Inteligência em Gestão de Pessoas!

Como a Avon mudou sua avaliação de 360º a partir de conceitos como transparência e a colocou na estratégia de formação de liderança

O recado mais do que claro. "Atualmente, o mercado imensamente competitivo não aceita autômatos. O desempenho mecânico de uma tarefa leva inevitavelmente ao declínio e à irrelevância; o talento é o que inspira a experiência humana com dinamismo e criatividade." É o que reforçam Marshall Goldsmith, um dos pioneiros no uso da avaliação 360° como uma ferramenta de desenvolvimento de liderança, e Louis Carter fundador e CEO do Best Practice Institute, no livro Melhores práticas em gestão de talentos (Qualitymark), enfatizando que os ativos de uma empresa podem ser divididos de duas formas: seus funcionários e todas as outras coisas - sendo os primeiros, os mais importantes. Para compor o livro, os autores selecionaram textos a respeito de 14 empresas dinâmicas que obtiveram sucesso na implementação de aperfeiçoamento de seus funcionários mais criativos e produtivos. Dentre elas, destacam-se Avon, Bank of America, GE, Money of America, McDonald's e Microsoft, apresentando muitos de seus atributos similares, como abertura para a aprendizagem e colaboração, humildade, inovação, criatividade, integridade, uma alta consideração às necessidades e perspectivas, e uma paixão para a mudança. São demonstrados os seus cases e todas as técnicas utilizadas para alcançar o patamar na gestão de capital humano. A seguir, confira um pouco do processo desenvolvido na Avon.

 Leia mais: http://revistamelhor.uol.com.br/educacao-saude/285/artigo227201-1.asp

Como montar uma fábrica de líderes - GE

Apenas dez CEOs, em 120 anos de empresa. Por essa solidez e continuidade no comando, a General Electric é reconhecida no mercado pelos seus líderes.Na simultânea A fábrica de líderes: Como identificar, desenvolver, engajar e reter líderes, o vice-presidente de Cidadania Corporativa e presidente da Fundação GE (EUA), Bob Corcoran, explicou que, em mais de um século de atuação, a empresa sempre buscou pessoas inteligentes e com paixão por encontrar soluções e devolver resultados. 

"Nosso sistema administrativo não está na cultura de um líder apenas, mas de todos os líderes. O bem da companhia é mais importante que o do indivíduo", ressaltou Corcoran. Apesar das mudanças de cenário ao longo dessa longa trajetória, ele observou que a liderança mantém a mesma clareza, visão e padrão como seu fio condutor.

 Nessa política, as seções corporativas delineiam a forma coerente de administração e se dividem em várias áreas como Planejamento Estratégico, Tecnologia, Meio Ambiente e Recursos Humanos, envolvendo todos os business da companhia.A seção dedicada ao RH é de onde se desenvolvem os futuros líderes.  

“De janeiro a maio, todos os funcionários participam do processo descrevendo suas realizações, pontos fortes e fracos, objetivos de carreira. Em fevereiro e março há uma revisão e análise dessas informações, de baixo para cima, com início no primeiro nível gerencial. Em abril e maio é a vez de o CEO dedicar entre 40 e 48 horas ao processo de avaliação”, detalhou Corcoran. 

O executivo fez questão de frisar que toda equipe é envolvida e a escolha de um líder é prioridade essencial para a organização. “Se procuramos novos talentos em uma universidade, por exemplo, vislumbramos pessoas impacientes, que realizam algo a mais que o necessário. Indo para a empresa passam por dois anos de formação. E, aos poucos, são expostas ao business. Quando estão aptas a assumir um posto de gerência, já estão imersas na cultura da empresa.” 

Nesse contexto, o líder de RH tem o papel de parceiro, defensor dos funcionários e mantenedor da chama do processo de liderança acesa na equipe. “Ele precisa ter credibilidade junto ao CEO. Deve ter um papel crítico e dizer coisas desagradáveis para o CEO, no momento certo, e não apenas pontuar coisas bonitas. Precisa dar ideias e sugestões. Isso configura uma parceria”, enfatizou Corcoran. 

Quanto ao futuro, apesar das mudanças trazidas pela tecnologia, que dão mais agilidade no acesso à informação, ele prevê que os líderes deverão continuar a ser reconhecidos pelos seus seguidores. “Não por aqueles que apenas obedecem, mas pelos que compartilham suas ideias com ele.”

 Fonte: Jornal do CONARH

Autor: ABRH-SP

A Geração Y nunca existiu!

Com um prefácio de Nitya Rios - Coordenadora de Imprensa um artigo "diferente" (até que enfim) da Geração Y. Seguem os textos da Nitya e do Eduardo Ferraz - Consultor de Gestão de Pessoas:

Uma pesquisa sobre o mercado de trabalho no Brasil avaliou que os jovens brasileiros estão infelizes com o emprego e que muitos deles se sentem “pressionados” com a carga horária exigida pelas empresas.

Em contra partida, outra pesquisa afirma que, até 2015, o país terá em aberto mais de 8 milhões de vagas.

Neste cenário, ficam preocupações:

Os jovens estão preparados para preencher esse gap?

O problema está no perfil da geração Y?

São as empresas que deixam de procurar os profissionais nos lugares certos?

Cabe às empresas “formarem” esses futuros profissionais?

Eduardo Ferraz, consultor em Gestão de Pessoas com foco na Neurociência Comportamental, abre uma porta para encontrar todas as respostas: “NÃO EXISTE, E NUNCA EXISTIU, ESSA CLASSIFICAÇÃO DE GERAÇÕES POR ANO DE NASCIMENTO. A “TAL” GERAÇÃO Y, PESSOAS IMPACIENTES, EXIGENTES E AMBICIOSAS, SEMPRE ESTEVE PRESENTE NO MERCADO DE TRABALHO. ASSIM COMO TAMBÉM OS  PROFISSIONAIS ACOMODADOS E OBEDIENTES”, alfineta.

Ferraz defende que a solução está no desenvolvimento de uma nova visão na área de RH, capaz de interpretar as necessidades, a personalidade e as atitudes das pessoas, independente da geração, e que conte com o engajamento do presidente ou dos cabeças da organização  no processo seletivo e na gestão do dia a dia para não perder os mais talentosos e estimular os medianos a produzirem e trabalharem mais felizes.

A GERAÇÃO Y NUNCA EXISTIU

A rotatividade é alta, os jovens estão infelizes nas empresas que trabalham, e muitos insistem – como álibi, em culpar a chamada "geração Y"

A GfK, empresa especializada em pesquisas de mercado em âmbito mundial, desenvolveu um estudo envolvendo 29 países para analisar a satisfação dos jovens no mercado de trabalho. Entre os dados obtidos, um item chama a atenção: 39% dos entrevistados estão infelizes com o equilíbrio entre a vida pessoal e profissional. No Brasil, o descontentamento com a qualidade de vida é ainda mais impressionante: 59% dos jovens brasileiros têm “frequentemente” ou “quase sempre” esse sentimento.

Outro ponto surpreendente do estudo global é que 37% dos pesquisados alegaram que foram “forçados” a aceitar o trabalho no qual estão por causa da economia do seu país. Já entre os brasileiros, esse índice é mais baixo, 27%, por conta do aquecimento econômico. Só que aí, a tristeza fica para as corporações. Apesar das boas perspectivas de mercado, 69% das empresas, participantes de um estudo realizado pela CNI (Confederação Nacional das Indústrias), em abril deste ano, afirmaram que têm muita dificuldade em contratar mão-de-obra qualificada. Para agravar, até 2015, o país precisará de 8 milhões de novos empregos formais - 1,9 milhão ainda em 2011.

A solução encontrada pelas empresas nacionais para atenuar esse “apagão" de mão-de-obra tem sido contratar pessoas cada vez mais jovens. A tal geração Y – segundo os teóricos, pessoas intolerantes, impacientes e ambiciosas, que não param nos empregos e ficam desmotivados com muita facilidade. Neste contexto, acredito que essa história de geração X e Y (e agora Z) é uma simplificação que tem sido utilizada como um álibi para explicar as dificuldades em se reter pessoas. Na Espanha, por exemplo, como o desemprego entre os 18 e 24 anos é de quase 50% (no Brasil não chega a 15%) a rotatividade é baixíssima e os jovens que conseguem um emprego fazem o máximo para mantê-lo. Será que não há geração Y lá e em outros países com alto desemprego?

A resposta é que o contexto muda, e as pessoas simplesmente se adaptam conforme o novo ambiente. Ou seja, sempre houve - há 30 ou 50 anos atrás, indivíduos impacientes e ambiciosos, como também os tranquilos e estáveis. Só que as regras eram outras, pois se cobrava resultados em longo prazo e, mesmo os agitados, se conformavam em ter um ou dois empregos durante a vida. Hoje a realidade é outra. Se uma empresa no Brasil contrata alguém que além de um bom currículo seja impaciente, ambicioso e competente e não dá oportunidades claras de crescimento, o que ocorre? Esse profissional arrumará outro emprego em pouco tempo! Seria um milagre se ele ficasse alguns anos (como ocorria há 30 anos) esperando ser notado, num mercado com desemprego baixíssimo e com enorme falta de mão-de-obra qualificada. Não cuidou bem, eles se mandam e aí aparece a clássica explicação: 'é que ele é da geração Y'. Aqui prevalece uma regra simples: tigre precisa de carne, não de alpiste.

Os funcionários em sua empresa não são x, y, z ou qualquer outra classificação, mas pessoas mais ou menos resilientes; mais ou menos agressivas; mais ou menos ambiciosas; e isso está ligado tanto com a personalidade (que mudará pouco) quanto com a atividade econômica (que continuará mudando muito). Se houver uma crise grave e o desemprego crescer, a geração "Y" desaparece e o jovem, antes exigente, aceitará o emprego que aparecer, ficando por lá até a situação melhorar. Sempre foi assim e sempre será.

O problema apontado pela pesquisa reflete o despreparo que sofrem muitas empresas, que não têm sabido escolher profissionais com perfis comportamentais adequados para cada função. A empresa contrata errado, o contratado fica infeliz (ele também não sabe o porquê), vai para outra empresa e ciclo vicioso se repete. A solução está no desenvolvimento de uma nova visão na área de Recursos Humanos, capaz de interpretar as necessidades, a personalidade e as atitudes das pessoas, independente da idade.

Para tanto, autoconhecimento e feedback 360 graus com frequência resolvem a maioria dos problemas. Infelizmente o processo de autoconhecimento e feedback interno ainda são vistos como uma atividade chata e até como desperdício de tempo. Para quebrar este paradigma, a participação e o comprometimento do CEO com o processo é indispensável, pois o exemplo vem de cima. Ele tem que demonstrar - a começar por si, que as pessoas certas nos lugares certos é o que fazem uma empresa ter alta performance, o resto é discurso.

Eduardo Ferraz é consultor em Gestão de Pessoas e especialista em treinamentos e consultorias “in company”, com aplicações práticas da Neurociência comportamental, possuindo mais de 30.000 horas de experiência prática. É pós-graduado em Direção de Empresas, especializado em Coordenação e Dinâmica de Grupos e autor do livro “Por que a gente é do jeito que a gente é?”, da Editora Gente.

 Maiores informações, acesse www.eduardoferraz.com.br

10 razões para as empresas valorizarem o RH

Fonte: Patrícia Bispo para o RH.com.br

Essa matéria elaborada pela Patrícia vem de encontro à matéria postada anteriormente. O RH existe, é necessário, é uma importante ferramenta de gestão, é o principal meio de ligação entre a empresa e o funcionário e é absolutamente estratégico dependendo da forma como é gerido. Mas eu continuo perguntando: "Cadê o cara?". Vamos à matéria:

"Se antes a área de RH estava fadada a realizar apenas atividades burocráticas, hoje o profissional de Recursos Humanos ganhou mais espaço no meio corporativo e é reconhecido como um agente estrategista. Isso não é por acaso, afinal é através do RH que a direção da empresa chega aos talentos e conhece não somente a realidade de cada setor, como também os anseios e as expectativas do capital intelectual em relação própria à companhia. Abaixo seguem algumas razões para as empresas valorizarem, cada vez mais, a área de Recursos Humanos. 

1 - Encontrar o profissional certo para uma determinada função. Toda organização enfrenta esse desafio diariamente e na "linha de frente" encontra-se a área de RH, que recebe a missão de realizar os processos de recrutamento e seleção. A partir das diretrizes da companhia, da proximidade com o gestor que solicitou a contratação do profissional, através da utilização de ferramentas adequadas e de seu próprio feeling o RH é capaz de encontrar o talento que supere as expectativas do negócio.

 Leia mais: http://www.rh.com.br/Portal/Mudanca/Dicas/7313/10-razoes-para-as-empresas-valorizarem-o-rh.html

Por que preciso do RH?

A Syngenta Proteção de Cultivos é uma multinacional suíça que fabrica inseticidas, herbicidas, fungicidas, sementes e produtos contra pragas urbanas. Está presente em 90 países e conta com 25 000 funcionários no mundo. No Brasil, tem unidades em São Paulo, Paraná e Goiás e emprega cerca de 1 500 colaboradores. Agora, o presidente no Brasil, Daniel Bachner, identificou a oportunidade de crescer 20 vezes mais no país. Para concretizar o crescimento, ele precisa de um parceiro estratégico de RH.

"O que fazer quando visualizamos uma oportunidade de crescimento 20 vezes maior do que o tamanho atual da sua organização? Sem dúvida, a primeira pessoa que vem à minha mente é a de um parceiro de negócios de recursos humanos. Ele teria um papel fundamental na construção desse futuro, porém precisaria de um perfil e de práticas diferente das atuais de RH. Gostaria que meu parceiro de negócios tivesse a capacidade de visualizar comigo o tamanho da oportunidade e, para isso, investiríamos bastante tempo juntos, discutindo e materializando esse futuro. Logo após, o gestor de RH me ajudaria a desenhar a organização do futuro, seu tamanho e as competências necessárias.

Leia mais: http://revistavocerh.abril.com.br/noticia/conteudo_635065.shtml

¿Quién es el dueño de tu imagen?

*Andrés F. Pérez Ortega

Esta semana estuve en Fundesem (Alicante) hablando de mis cosas a un grupo de profesores de la escuela. Como allí me siento como en casa y había buen rollito, pudimos debatir abiertamente. Logicamente había varios profesionales de R2H2 y en un momento hablamos de una situación que hasta hace poco no se solía plantear. Se trata del derecho de los profesionales por cuenta ajena para diseñar una estrategia de visibilidad y posicionamiento. 

Ya sabemos que una gran mayoría de empresas impide o ponen todo tipo de dificultades a los “empleados” para que utilicen La Red en el trabajo. Eso lo puedo entender pero no compartir.  

Lo que no me parece ni lógico, ni ético y posiblemente tampoco legal, es que una organización prohiba a sus profesionales darse a conocer cuando están fuera de su jornada laboral. 

Un profesional que quiera desarrollarse, no puede quedarse dormido. Eso es algo que llevo diciendo aquí desde hace años. Si quiere aumentar su valor, debe diseñar una estrategia de Branding Personal para ocupar un lugar preferente en la mente de quienes le rodean. 

Si eres un buen profesional y te has “currado” tu Marca Personal hasta conseguir ser conocido y reconocido como un referente, tu valor aumenta. Si eliminas una de las partes de la ecuación, la profesionalidad o la visibilidad, tu valor disminuye enormemente. 

El problema surge cuando una compañía te prohibe, implícita o explícitamente, que utilices canales para promocionar tu trabajo. Aquí hablo de Internet, pero también de dar charlas, clases en escuelas de negocios, escribir artículos, asistir a eventos de networking, escribir un blog o cualquier otra forma de salir de la burbuja empresarial. 

Por supuesto, no estoy hablando de utilizar información confidencial o aprovecharse de los recursos de la organización en la que trabajas. 

Si los profesionales, independientemente de nuestro estatus, pensamos como empresas que ofrecemos servicios, no tiene ningún sentido que otra empresa, la que te paga por tu trabajo, te meta en un zulo y te impida que otros sepan lo bueno que eres. 

Cuando te pagan una nómina, ¿Te pagan por un trabajo o también te quiere “en casa y con la pata quebrada”? ¿Hasta que punto una empresa posee tus “derechos de imagen”? 

En varias de las empresas de diferentes sectores en los que he trabajado, he sido responsable de producción de lo que se denominan, maquiladores o “copackers”. Se trata de empresas independientes que fabrican tus productos. Casi todas ellas fabricaban para otros clientes y tenían sus propias estrategias de marketing. Si queríamos exclusividad, debíamos pagar un precio extra y firmar un contrato de varios años. 

Si los profesionales somos como esos maquiladores, y vendemos nuestro trabajo, debemos esperar que se nos pague por ello. Pero no tiene sentido que se nos impida, mientras tanto, mantener y aumentar nuestra reputación profesional.

Una de las personas de la jornada en Alicante me decía que la experiencia adquirida por una persona en una empresa, pertenece a la empresa. Pero yo no puedo estar de acuerdo de ningún modo. Si eso fuese así, una organización también debería pagarte más por lo que aprendes fuera de ella y luego aplicas en tu trabajo mientras ocupas ese puesto. 

Cuando eres conocido, es más facil que encuentres otro empleo o que paguen más por lo que haces. Eso tiene un efecto directo sobre tu vida y tu profesión. Si te impiden que te conozcan y no has llegado a un acuerdo previo, te están robando, directamente. Están quitándote algo que te pertenece. 

Además, me parece muy miope esa postura a la defensiva que considera que el hecho de que un profesional tenga una Marca Personal fuerte solo le beneficia a él o a ella. Si realmente, quienes dirigen las empresas tuviesen dos dedos de frente, estarían aprovechando la reputación de esa minoría de profesionales para potenciar la marca corporativa. 

Por lo tanto, si no hay nada escrito, nadie debería impedirte posicionarte como un profesional con Marca Personal. Nadie tiene derecho a manejar tu vida y tu reputación fuera del horario de trabajo. Y si empiezan a incluir claúsulas en las que aparezcan estos asuntos, haz números y calcula cuanto va a costarte esa perdida de notoriedad. 

Cuando tengas 35, 45 o 55 años y te digan que pases a por el finiquito, nadie te va a pedir disculpas ni te va a compensar por haberte mantenido en la sombra.

Andrés F. Pérez Ortega
Madrileño de nacimiento (1967) y Alicantino de adopción.
Químico por la Universidad Autónoma de Madrid.
MBA por ICADE.
Experto en desarrollo de marcas.
http://www.marcapropia.net/

Piquete Bancário entrevista o psicólogo Vitor Barros Rego

Nesta edição, O Piquete Bancário entrevista o psicólogo Vitor Barros Rego, que atua no Sindicato dos Bancários de Brasília. Ele está lançando o livro "Adoecimento psíquico no trabalho bancário: da prestação de serviços à (de)pressão por vendas": 

Piquete Bancário: Adoecimento psíquico. O que significa o termo e como ele afeta o bancário?

Vitor Barros Rego: Trata-se de adoecimento por transtornos psíquicos, onde o bancário não consegue ver um edema, uma cicatriz ou algo do tipo, mas simplesmente vê que seu funcionamento mental e emocional já não é mais o mesmo.

PB: Quais as doenças de maior incidência entre a categoria? E as causas principais?

VBR: As principais são depressão, Síndrome de Burnout, síndrome do pânico, ansiedade generalizada e ansiedade social. Dentre as doenças que não são psíquicas, temos as sinovites e as tenossinovites, que levam à depressão. As principais causas estão em um ambiente de trabalho marcado por relações sócioprofissionais frágeis, ou com cinismo, por cobranças excessivas por metas, mas, principalmente, por um conflito ético individual e coletivo, onde a ordem é: os fins justificam os meios para bater metas e não ser humilhado. 

PB: O trabalhador pode fazer algo para evitar esse adoecimento?

VBR: O que pretendo estimular no livro é que as mudanças não dependem de governo, banqueiros e sindicatos somente, mas principalmente do coletivo de bancários, para que eles possam se organizar, debater, discutir sobre o trabalho e suas contradições. Enquanto tivermos este individualismo, nada será mudado e as campanhas serão somente para galgar aumento salarial (cujo prejuízo será reposto com mais metas). Então, o adoecimento no trabalho é um adoecimento social, onde o coletivo está adoecido, e não só aquele que afastou.

PB: De que maneira os modelos de gestão das empresas e do poder público interferem nesse quadro?

VBR: Os modelos de gestão são os maiores responsáveis. São modos de gerir o afetivo do bancário e esquecem o trabalho propriamente dito. A maioria dos bancários que acompanho fala: "aqui no banco o único objetivo é a punição". Ou seja, é uma gestão pelo medo: medo de ser incompetente, medo de ser pouco, medo de ficar doente, medo de sentir sono, medo, medo, medo... Quanto ao poder público, há omissão por parte do INSS e do Ministério do Trabalho e do Emprego para olhar para estes aspectos invisíveis do trabalho bancário. O INSS joga contra, pois não reconhece o adoecimento por causa de peritos pouco preparados para um trabalho tão importante como este. E o MTE pouco se interessa em cobrar dos bancos ações efetivas para diminuir os adoecimentos no trabalho bancário. As medidas que já foram feitas, entretanto, buscavam somente punir os bancos. Assim, estes fazem o quê? Transferem a punição para o funcionário ou omite resultados.

PB: Sobre o livro, como ele está estruturado e para qual público ele é direcionado?

 VBR: O livro tem 3 públicos: bancários, delegados sindicais e alunos de psicologia (minha formação). Como há relatos de bancários, para o aluno de psicologia será bem rico para que ele se situe sobre o tema e venha dar assistência correta para este tipo de atendimento. Infelizmente, há maus psicólogos que não conseguem tratar o adoecimento no trabalho de uma maneira que venha a dar resultados efetivos, pois tendem a tratar somente as questões parentais. Para os demais públicos, é uma forma de transformar aquele cotidiano, aquilo que é rotina, que é normal em algo que pode tomar proporções drásticas para a saúde mental do bancário. A primeira parte do livro, faço um levantamento das questões socioeconômicas que impactam nos modelos de gestão. Na segunda, questões legais sobre o afastamento, estatísticas e os relatos de pacientes bancários. A última parte, trago algumas reflexões sobre como podemos pensar de maneira diferente o trabalho bancário para, assim, propormos idéias e soluções mais cabíveis na realidade, mas, principalmente, ações mais coletivas.

PB: Como os interessados podem ter acesso ao livro?

VBR: O livro estará à venda no dia do lançamento (11/07) no Sindicato dos Bancários de Brasília) e também pelo site da editora: www.editoraexlibris.com.br.