Frederick Winslow Taylor, engenheiro mecânico
estadunidense, além de ser um dos primeiros ensaístas da remuneração variável,
também contribuiu para a formatação dos primeiros desenhos voltados à descrição
de cargo. Concebidos dentro de uma formatação mecanicista e simplificadora,
sobre a forma como os cargos devem ser desenhados para atender os requisitos de
desempenho no trabalho e na eficiência organizacional, recomendava a
decomposição do trabalho e a descrição pormenorizada das funções integrantes
dos cargos. Isso aconteceu em
1911.
Vamos entender que um conjunto de tarefas forma uma função.
Um conjunto de funções forma um cargo. Um cargo é um conjunto de funções e
função é um conjunto de tarefas. Um cargo gera postos de trabalho (total de
funcionários por cargo). Na visão de Frederick, decomposição do trabalho consistia
no número de funções que deveria compor um cargo.
O número de funções deveria ser
reduzido para que pudessem ser
aprendidas muito rapidamente por um trabalhador.
Dessa forma, os ocupantes (postos de trabalho) do cargo não tinham a visão
completa da linha de produção e, por conseqüência, não tinham a oportunidade de
desenvolverem e ampliarem os conhecimentos relativos à sua atividade produtiva.
Desse princípio nasceu a separação entre o trabalho manual e o trabalho intelectual.
A definição era clara e precisa para “o que fazer” e para
“como fazer”. “Para que fazer” cabia ao trabalho intelectual.
É bom lembrar que Frederick não estimulava trabalho em
equipe, pois, no seu entender, reunidos, os trabalhadores tornam-se menos
eficientes do que quando a ambição de cada um é pessoalmente estimulada.
Vocês já não leram algo a respeito desse pensamento de
Frederick, quando tratamos de gestão por competências e remuneração
estratégica? Por essas e outras, a gestão por competências é um dos processos
mais aclamados e também mais criticados pelos especialistas em Gestão de
Pessoas e de empresas.
Tradicionalmente, é com base no desenho estruturado de um
cargo que identificamos sua importância no contexto organizacional e sua contribuição
para o alcance dos objetivos determinados pelo planejamento estratégico.
Através das especificidades apontadas, fixamos patamares salariais e elencamos
os conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias ao desempenho adequado.
Muito se fala na substituição da palavra cargo pela palavra
pessoa quando se trata de gestão por competências. Certa vez, ouvi de um
profissional de RH de uma multinacional a seguinte frase: “Em nossa empresa nós
não damos muita importância para descrição de cargo” (concordo, se falarmos de
modelitos chatos, copiados, insossos e com pouquíssimo conteúdo de valores e
processos).
Agora, como lidar com a ISO 9001/6.2 se não conhecermos as
competências/pré requisitos de ocupação, necessários para a execução dos
processos? Como vamos aplicar programas de treinamento e desenvolvimento
adequados e necessários para a aquisição, manutenção e/ou atualização dessas
competências/pré requisitos?
Quando sua empresa vai abrir uma filial ou expandir as
linhas de produção e/ou administração, você RH, anuncia que precisa de dois
josés, quatro marias, seis antonios e duas suzanas ou você anuncia que precisa
de dois engenheiros mecânicos, quatro analistas de sistemas, seis assistentes
administrativos e duas secretárias? Engenheiro Mecânico com qual especialidade
e conhecimentos?, Analistas de Sistemas com quais domínios de TI? Assistentes
Administrativos com quais habilidades? Secretárias com o domínio de quais
idiomas?
A descrição de cargo é uma excelente ferramenta para o uso
cotidiano nas áreas de treinamento e desenvolvimento, recrutamento e seleção,
planos de carreira, definição de competências necessárias e desejáveis,
pesquisas salariais, definição de nomenclaturas, mapeamento e redesenho de
processos, planos ergométricos e planos de segurança no trabalho. Desde que bem
estruturada. Daí a importância de uma descrição clara e concisa.
O desenho do
cargo “constitui uma das maiores fontes de expectativas e de motivação na
organização” (Chiavenato, 1999).
Até, mais ou menos vinte anos atrás, o desenho de um cargo
era apontado como fator limitante à iniciativa e à criatividade. Na medida em
que se estabelece o que alguém deve fazer, dificilmente este alguém fará além
do que está estabelecido que faça. Principalmente nas áreas de produção (com o
apoio do sindicato) e na área pública em geral.
Como conciliar as novas demandas organizacionais, por
respostas rápidas e flexíveis, contrapondo à rigidez dos desenhos de
cargos?
Descrição de Cargo é o detalhamento sequencial e lógico das
funções e tarefas que formam a atividade de um cargo. Ao descrever um cargo é
preciso conhecê-lo em seu íntimo, em seu dia a dia, em seu ambiente de
trabalho, na sua contribuição para o todo. Para descrevê-lo, formule e desenhe
questionários customizados e voltados aos grupos ocupacionais a serem descritos
e às particularidades da sua empresa. Complemente os questionários com
entrevistas e observações locais.
Foque Ação, Método e Resultado
Ao mapear os
conceitos de valor das funções integrantes, procure dividi-los em
tarefas/processos que criam valor, tarefas/processos que não criam valor, porém
são necessárias e tarefas/processos que não criam valor e podem ser eliminadas
através de tecnologia. Desenhe e separe funções específicas e funções
corporativas. Funções corporativas são as tarefas/processos que não criam
valor, porém são necessárias. São comuns a quase todos os cargos (atender
telefone, arquivar documento, anotar e transmitir recados, limpar ferramentas
após o uso,...).
Dê destaque a processos. Faça descrições de cargo focadas
em processos
e que possam ser atualizadas online!
A descrição dos cargos deve ser clara e concisa. Evite
textos longos e emendados por verbos no gerúndio, que tornam a leitura chata e
sonolenta com tantos “ando”. Procure utilizar sempre no início de cada
frase/processo, verbos no infinitivo.
A definição das nomenclaturas deve ser realizada apenas na
fase final da elaboração da descrição dos cargos, quando já se tem uma boa
visão das ocupações existentes na empresa. Na definição das nomenclaturas
procure dar títulos compatíveis com o mercado de trabalho e que sejam de fácil
identificação quando for classificá-los com os números do CBO – Código
Brasileiro de Ocupações.
Evite descrever um cargo em todas as suas graduações
válidas e aceitas (como Junior, Pleno, Sênior ou I, II, III). Descrição de
cargo para graduação Junior ou I costumam ser “bobinhas” e sem consistência. O
ideal é elaborar uma descrição detalhada e completa do cargo. Como um todo. Na
determinação das especificidades, gradue e diferencie conforme as competências
técnicas e funcionais para uma atuação Junior, uma atuação Pleno, I, II, e
assim por diante.
Uma prática muito usual hoje em dia, é a adoção do conceito
de Cargo Amplo, Cargo Multifuncional, Cargo Largo, entre outros nomes. Cargo
Amplo é o conjunto de atividades de naturezas assemelhadas, amplas e
estratégicas, que permitem a flexibilidade necessária ao exercício de
atribuições específicas e corporativas, com equivalência de complexidade e
responsabilidade. Esse conceito determina como princípio, que todas as
atividades (funções e tarefas) integrantes, tenham como ponto comum, o mesmo
nível de educação formal. Primeiro, devemos adotar uma nomenclatura que denote
a amplitude e a dimensão do cargo. Após, definimos todas as atividades que
podem ser tratadas nesse cargo (cada Atividade possui CBO próprio). Imagine um
Cargo Amplo titulado como Profissional de Serviços e Manutenção e como suas
Atividades integrantes Manutenção Predial, Portaria, Jardinagem, Recepção,
Telefonia, Limpeza,...
A adoção da figura do cargo amplo é muito comum nos Planos
de Cargos, Carreiras e Salários da área pública, pois permite a ampla
mobilidade de seus funcionários nas atividades contempladas em cada cargo
amplo, considerando que a Constituição não permite a ascensão. Esse fato
enriquece os conhecimentos e as habilidades dos funcionários e cria um ambiente
de trabalho mais saudável.
Carlos Alberto de Campos Salles
Consultor de Recursos Humanos
Independente
