenário mostra um processo de desmonte do Estado, de desvalorização do servidor público e do seu papel. Como conseqüência, temos um funcionalismo, desmotivado, inseguro, com baixa auto-estima, preocupado em manter algumas vantagens, corporativista, sem disposição para alterar rotinas, repleto de vícios e desvios de conduta.

O endomarketing, no serviço público, pode ser um instrumento importante na relação do governante com os servidores. Capaz de contribuir efetivamente para reversão deste quadro. Nestes tempos bicudos, de grandes dificuldades financeiras para estados e municípios, sob a égide da Lei de Responsabilidade Fiscal e dos olhares atentos dos legislativos, que se traduzem em pouca possibilidade de reajustar salários, é fundamental encontrar outros caminhos de valorizar os servidores.

E aí, quase tudo que foi dito com relação às empresas, se aplica aos governos: preocupação com a qualidade de vida, plano de cargos e carreira com possibilidades de desenvolvimento e ascensão, reconhecimento por bom desempenho, participação nas decisões e escolha de tarefas mais desafiadoras e gratificantes. Este conjunto de valores, somado ao esforço em conceder salários justos e compatíveis com a importância das tarefas executadas, podem evitar tensionamentos na relação com o funcionalismo, e, mais do que isso, estimulá-lo a prestar um serviço cada vez mais qualificado ao cidadão.

O endomarketing no serviço público, orientado e monitorado pelas secretarias de Comunicação e de Administração, validado pelo centro do Governo, deve ter ainda o objetivo de democratizar a informação, não só do que interessa diretamente aos funcionários, mas, também, o que é de interesse dos cidadãos-funcionários. Com ações de valorização se recupera e qualifica o servidor, com informação e formação, se ganha o multiplicador.

Quando informado das ações para melhorar a sua vida e a de toda a população, o que o atinge, também, como cidadão, o servidor é capaz de reverter qualquer imagem negativa e/ou de inércia que possa estar colada no Governo por ação da oposição e/ou da mídia ou mesmo por dificuldades administrativas e/ou políticas da própria gestão.

Informado, convencido e conquistado, o servidor estará disposto, espontaneamente, a defender o projeto político que reconhece como satisfatório e a se transformar num aliado no dia-a-dia e na batalha eleitoral que vier pela frente.

Assim, um bom endomarketing e uma eficiente comunicação interna, envolvem o governo como um todo e deve ser construído em três eixos:

Conquista e convencimento – O servidor tem que ter certeza de que o Governo está fazendo o melhor para ele, para a cidade e para a sociedade. Que é um governo disposto a estabelecer o diálogo e o acesso às instâncias de poder. Os instrumentos são os institucionais, como comissões de discussão e negociação e o estimulo a formação de grupos de ação e formação profissional.

Qualidade de vida – O servidor tem que sentir que o que está ao seu dispor é seu, não só como funcionário, mas como cidadão. A idéia de zelo pelo patrimônio, respeito, parte do princípio que o que o servidor usufrui é de todos e precisa ser cuidado. Neste sentido, é fundamental um ambiente de trabalho saudável, onde possa fluir a troca de informações, de experiências e que estimule a relação respeitosa e solidária.

Informação e formação – O servidor tem que saber tudo que está sendo feito e porque está sendo feito. Este processo passa pelas mais diferentes fases de comunicação, desde as singelas, como a boa sinalização dos prédios e a aparência pessoal dos servidores, a utilização de vídeos institucionais em todos os espaços possíveis e a espera na chamada telefônica, até as mais complexas, como a busca de qualificação pessoal e profissional, e a implantação de um processo pedagógico de envolvimento e estímulo.

Plano de trabalho

1. Objetivos gerais:

- Esclarecer, orientar e informar o público interno;

- Contribuir para uma maior participação dos servidores nas ações desenvolvidas pelo Governo, elevando sua auto-estima e favorecendo a motivação;

- Consolidar a imagem, o conceito e a credibilidade do Governo junto aos servidores;

- Desenvolver ações que resultem na melhoria da qualidade dos serviços nas áreas fins, tendo como alvo a valorização do servidor;

- Compromisso com a eficiência e busca de resultados, associados à qualidade dos serviços prestados;

- Integrar as diversas linhas do Governo para a concretização dos projetos de Comunicação Interna.

2. Metas

- Valorizar o trabalho dos servidores, contribuindo para a elevação da sua auto-estima;

- Conquistar o respeito do servidor;

- Informar os servidores públicos sobre as ações do Governo;

- Orientar os servidores;

- Registrar e divulgar a excelência da qualidade dos serviços conquistada nas diversas áreas;

- Destacar e valorizar as experiências e iniciativas dos servidores, que contribuem para mudanças nas diversas esferas do serviço público;

- Ampliar as ações de comunicação, para atingir a todos os servidores, nos mais diferentes órgãos do governo.

Adaptação e Fonte: J.F.Valente - Consultor Político

Escolas de Governo versus Gestão Pública Municipal!

À semelhança das Universidades Corporativas da área privada, a gestão pública dispõe de um instrumento criado pela Constituição Federal em seu artigo 39, § 2º, alterado pela Emenda Constitucional nº 19/1998 que determina:“A União, os Estados e o Distrito Federal manterão escolas de governo para a formação e o aperfeiçoamento dos servidores públicos, constituindo-se a participação nos cursos um dos requisitos para a promoção na carreira, facultada, para isso, a celebração de convênios ou contratos entre os entes federados.”

Algumas empresas da Administração Indireta também adotaram o nome de Universidade Corporativa. O fato é que a grande maioria das instituições públicas adota o nome de Escola de Governo ou de Escola de Gestão Pública. 

Criada por lei federal, estadual ou municipal e mantida pelo respectivo poder executivo, a Escola de Governo tem por objeto a criação de um espaço institucional para fomentar o desenvolvimento pessoal e profissional dos servidores, na perspectiva de oferecer ao cidadão um serviço público de qualidade e de forma eficiente e eficaz na utilização dos recursos disponíveis e no cumprimento da legislação, normas e procedimentos pertinentes a cada caso.

A justificativa de se implantar uma Escola de Governo está na conscientização e no preparo do servidor para compreender e assumir de forma integral, seu papel de agente público responsável pela construção e pelo êxito das metas institucionais do governo vigente e da importância de seu papel junto à sociedade. Despertar e manter o desejo de busca constante do conhecimento e criar condições para que cada servidor possa assumir o papel decisório no exercício de suas funções.

O poder vigente, das três esferas, acaba utilizando a força de comunicação de uma Escola de Governo para fins políticos, ao determinar a aplicação de suas marcas e do planejamento estratégico do seu governo. Isso é inevitável, a partir do momento que os cargos de gestão da escola geralmente são comissionados, isto é, de livre nomeação. Não importa a bandeira política que está no comando. É até compreensível, desde que se mantenham a missão, os valores e os objetivos determinados na lei de sua criação.

Falando de prefeituras, proporcionalmente ao total existente, são muito poucas as Escolas de Governo criadas e a pleno funcionamento.

De forma genérica, as principais metas e resultados esperados por uma Escola de Governo são:

- O estabelecimento de programas de formação e desenvolvimento pessoal e profissional dos servidores,

- O estímulo para o desenvolvimento de atitudes, hábitos e valores necessários ao pleno exercício profissional e da atividade pública,

- A capacitação do servidor para o desempenho de suas atribuições específicas e para torná-lo consciente da importância de seu papel perante a administração pública e a sociedade,

- O estímulo para o compromisso e para a responsabilidade do servidor sobre sua evolução pessoal, social e profissional,

- Servir como centro de convivência, produção e difusão de idéias e de conhecimento sobre políticas públicas, gestão social e práticas de cidadania.

Uma Escola de Governo tem o poder de mudar a qualidade de vida não só dos servidores como também quando é aberta à comunidade, pois, como uma instituição que desenvolverá ações de natureza educacional, poderão ser ofertados cursos de formação profissional, conforme disposto na Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional, através de programas de formação inicial e continuada de trabalhadores, educação profissional técnica de nível médio e educação profissional tecnológica de graduação e de pós-graduação.

Para a formulação e validação das ações a serem contidas nos programas de qualificação dos servidores, devem ser observados três aspectos importantes: gestão, técnico e comportamental

- Os aspectos de gestão preveem a construção de práticas de gestão pública compromissadas com a sociedade e que assegurem a qualidade dos serviços públicos,

- Os aspectos técnicos preveem oferecer conhecimentos, saberes, competências, habilidades, reflexões críticas e ferramentas úteis ao servidor de diferentes formações profissionais, níveis de formação escolar e posições hierárquicas,

- Os aspectos comportamentais, muito influenciados pelo poder vigente, preveem a construção de atitudes éticas no serviço público e proporcionar um clima de trabalho colaborativo, com servidores motivados.

  

Existem fontes públicas de financiamento de longo prazo voltadas à formulação, desenvolvimento, validação e implantação de Escolas de Governo. 

Senhor Prefeito, mãos a obra, implante uma Escola de Governo em seu Município!  

Tudo ou quase tudo que os RH´s idolatram do David Ulrich...

Carlos César da Silva Souza ou César Souza como é mais conhecido, editou em 1979 um artigo (há quase 40 anos) com o  tema “Vamos demitir o Gerente de Recursos Humanos”. 

Já naquela época, apregoava o “novo RH”, com saída total da “caixinha”. Pelo que me lembro não teve muita repercussão no mundo dos RH´s pois até hoje o maior medo é justamente “sair da caixinha” e do “já testado”. 

À época Assessor da Presidência da Odebrecht, já vislumbrava praticamente todas as recomendações e apologias do novo RH e do RH estratégico, tão em evidência a partir deste século, principalmente nos livros e palestras do David Ulrich.  

Tudo ou quase tudo que os RH´s idolatram do David Ulrich, Cesar já pensava em 1981!

Conheça um pouco do que pensava César sobre o novo Gestor de RH com olhos de 1981:

Fonte: Revista de Administração da Universidade de São Paulo - RAUSP

Volume: 16 - Número: 2 - Data: abril / junho / 1981

Conhecimentos

Estratégia Empresarial;

Processo de planejamento estratégico, tático e operacional;

Relações Trabalhistas e sindicais (aspectos comportamentais, políticos, legais e sociais);

Estrutura Organizacional (formas, conceitos, práticas);

Processo de mudança planejada das Organizações (sistema de valores, modelos alternativos, técnicas, práticas,...);

Cultura Organizacional (características, diagnóstico);

Realidade sócio econômica do ambiente onde a Organização está inserida;

Filosofia Gerencial (valores, estilos);

Orçamentação;

Elevado grau de autoconhecimento de sua estrutura psíquica para permitir decisões e ações descontaminadas de traços patológicos.

Habilidades

Relacionamento Interpessoal;

Relacionamento com pessoas que detêm poder e autoridade;

Capacidade de desenvolver equipes de trabalho;

Capacidade de desenvolver atitudes e habilidades para renovação;

Capacidade de intervir no subsistema social das Organizações lidando com conflitos e frustrações, diferentes percepções, comunicações discrepantes, motivação e necessidades e estilos de liderança;

Percepção de situações, além da capacidade de processar informações, obter e zelar pela sua implementação;

Negociação;

Capacidade de interagir com empresários capacitando-os a decidir e agir eficazmente.

Atitudes

Postura contributiva e não competitiva assessorando gerentes e a alta direção;

Enfoque nos objetivos e nos resultados;

Enfoque na simplicidade mesmo tratando de assuntos complexos;

Postura de questionamento construtivo;

Postura de autodesenvolvimento (atitude de aprendizagem constante) como um dos seus recursos básicos para a ação eficaz;

Postura de trabalho com membros da organização e não para/pelos membros da organização (atitude educacional);

Postura de quebrar os estreitos limites da rotina e do “já testado”;

Flexibilidade e predisposição para mudanças;

Aceitação do ser humano na sua complexidade de interesses e necessidades.

Estamos emburrecendo...(artigo editado em 2003)!

Excelente artigo para iniciar bem a semana. Escrito há 9 anos atrás por Stephen Kanitz. Texto curto, objetivo, sensato e provocante. Boa leitura!

Stephen Kanitz

Você já teve a impressão de que seu chefe, seu supervisor ou seus colegas de trabalho estão ficando menos inteligentes a cada ano que passa? E que essa onda está afetando inclusive você? Que o mundo está cada vez mais difícil de entender? Se você está se sentindo cada vez menos inteligente, fique tranqüilo, estamos todos emburrecendo a passos largos, inclusive eu. O conhecimento humano está aumentando explosivamente. Antigamente, dizia-se que o conhecimento humano dobrava a cada dezoito meses. Hoje, parece que ele dobra a cada nove. Embora coletivamente o mundo esteja ficando mais inteligente, individualmente estamos ficando cada vez mais burros. 

Antigamente, você precisava entender de mecânica para dirigir um carro. Hoje, os computadores são feitos à prova de idiota, graças a Deus! É justamente por isso que sobrevivemos. Equipamentos incorporam conhecimento, e muitas vezes tomam decisões por nós. Por essa Darwin não esperava, pela sobrevivência dos menos inteligentes. 

Se você ler três livros por mês, dos 20 aos 50 anos, serão 1.000 livros lidos numa vida, que nem chegam perto dos 40.000 publicados todo ano só no Brasil. Comparado com os 40 milhões de livros catalogados pelo mundo afora, mais 4 bilhões de home pages na internet, teses de doutorado, artigos e documentos espalhados por aí, provavelmente seu conhecimento não passa de 0,0000000000025% do total existente.

Há intelectual que acha que tem o direito de mudar o mundo só porque já leu 5.000 livros. É muita arrogância. A idéia de intelectuais superesclarecidos governando nações hoje não faz o menor sentido, é até perigosa.

Como sobreviver num mundo onde cada um de nós só poderá almejar saber 0,0000000000025% do conhecimento humano ou até menos? O segredo é cada um se esforçar para saber 100% de um pequeno nicho, uma parcela mui, mui pequena do conhecimento humano.

Não basta mais tirar a nota mínima 5 em 58 matérias e achar que um diploma vai resolver sua vida. Não basta mais saber 90% de uma única matéria acadêmica. Você precisará saber 100% de algo que seja útil para os outros. Você vai ter de ser o maior especialista do mundo num assunto e vender o que sabe fazer bem aos demais miniespecialistas do planeta, e vice-versa.

Quantos alunos se formam especialistas em coisa alguma? Infelizmente, as universidades hoje em dia produzem commodities. Preferem formar generalistas, porque é bem mais barato do que formar especialistas.

Só que generalista que não tenha uma especialidade não arruma o primeiro emprego. Faculdades oferecem basicamente o mesmo curso todo ano, obedecendo a um mesmo currículo, chamado de mínimo. Não é à toa que há tanto desemprego.

Antigamente, superespecialistas poderiam morrer de fome por falta de mercado. Hoje, a globalização permite mercados cada vez maiores. Por isso a enorme preocupação dos especialistas em ampliar mercados como a Alca, Brindia e Mercosul. Um técnico de manutenção de rodas de avião morreria de fome no Uruguai.

O segredo daqui para a frente é ignorar uma série de leituras, publicações e jornais que você lia anteriormente, com exceção de VEJA, para não parecer um ET. Curiosamente, você vai ter de se tornar um ignorante, alguém que deliberadamente ignora milhares de informações para se concentrar na sua especialidade. O segredo não é mais ser um intelectual que sabe um pouquinho de tudo, mas ser um ignorante que sabe tudo sobre um pouquinho.

Stephen Kanitz é administrador por Harvard www.kanitz.com.br

Fonte: Revista Veja, Editora Abril, edição 1814, ano 36, nº 31 de 6 de agosto de 2003