Faltam engenheiros...

Antes de apresentar a matéria elaborada pelo Klinger Portella, iG São Paulo, edito algumas mensagens que postei no twitter em 1º de julho pp:

O 1º curso de engenharia foi em 1811 e formava profissionais para o Exército. Hoje, há 92 especializações em engenharia e falta mão de obra!

O diretor da Escola de Engenharia Politécnica da USP estima que apenas 1 em cada 4 estudantes ingressa no mercado com formação adequada.

A evasão nos 1.374 cursos de engenharia existentes no país alcança 80%. Dos 150 mil alunos que ingressam no primeiro ano só 30 mil concluem.

De acordo com a CNI, cerca de 150 mil vagas para profissionais formados em engenharia não terão como ser preenchidas até 2012. 

Carências do país na área de engenharia são dramáticas e evidenciam necessidade de avanços educacionais para aumentar a competitividade! 

Houve uma época que os salários pagos aos Engenheiros eram formulados pelo conceito de Curva de Maturidade. Em poucas palavras, avaliava-se o tempo de formado do Engenheiro associado à experiência qualitativa adquirida e propunha-se um valor salarial. Geralmente, a Curva de Maturidade tinha seu limite em até 20 anos de formado. Como já sabemos, a categoria profissional de Engenheiros, conseguiu manter a lei que determina o piso profissional (9 salários mínimos por 8 horas diárias), apesar do Plano Real ter proibido qualquer tipo de indexação ao salário mínimo.

Hoje, ao se formar e ser admitido como Engenheiro, o jovem profissional tem o salário de R$ 4.590,00. Muito provavelmente, um Engenheiro com uma experiência qualitativa efetiva de 8 a 10 anos ganha hoje, com a proporção das antigas Curvas de Maturidade, um salário compatível corrigido pós Real.

Agora, vamos à matéria:


Em 2010, País deve receber cerca de 5 mil profissionais do setor, um crescimento de 39% em comparação com o ano passado.

Quando chegou ao Brasil, há 25 anos, o engenheiro inglês Barrie Lloyd Jones tinha um contrato de trabalho temporário de três anos para ocupar a posição de superintendência em uma empresa do setor de petróleo e gás. Vinha para suprir uma carência de mão de obra especializada e, desde então, não deixou mais o País. “De todos os lugares que eu visitei, o Brasil é o melhor”, diz o engenheiro, que já trabalhou em 13 países diferentes.

Há três meses, Jones montou sua empresa de equipamentos de perfuração para exploração de petróleo, na região de Macaé (RJ) e enfrenta os mesmos problemas que seus antigos patrões: a falta de mão de obra especializada no País. “Estou com muito trabalho, porque temos poucos brasileiros especializados na área”, diz ele, que conta com dois estrangeiros em sua equipe. “Minha vontade é usar muito pouco estrangeiro. Quero montar uma equipe de pelo menos dez especialistas brasileiros”, completa.

A dificuldade encontrada por Barrie Lloyd Jones retrata uma realidade do mercado brasileiro e uma tendência cada vez mais forte por aqui. Com a potencial escassez de mão de obra de engenheiros para os projetos futuros que se escancaram – com Copa do Mundo, Jogos Olímpicos, pré-sal e o boom imobiliário – a chegada de engenheiros estrangeiros ao Brasil cresce a cada ano – e não deve parar de crescer, de acordo com números oficiais tabulados pelo iG.

José Pastore, professor de Relações do trabalho da Faculdade de Economia e Administração da Universidade de São Paulo (FEA-USP), diz que haverá uma defasagem de profissionais pelos próximos quatro anos, que será parcialmente compensada com a importação de mão de obra. “Depois disso, as faculdades terão condições de suprir a demanda interna.”

Segundo dados da Coordenação Geral de Imigração do Ministério do Trabalho e Emprego (MTE), entre 2008 e 2009, o número de autorizações concedidas a engenheiros estrangeiros saltou 27%, de 2.712 para 3.542. Entre janeiro e julho deste ano, a entrada de estrangeiros no País já superou os números de 2008, com 2.804 autorizações. Caso mantenha o mesmo ritmo de crescimento nos próximos cinco meses, o Brasil encerrará 2010 com a entrada de 4,8 mil engenheiros estrangeiros, um crescimento de 39% em comparação com o ano passado.

Entrada de engenheiros no Brasil

Veja quais são as especialidades mais importadas pelas empresas brasileiras!

E os números podem ser ainda maiores. Segundo Mônica de Mello, sócia proprietária da Welcome Expants, empresa de consultoria que recebe estrangeiros no Brasil, há uma demanda crescente por engenheiros por parte do setor de petróleo e gás, com foco na exploração do pré-sal. Entre janeiro e julho, a empresa de Mônica, que atua na região de Macaé (RJ), recebeu 35 pessoas – 95% delas são engenheiros – e um novo grupo chega até setembro. “A perspectiva é de, pelo menos, mais 150 pessoas até o fim do ano”, diz.

Uma das empresas internacionais que atua na área de petróleo e gás no Brasil – que pediu para não ser identificada – tem planos de trazer, nos próximos dois anos, mais de mil engenheiros estrangeiros para o País, segundo apurou o iG.

Um estudo da PricewaterhouseCoopers (PwC) realizado com 24 diretores de recursos humanos de grandes empresas do setor de engenharia e construção no mundo constatou que a mobilidade internacional é importante para os negócios em 80% das companhias. Para o futuro, dizem os entrevistados, o número subirá a 95%.

Segundo o levantamento da PwC, 70% dos engenheiros estrangeiros são contratados para projetos de curto prazo e em novos mercados. Além disso, 40% dos profissionais vindos de fora chegam com objetivo de desenvolver os engenheiros locais.

Embora seja adotada como alternativa à escassez de mão de obra especializada no Brasil, a importação de profissionais tem seus contras. “Nós estamos em período de expansão mundial e todos os países precisarão de mão de obra”, diz Ivan Witt, diretor da consultoria de recursos humanos Stter RH. “Além disso, existe uma barreira cultural, que é difícil de ser vencida”, completa. Ele acredita que mesmo países vizinhos, como Chile e Argentina, não teriam condições de supria a demanda do Brasil.

Procuram-se engenheiros

É consenso entre os especialistas que o Brasil enfrentará escassez de mão de obra de engenheiros nos próximos anos. Um estudo realizado pelo Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (Ipea) mostrou que, se a economia apresentar um crescimento médio de 3,5% ao ano, o estoque de profissionais não será suficiente para atender a demanda por engenheiros já em 2015.

Importação de engenheiros deve seguir em alta por mais quatro anos, prevê Pastore.

Mas o cenário pode se agravar ainda mais, já que, em 2010, por exemplo, o crescimento do Produto Interno Bruto deve bater a casa dos 6%. “O Brasil forma em torno de 32 mil novos engenheiros por ano. Só a indústria automobilística e a Petrobras precisam de 34 mil”, diz Ivan Witt.

Presidente do Conselho Federal de Engenharia, Arquitetura e Agronomia (Confea), Marcos Túlio de Melo destaca que o Brasil está bem abaixo de outros países quando o assunto é formação de engenheiros. “A China forma em torno de 400 mil engenheiros por ano. A Índia, em torno de 280 mil. A Coreia, 80 mil”, afirma.

Os especialistas dizem que o baixo índice de formandos em Engenharia está associado a um período de pelo menos 20 anos em que a economia brasileira praticamente estagnou, reduzindo a demanda por profissionais do segmento. Além disso, parte dos engenheiros acabam deslocados a outras atividades, cuja remuneração era mais atrativa, como o setor financeiro. Segundo dados do Ipea, apenas dois em cada sete estrangeiros trabalham em posições de Engenharia.

Com a retomada econômica observada nos últimos anos, entretanto, cresce a demanda por engenheiros e os salários tornam-se mais atrativos. Hoje, o salário médio inicial para um engenheiro é de R$ 4,5 mil. Há quatro anos, o valor era bem menor: R$ 1,5 mil.

Na busca por talentos empresas assumem ensino!

Mais uma vez as empresas assumem a obrigação do governo e, porque não, das instituições de ensino privadas. Estamos novamente diante de um apagão de qualificação. Com certeza, o Brasil é o único país do mundo com "sobra de emprego". Não estou discutindo valores salariais, mas sim sobra de emprego. O Sine regularmente bate recorde de sobra de vagas, especialmente entre as de nível superior. 

Leiam a matéria da jornalista Lilian Primi, do jornal O Estado de S. Paulo:

"Encontrar profissionais qualificados tem sido, segundo as empresas, quase tão difícil quanto achar o pote de ouro no fim do arco-íris. Não existem dados globais consolidados, mas a situação encontrada no Sistema Nacional de Empregos (Sine), agência de intermediação de mão de obra mantida pelo Ministério do Trabalho e Emprego (MTE), ilustra o que ocorre no mercado.

Das 5.490 vagas para profissionais com nível de ensino superior oferecidas pelo sistema este ano, 893 foram preenchidas, ou seja, apenas 16,3%. A perspectiva é de que o País bata novo recorde de sobra de vagas. Em 2009, o Sine registrou o maior número da sua história: dos 2,7 milhões de postos oferecidos em todos os níveis, 1,66 milhão ficou em aberto.

O ‘apagão’ já afeta a rotina dos departamentos de recursos humanos. O assunto foi o principal tema do 36º Congresso Nacional sobre Gestão de Pessoas (Conarh 2010), promovido pela Associação Brasileira de Recursos Humanos (ABRH), na semana passada, na capital paulista.

No encontro, surgiram algumas pistas sobre onde e como achar esse trabalhador. "Será preciso promover uma revolução na forma de agir dos profissionais de recursos humanos, começando com os programas de retenção de talentos e sistemas de captação", diz o diretor de educação da ABRH, Luiz Edmundo Rosa. Ele também defende uma aproximação da indústria com as universidades, para acelerar e adequar a formação às necessidades de mercado.

Entre as mudanças necessárias na área de RH, Rosa cita os questionários aplicados nos processos de seleção, que, em geral, não medem a capacidade do candidato. "Há um caso de um jovem, muito bem preparado, que foi reprovado no teste de conhecimentos gerais, pois tinha vivido os últimos dois anos fora do Brasil", exemplifica.

Rosa diz que esse tipo de avaliação é "burra" e resultado de distorções provocadas pelos longos anos de crise. "Outro problema está nos programas de retenção, que oferecem benefícios generalistas, como massagens de graça e descontos em peças de teatro."

Ele conta um caso, sem citar a empresa, em que a direção destacou um grupo de 70 profissionais – que não poderia perder – e criou um programa de retenção individualizado.

"A questão nem sempre é salário. Às vezes, é apenas de flexibilização, como poder sair mais cedo para participar da festa na escola do filho." Ele conta outro episódio, em que o funcionário deixou a empresa porque o novo contratante garantiu que não seria incomodado fora do expediente, nem teria de levar trabalho para casa.

Educação

"Não há solução a curto prazo", diz o diretor de Desenvolvimento Humano Organizacional da Votorantim, Gilberto Lara. O grupo, que emprega 35,9 mil funcionários em sua área industrial, é citado por Rosa como exemplo. "A Votorantim criou uma parceria com a Universidade Federal de Ouro Preto para treinar seus funcionários nas áreas mais carentes", conta.

Essa parceria, iniciada em 2006, por meio da Fundação Gorciex (fundada em 1960 por ex-alunos para apoiar estudantes carentes), resultou em uma universidade corporativa. "Não pensávamos no apagão, mas em preparar nossos funcionários para o crescimento do grupo", conta a gerente-geral de desenvolvimento organizacional da Votorantim Industrial, Leni Hidalgo Nunes.

Inicialmente, eram oferecidas aulas voltadas para gestão e liderança, mas, com a falta de mão de obra qualificada, isso foi ampliado para a área técnica, começando com cursos de mineração, uma área das mais carentes do País. A academia da Votorantim, no entanto, só atende aos funcionários da empresa. A Usiminas também optou por parceria com universidades, no caso, a Unimonte, de Santos (SP) – só que com alcance maior.

Temos dois cursos, a partir de uma grade já existente, que foi adaptada às necessidades da empresa: tecnologia e manutenção industrial e o de tecnologia em processos metalúrgicos, com ênfase em metalurgia", conta o diretor acadêmico do Instituto Tecnológico da Unimonte, Vítor Delazzari Bicalho. Formam tecnólogos e são abertos ao mercado. "Mas não serve para estudantes ou acadêmicos, pois pressupõe experiência no setor."

A abertura dos novos programas partiu de uma solicitação da Associação Brasileira de Metalurgia, depois que a presidência da Usiminas passou a exigir diploma superior para seus supervisores. "Vários de nossos professores são também funcionários da Usiminas, o que facilitou a tarefa", diz Bicalho.

A parceria com a Usiminas não envolve apenas a criação dos cursos, que têm matriculados 260 funcionários da empresa. "A Usiminas paga 60% da mensalidade e coloca à disposição da Unimonte laboratórios, biblioteca e parque industrial melhor aparelhado do que poderíamos oferecer", explica.

A universidade se prepara para atender demandas de outras áreas, em especial as criadas pelo pré-sal. Para isso, realizou um workshop, no mês passado, com a participação de diretores e executivos de recursos humanos de 40 empresas da área portuária. "Fizemos um levantamento das demandas e estamos preparando novos cursos para atender a essas necessidades."

Prática predatória

Mas as empresas têm demandas imediatas. Segundo Rosa, a saída mais comum tem sido tirar funcionários de outras empresas – concorrentes ou não. A Localiza, por exemplo, perdeu, recentemente, dezenas de lavadores de carro para construtoras, que os empregou como pedreiros.

A Votorantim admite a prática, mas a preferência é acelerar as promoções. A empresa também mudou o programa de trainee, que repõe as vagas dos promovidos. "Desde o ano passado, temos dois programas, um voltado para quem prefere a área de gestão e financeira, e outro técnico, para quem quer colocar em prática o que aprendeu nas florestas, minas e fábricas. Sem diferença de status entre eles."

Governo adia para março de 2011 prazo para empresas adotarem PE

Tecnocratas de Plantão perderam mais uma data.

Fique atento.

Eles querem voltar em março de 2011!

Governo adia para março de 2011 prazo para empresas adotarem ponto eletrônico

Números da Relação Anual de Índices Sociais (RAIS) mostram que pelo menos 700 mil empresas em todo Brasil já utilizam sistema de ponto eletrônico

O Ministério do Trabalho e do Emprego informou nesta quarta-feira que vai ampliar para o dia primeiro de março de 2011 o prazo para as empresas se adaptarem à nova regulamentação do registro de Ponto Eletrônico. Portaria sobre o tema será publicada nesta quinta-feira no Diário Oficial.

A data inicial de vigência estava prevista para o dia 26 de agosto, mas, segundo o ministério, um estudo da Secretaria de Inspeção do Trabalho (SIT) mostrou que poderia haver falta de equipamentos necessários para atender à nova regulamentação. A média mensal de relógios eletrônicos de ponto produzidos no Brasil é de 184 mil.

Números da Relação Anual de Índices Sociais (RAIS) mostram que pelo menos 700 mil empresas em todo Brasil já utilizam sistema de ponto eletrônico.

A nova portaria modifica apenas a data de entrada em vigência. O novo equipamento de ponto eletrônico terá que imprimir um comprovante ao trabalhador toda vez que houver registro de entrada e saída, possibilitando maior controle do trabalhador no final do mês sobre suas horas trabalhadas.

Tecnocratas em Ação perdem de novo: Sinvespar ganha liminar contra novo sistema do Ponto Eletrônico

Na tarde de 09/08, o Juiz do Trabalho da 2ª Vara de Cascavel, Dr. Silvio Cláudio Bueno, julgou favorável a liminar impetrada pelo Sindicato das Indústrias do Vestuário do Sudoeste do Paraná, entidade representativa das indústrias de confecção do Sudoeste com abrangência em 42 municípios. O processo havia sido ajuizado na última sexta-feira, 06/08 pelo Consultor Jurídico contratado Dr Djalma Salles Jr de Ampére. A entidade impetrou recursos questionando a constitucionalidade e legalidade da Portaria MTE 1.510/09 que exige a instalação do novos sistema de Registrador de Ponto Eletrônico - REP pedindo que o Ministério se abstesse de autuar e multar as empresas representadas na categoria.

Partes do trecho da sentença dada na tarde de ontem:

"... de uma análise acurada da Portaria em questão, especialmente de seus artigos 4º, 7º, 10 e 11, percebo que o objetivo do Ministério do Trabalho e Emprego é garantir a impossibilidade de adulteração do ponto eletrônico, mediante a adoção obrigatória de um equipamento ("Registrador de Ponto Eletrônico - REP") que seja certificado pelo MTE, que imprima um comprovante em papel por ocasião da marcação dos horários de entrada e saída de cada trabalhador e que guarde em sua memória de forma permanente os dados registrados.

Todavia, as exigências citadas, no seu conjunto, são excessivas e ferem o princípio da razoabilidade.

Isso porque se a empresa só pode adotar um equipamento que seja certificado pelo MTE e que não seja passível de adulteração, é totalmente desnecessária a exigência de impressão de comprovante em papel dos horários de entrada e saída de cada trabalhador.

Além de desnecessária, tal impressão também é inútil, pois a Portaria exige que o REP armazene em sua memória todos os dados registrados.

Ora, se o equipamento é inviolável e guarda em sua memória todos os dados, qual a utilidade da impressão em papel de todos os registros? Nenhuma.

Ademais, também foge ao princípio da razoabilidade imaginar que um trabalhador vá guardar todos os comprovantes de impressão, pois quem cumprir jornada apenas em dias úteis (e registrar também o intervalo), armazenará 100 (cem) comprovantes por mês (4 registros por dia X 25 dias úteis no mês), 1.100 (mil e cem) comprovantes em 1 ano (já descontadas as férias) e 5.500 (cinco mil e quinhentos) comprovantes ao final de 5 anos (limite da prescrição trabalhista) .

Para se ter idéia do que isso representa basta comparar com os tíquetes de cartão de crédito que ao final de 2-3 meses a maioria das pessoas joga fora em razão do volume e do espaço que ocupam.

Que dizer então de um montante de mais de 5.000 comprovantes?

De outro lado, a exigência de comprovante impresso em cada marcação acarretará expressivo aumento nos custos da empresa com papel, tinta para impressão e energia elétrica. Por exemplo, uma empresa com 50 empregados terá de emitir 5.000 (cinco mil) comprovantes em um mês, despesa que não possuía até agora.

Outro aspecto a ser analisado é o fato de que hoje a marcação do ponto é feita em apenas alguns segundos (basta passar o crachá magnético no relógio ponto), mas com o novo sistema o trabalhador terá também de aguardar a impressão do comprovante, o que, no mínimo dobrará o tempo de registro do ponto e redundará em filas indesejadas, tumultos no início e/ou no final da jornada e trabalhadores insatisfeitos. Isso sem contar que, nos termos do art. 4º da CLT, a espera em filas configura tempo à disposição do empregador e computa-se na jornada de trabalho, resultando em redução no tempo de efetivo trabalho do empregado e prejuízos ao empregador.

É certo que o acréscimo dos custos da empresa desaguará na diminuição de benefícios aos empregados e no aumento do preço dos produtos aos consumidores.

Também deve ser observado que a utilização de papel significa aumento no corte de árvores, o que afeta a natureza, cria obstáculos a um meio ambiente sustentável e está na contramão da modernidade, tanto que o papel já foi abolido nas eleições (com adoção do voto eletrônico) e está sendo no Poder Judiciário (com o processo eletrônico). Inegável que tais áreas são muito mais sérias e importantes que o registro de jornada do trabalhador.

Por fim, ainda que o REP seja inviolável, é possível que haja trabalho não registrado no ponto, pois basta que o empregador exija que o registro do ponto ocorra apenas após um tempo de trabalho e que no final da jornada o obreiro anote a saída, mas permaneça laborando.". ..

A partir desta sentença, as empresas representadas pela entidade na sua base territorial estão impedidas de serem fiscalizadas e autuadas pela não implantação do SREP em conformidade com a Portaria 1510/2009. No mesmo dia foram concedidas outras 3 liminares favoráveis ajuizadas pelo mesmo consultor as empresas Krindges, Notável e Fistarol, todas de Ampére.

Fonte: Sinvespar

Lição de Casa!

No comecinho desse ano, propus dez itens de Gestão de Pessoas que Você poderia meter o dedo, pesquisar, formular, criar, validar, implantar e agitar 2010.

Qual deles Você já meteu o dedo passados 8 meses? Restam 4 meses! Dá tempo ainda!

1. Elabore um dicionário de competências utilizadas como pré requisitos para ingresso de todos os cargos de sua instituição. Depois elabore um dicionário de competências de desenvolvimento/desejáveis (pós ingresso).

2. Crie um mapa de levantamento de conhecimentos e habilidades disponíveis. Desmonte todos os processos de um cargo e avalie o grau de envolvimento e autonomia de cada funcionário em cada processo. Isso facilitará os enquadramentos nas graduações dos cargos e a elaboração de programas de treinamento e certificação.

3. Crie uma planilha para mapeamento e ponderação das competências em cada cargo. Utilize as técnicas aprendidas em sistemas de avaliação de cargos como modelo.

4. Crie uma metodologia para avaliação e monitoramento dos cargos que exercem supervisão. Utilize a planilha de mapeamento de competências que você criou como referência.

5. Reavalie sua metodologia de classificação e avaliação de cargos que não exercem supervisão (operacionais/serviços/administração/vendas/nível superior). Se for o caso, desenvolva sua própria metodologia baseado nos sistemas usualmente adotados. Releia os princípios dos modelos de Curva de Maturidade e Carreira em Y. Utilize a planilha de mapeamento de competências que você criou como referência.

6. Faça uma releitura na descrição dos conceitos de graduação em todos os esquemas de carreiras. As especificidades de graduações I, II, III ou Junior, Pleno e Sênior, por exemplo, estão claras e bem definidas? Os textos estão coerentes?

7. Faça uma releitura nos processos de avaliação de desempenho. Estão bons? Todo mundo entende? São práticos e objetivos? Atendem ao planejamento estratégico? Os critérios de ponderação são válidos? Faça uma oficina de trabalho com todos os “avaliadores de desempenho” para outra releitura.

8. Os sistemas de remuneração variável são adequados? Podem ser melhorados? Podem ser estendidos para alguma outra área? Os funcionários entendem e aceitam a composição matemática e os indicadores utilizados?

9. A arquitetura de remuneração fixa está de bom tamanho? As curvas salariais são pertinentes com o mercado? As tabelas salariais estão legitimadas?

10. Avalie a comunicação interna de sua área. Revise todos os modelos de cartas enviadas aos funcionários. Aplique uma linguagem mais solta e mais leve.

Autoria: Carlos Alberto de Campos Salles

Entrevista: Relação entre as áreas de recursos humanos e marketing!

Em entrevista para o site da VOCÊ RH Marcos Henrique Facó, Superintendente de Comunicação e Marketing da Fundação Getulio Vargas (FGV), fala sobre a importância e as minúcias da relação entre as áreas de recursos humanos e marketing.

VOCÊ RH: Por que é estratégico para a organização que as áreas de marketing e RH trabalhem em conjunto?

Marcos Henrique Facó: A maioria das empresas já percebeu que para satisfazer seu cliente é necessário um passo anterior: o reconhecimento e a valorização do público interno. Nesta nova forma de pensar nasceu o que chamamos de endomarketing, um conjunto de ações de marketing para o público interno que tem como objetivo tornar comum, entre funcionários de uma empresa, objetivos, metas e resultados. Dentro desta nova visão se faz necessária a atuação conjunta entre as áreas de marketing e RH. Se estas duas áreas não estiverem alinhadas quanto aos objetivos estratégicos a serem atendidos, qualquer iniciativa nesse sentido correrá sério risco de falhas na execução. A equipe de RH conhece as deficiências e os potenciais dos times da empresa. E o marketing conhece os objetivos mercadológicos. Somente com esta união a organização conseguirá criar um diferencial competitivo sustentável em longo prazo.

VRH: Quais os benefícios que essa integração pode trazer para a organização?

MHF: O investimento no capital humano é hoje primordial para o aperfeiçoamento da força de trabalho, pois faz com que os colaboradores estejam alinhados aos objetivos estratégicos da empresa e propicia maior eficácia às ações, já que todos passam a compartilhar dos mesmos objetivos e a diagnosticar os pontos vulneráveis no ambiente corporativo. Além disso, uma equipe motivada apresenta maior satisfação e melhores resultados. Em outras palavras, a satisfação interna irá refletir na satisfação dos clientes da empresa, gerando melhores e maiores retornos para os acionistas. É uma correlação direta.

VRH: Como se dá, de forma prática, essa integração?

MHF: Dá-se pela implementação do endomarketing. As ações devem ser utilizadas de forma adequada a fim de que os funcionários façam uma imagem positiva da empresa e dos seus públicos. Para a implementação desta ferramenta a comunicação é uma das principais vias. É possível destacar ações como comunicação interna, interação com os familiares dos colaboradores, bem como iniciativas de premiações por metas alcançadas, atividades motivacionais e outras. Essas ações necessitam da interação entre as áreas de RH e marketing, sem as quais nada poderá ser executado de forma coerente e alinhada às necessidades da organização.

VRH: As organizações estão abertas para essa integração?

MHF: Apesar de algumas empresas apregoarem a necessidade de integração, acredito que poucas organizações estejam realmente abertas a uma integração real. Mais por uma questão de desconfiança do que qualquer outra coisa – um pouco na direção da possível perda de poder. As empresas ainda são muito compartimentalizadas. O profissional de RH possui apenas uma ideia do que o marketing faz e vice-versa. Antes do início de qualquer projeto neste sentido é necessária uma integração destas duas áreas. Até mesmo na hora de colher os louros pelo êxito do endomarketing é necessário que ambas as áreas se sintam partícipes dos resultados. Ainda existe um caminho a ser percorrido.

VRH: Quais os erros – ruídos – mais frequentes que o senhor costuma observar nas organizações nessa relação RH e marketing?

MHF: Ainda não existe, na maioria das organizações, um pensamento sistêmico sobre esta relação. Ocorre que o dia a dia de cada área é estanque, sem a participação dos profissionais dos demais setores da empresa. Mas não é apenas com RH e marketing que isso acontece. Os problemas se repetem no financeiro, na controladoria, nas operações, vendas etc. E o ruído se dá principalmente por questões de poder. Nenhuma área quer estar subordinada à outra. Assim, se torna imperioso que a gestão de projetos deste tipo seja realizada de forma a não permitir que uma área se destaque em relação à outra. Este é o maior desafio do gestor de projetos que reúnem duas ou mais áreas trabalhando em conjunto. Desta forma, a introdução de um líder que não pertença a nenhuma das duas áreas se faz primordial. Caso isto não seja viável, um revezamento entre profissionais do marketing e RH na liderança seria salutar.

VRH: O que o marketing pode fazer/trazer para o RH na relação cliente interno como um stakeholder?

MHF: Para impactar o cliente externo o marketing utiliza diversas ferramentas capazes de gerar ações positivas, que podem perfeitamente ser internalizadas para atingir os funcionários. Da mesma forma que as ações de marketing são implementadas com o objetivo de gerar uma percepção positiva em relação à determinada marca, elas podem transformar a percepção do seu público interno com relação à organização e seus colegas, diferentemente do que o RH faz. Acredito que a área de RH trabalhe mais com a realidade efetiva dos funcionários e o marketing tenha um viés mais relativo à percepção para com a marca e suas interações.

VRH: Pode citar algum caso de sucesso na relação entre essas áreas?

MHF: O Google. É uma empresa em que a direção possui uma visão de integração. O negócio do Google é gente. Gente que pensa de forma criativa, que precisa ser estimulada a gerar ideias cada vez mais inovadoras. Assim, eles possuem uma fixação em recrutar os melhores e dar todas as condições necessárias para que possam sentir orgulho da empresa onde trabalham e dar o melhor de si. Acredito ser um exemplo de sucesso na utilização do endomarketing. Sei de profissionais interessados em trabalhar para o Google mesmo que com redução em seus salários, apenas pelo prazer de compartilhar da jornada de transformar o mundo online. Por tratar-se de uma empresa nova, na qual não existia uma cultura de divisões de setores, este processo foi de fácil implementação. É um caso em que muitos podem se espelhar.

Cliente bom!

Fui ao banco. Ao sair da sala para me atender, a gerente foi interceptada por outro cliente, extremamente irritado. Ela havia marcado hora para me atender e o sujeito queria passar à frente. Educadamente, ela explicou a situação e pediu que ele aguardasse na sala ao lado. Enquanto conversávamos, o quadrúpede fazia escândalo em voz alta, até que decidi encerrar a reunião e pedir a ela que atendesse o sujeito de uma vez. Algumas horas depois ela me ligou, pedindo desculpas. O sujeito era um grande cliente e se julgava no direito de ser atendido na hora, mesmo que tivesse que constranger a todos na agência. O suspiro dado ao telefone deixou claro que se pudesse, ela mandaria a cavalgadura para a ponte que partiu.

Quando me formei no curso de Comunicação Visual em 1997, juntei-me a três colegas de classe e montamos um estúdio de comunicação. Éramos quatro ex-estudantes de comunicação, com idades entre 21 e 23 anos e todos os sonhos do mundo. Aceitávamos todo tipo de trabalho até que um dia, diante do dinheiro que não entrava e do monte de tempo investido nos trabalhos, concluí uma coisa que ficou comigo pelo resto da vida:

- Temos que aprender a recusar clientes.

É sim. Descobri naquela época ingênua que existem clientes - e não são poucos - dos quais temos que fugir. São clientes que dão prejuízo, nos fazem mal e ocupam o tempo que poderíamos estar dedicando a outras atividades, como regar o jardim, por exemplo.

E de lá para frente, encontrei vários tipos de clientes:

- O cavalos: que davam excelente lucro, mas ninguém queria atender, pois eram mais grossos que dedo destroncado.
- Os indecisos: que não sabiam o que queriam e eram incapazes de tomar uma decisão. E dá-lhe refação.
- Os cagões: que tinham medo de assumir responsabilidades. Não diziam nem sim, nem não e não permitiam que eu chegasse à suas chefias. Funcionavam como um anteparo, impedindo que as coisas andassem.
- Os mal educados: que me deixavam esperando, não retornavam ligações e jamais usavam qualquer princípio básico de educação. Teve um que dizia que "fornecedor é que nem cachorro: a gente tem que ter um pra chutar.".
- Os soberbos: geralmente jovens profissionais que ao conquistar algum poder - qualquer poder - passavam a "se achar". E do alto de sua ignorância desprezavam a experiência dos não-poderosos, geralmente fornecedores ou subalternos.

Hoje estou vacinado. Conheço as feras de longe. A experiência me ensinou que cliente bom é aquele que - além de pagar pelos serviços - se diverte junto comigo, entende que estamos construindo algo positivo, juntos.

- Cliente bom é aquele que estabelece comigo uma relação de confiança, dando-me oportunidade de a ela corresponder.
- Cliente bom é aquele que me deixa satisfeito quando fica satisfeito.
- Cliente bom é aquele que quer sinceramente meu sucesso.
- Cliente bom é aquele que eu abraço com vontade.
- Cliente bom é o que é nutritivo...

Imaginei a gerente do banco abraçando aquela cavalgadura. Impossível.

Tem cliente que gente não atende, enfrenta.

Fonte: Luciano Pires