Releitura: Aprenda a implantar o RH do zero!

 

Faço uma releitura do artigo escrito mais lido no meu Blog!

Numa segunda-feira, logo cedo, o Diretor entra na sala do Zé. O susto foi grande.
— Zé, bom dia. Vamos começar a implantar o RH. Vai pensando nisso!

Quando alguém de RH “sai da caixinha”, começa a perceber que os processos de gestão de recursos humanos residem, essencialmente, na liberdade de criação. Ressalvados os aspectos legais que regem as relações trabalhistas, previdenciárias e sindicais, todos os demais processos estão abertos à inovação.

Formulação, desenvolvimento, aplicação e validação. Pronto. Mais uma ferramenta de gestão de recursos humanos acaba de nascer.

O que se observa nos processos e ferramentas de RH existentes é a ideia central do produto e dos resultados que se pretende alcançar: avaliar e descrever cargos, medir desempenho, avaliar capacitação e perfil psicológico, construir indicadores, pesquisar satisfação interna e clima organizacional, entre outros.

A forma de fazer, no entanto, depende da nossa capacidade criativa. Ou caímos na mesmice, ou articulamos novas ideias.

Você não vai inventar uma nova fórmula estatística para calcular uma média ponderada, por exemplo. Mas pode, perfeitamente, refinar o seu olhar e atribuir novas interpretações aos resultados obtidos a partir das amostras analisadas.

Para iniciar a implantação de uma área de RH de forma prática e tecnicamente sustentável, imaginemos que o Diretor administre uma fábrica familiar de embalagens para cosméticos, com cerca de 120 colaboradores — 90 deles atuando diretamente nas linhas de produção.

A área de documentação, registros e folha de pagamento é terceirizada, e apenas um funcionário, o Zé, responde pelo Departamento Pessoal. Por onde ele deve começar?

Vamos ajudar o Zé nessa empreitada: implantar o RH.

O primeiro passo é realizar um diagnóstico organizacional, compreendendo profundamente a estrutura da empresa e os seus sistemas de negócio. Essas informações são essenciais e devem ser obtidas junto aos colaboradores estratégicos, por meio de entrevistas e/ou questionários de diagnóstico previamente elaborados.

Consideram-se colaboradores estratégicos aqueles que ocupam cargos de gestão ou atuam em funções de assessoria na formulação de diretrizes e no suporte às decisões. Mas como elaborar esse questionário?

O questionário de diagnóstico deve permitir compreender o planejamento estratégico, a visão que gestores e assessores têm da empresa, do mercado em que atua e da concorrência. Quais são os desafios e perspectivas? Como funcionam e como são avaliados os sistemas de informação, métodos e processos de trabalho? De que forma a área de RH pode contribuir para o crescimento da empresa?

Na sequência, Zé deve definir, junto à Direção, a missão e os valores da empresa, segundo a visão dos sócios.

A partir daí, chega-se às competências essenciais — aquelas desejáveis e comuns a todos os colaboradores, independentemente do nível hierárquico. São essas competências que permitem à empresa diferenciar-se no mercado.

É comum que muitas organizações definam competências genéricas e óbvias, como orientação para resultados, foco no cliente, proatividade e resolução de problemas. A verdadeira diferença está em saber trabalhar essas competências de acordo com o contexto da empresa e com os recursos humanos disponíveis ou necessários.

Com as competências essenciais definidas, Zé já pode desenvolver o seu primeiro grande produto: um sistema de gestão e avaliação de desempenho.

Cada competência pode ser transformada em um fator de avaliação comum a todos os colaboradores. Podem ser elaborados, por exemplo, dois formulários: um para gestores e outro para não gestores. Supondo cinco competências essenciais comuns aos dois grupos e outras cinco específicas para cada um, basta formular, desenvolver e validar a metodologia de avaliação e ponderação.

Antes de avançar para outros processos, é fundamental conhecer a percepção dos colaboradores: como eles veem a empresa e o próprio Zé. Para isso, deve-se medir o grau de satisfação, relacionamento e motivação em relação ao ambiente interno, tanto setorial quanto coletivo. Assim nasce a pesquisa de satisfação e clima organizacional.

O questionário deve mapear fatores críticos do momento motivacional, identificando pontos fortes, deficiências, expectativas e aspirações. A partir das análises, será possível estabelecer prioridades de intervenção.

Muito trabalho, não é, Zé? Mas vamos continuar.

O próximo passo é formular, desenvolver e validar novos critérios para os planos de cargos, carreiras e salários. Comece definindo os grupos ocupacionais (gestores, administrativos, operacionais, vendas, etc.) e os objetivos do novo modelo: descrições de cargos orientadas a processos, competências técnicas e funcionais claras, critérios de mobilidade, políticas de valorização, reconhecimento e progressão salarial baseadas em critérios legítimos.

Com as descrições de cargos, será possível mapear o nível de conhecimento e envolvimento dos colaboradores nos processos, identificar o banco de conhecimentos existente e o desejável, apoiar a classificação por níveis (Júnior, Pleno e Sénior) e estruturar programas de capacitação.

Agora, Zé, conheça os sistemas públicos de avaliação e classificação de cargos. Adote e customize um deles, ou desenvolva uma metodologia própria, validada com base nos conhecimentos adquiridos.

Para validar os planos de cargos, carreiras e salários e definir uma política salarial alinhada ao mercado, realize uma pesquisa salarial e de práticas de RH, envolvendo empresas concorrentes e organizações da região que influenciem o mercado de trabalho local.

Elabore relatórios gerenciais de acompanhamento dos processos criados e solicite à empresa terceirizada a emissão de dados com base nos sistemas de cadastro e folha de pagamento.

A essa altura, Zé, já foram estruturados seis processos básicos de gestão de pessoas:

Manter pessoas: satisfação interna e clima organizacional;

Conhecer pessoas: avaliação de desempenho;

Recompensar pessoas: cargos e remuneração;

Atrair pessoas: competências para recrutamento e seleção;

Desenvolver pessoas: programas de capacitação;

Monitorar pessoas: acompanhamento e verificação de resultados.

Zé, está a um passo de transformar o Departamento Pessoal num verdadeiro Departamento de Gestão de Pessoas.

E, se surgirem dúvidas ao longo do caminho, não hesite: contrata um bom Consultor de RH para apoiar essa jornada.

Diplomas impressionam, Resultados inspiram!

Em um mercado que ainda valoriza títulos e escolas de “primeira linha”, é importante lembrar: o verdadeiro diferencial está na vivência profissional — naquilo que aprendemos no campo de batalha corporativo.

Nos processos seletivos, é comum que os critérios definidos pelas instâncias superiores sejam seguidos à risca. Pouco espaço se dá à avaliação individual e contextual do candidato. Um dos primeiros filtros aplicados — e muitas vezes decisivo — é a idade.

Em cargos de nível superior, especialmente aqueles que exigem MBA, fluência em idiomas e formação em instituições de prestígio, a experiência profissional costuma ser subestimada. O valor atribuído ao nome da escola e à quantidade de diplomas, em muitos casos, sobrepõe-se à história real de conquistas e aprendizados adquiridos na prática.

Entretanto, há excelentes profissionais formados fora desse círculo restrito. São pessoas que trabalham durante o dia, estudam à noite e enfrentam desafios concretos — desenvolvendo competências que nenhum MBA é capaz de ensinar.

Henry Mintzberg, professor da Universidade McGill (Canadá) e crítico do modelo tradicional de MBAs, aborda esse tema em seu livro “MBA? Não, Obrigado”. Ele afirma que é um equívoco tentar ensinar gestão a quem nunca liderou uma equipe. Para Mintzberg, a verdadeira educação gerencial nasce da experiência, unindo conhecimento técnico à sensibilidade de administrar pessoas e situações reais.

Quando concluí minha graduação em Administração, cursei uma pós-graduação em uma escola de primeira linha — equivalente a um MBA (cerca de 400 horas). Pouco tempo depois percebi que, se dependesse apenas daquele conteúdo, rapidamente estaria desatualizado. Desde então, cursos curtos, congressos, leituras e debates constantes me mantiveram atualizado. Por isso, embora mencione minha formação acadêmica no currículo, sei que o que realmente tem valor é a experiência vivida no ambiente empresarial.

Pesquisas recentes mostram que mais da metade dos CEOs norte-americanos não possui MBA. A revista Exame, citando a Bloomberg Businessweek, revelou que os professores mais bem avaliados em programas de negócios não estão, necessariamente, em Harvard, Stanford ou MIT — e que algumas dessas instituições figuram entre as piores no ranking de satisfação dos alunos.

Consultorias de recrutamento executivo há muito entenderam esse equilíbrio: a formação acadêmica é importante, mas as realizações e resultados concretos do profissional têm peso igual ou superior.

Portanto, se você está cursando ou pretende cursar um MBA, saiba que o conhecimento formal é apenas o ponto de partida. A atualização constante, a curiosidade intelectual e o aprendizado prático são o que realmente sustentam uma carreira de sucesso.

Hoje, com a internet, nunca foi tão fácil aprender — e tão necessário continuar aprendendo.

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Reflexões sobre a Gestão Pública e os Planos de Cargos, Carreiras e Salários (PCCS)

O Estado, por meio das suas instituições de ensino e pesquisa, possui amplo acesso ao conhecimento. No entanto, muitos projetos desenvolvidos para o setor público acabam sendo subaproveitados — parcial ou integralmente — devido à ausência de critérios legais compatíveis com as exigências constitucionais ou, ainda, por falta de vontade política. Assim, muitos desses projetos tornam-se meros experimentos sem aplicação prática.

Com cada mudança na chefia do Poder Executivo, em qualquer nível (municipal, estadual ou federal), torna-se necessário moldar o comportamento dos servidores à nova orientação político-partidária. Essa adaptação é essencial para viabilizar a reestruturação interna de processos e garantir a qualidade na prestação dos serviços públicos, alinhando-os às promessas de campanha da nova gestão.

Contudo, o cidadão, na ponta do atendimento, dificilmente percebe essas mudanças de postura. Isso acontece porque as instituições públicas são compostas por servidores efetivos de diferentes orientações políticas, que permanecem estáveis independentemente do governo vigente.

Cabe, então, aos servidores alinhados com a nova gestão e aos servidores comissionados (não concursados) a responsabilidade pela implementação e manutenção da “nova ordem”. Os cargos comissionados são preenchidos por indicação, com base na confiança do gestor. Essa indicação pode seguir critérios técnicos (competência para a função) ou políticos (conveniência para os interesses da gestão).

Um problema recorrente na administração pública está nos planos de cargos, carreiras e salários, especialmente para cargos cujo título está diretamente atrelado à formação acadêmica. Nestes casos, o servidor concursado encontra pouca ou nenhuma perspectiva de crescimento funcional. O cenário tende a ser um pouco mais favorável quando a formação acadêmica é apenas um requisito, e o cargo possui uma titulação mais genérica, permitindo a criação de planos de carreira mais estruturados.

Para equilibrar os salários com os praticados no setor privado, muitas vezes recorre-se a gratificações diversas — popularmente chamadas de “penduricalhos” — o que gera uma série de distorções internas.

Ao se discutir a implantação de um plano de cargos e salários em uma prefeitura de porte médio no interior do país, percebe-se que essas decisões envolvem negociações complexas entre gestores, sindicatos e associações de servidores. Um simples anteprojeto pode demandar inúmeras reuniões para avaliar retorno político, viabilidade financeira, implicações jurídicas e impactos na previdência municipal. A cada nova proposta, é comum que se alterem substancialmente os desenhos originais das estruturas salariais.

Por outro lado, as entidades da administração indireta (como empresas de informática, urbanismo, saneamento, manutenção e energia) geralmente possuem maior liberdade de gestão e oferecem salários mais atrativos. Alguns bons projetos já foram implantados nessas instituições, respeitando os princípios constitucionais.

Há uma necessidade urgente de revisão da legislação vigente, muitas vezes contraditória e ineficaz, com o objetivo de torná-la menos burocrática e mais racional, promovendo maior objetividade na sua aplicação.

Uma diretriz relevante seria a formulação de uma Proposta de Emenda Constitucional (PEC) que permita a ascensão funcional como forma de provimento de vagas, atualmente vedada pela Constituição. A justificativa original dessa vedação foi evitar práticas de favorecimento político e moralizar o serviço público. No entanto, essa proibição generalizada acaba penalizando todo o sistema por ações isoladas, ao invés de se criarem mecanismos regulatórios eficazes.

Quando os servidores vão às ruas com cartazes exigindo "PCCS já", geralmente estão clamando por aumento salarial imediato. Apesar disso, a maioria dos movimentos grevistas tem como pano de fundo o desejo de um plano estruturado de carreira. Contudo, o desfecho comum é o aceite de um reajuste salarial e a promessa de elaborar o plano no futuro.

Mesmo diante das restrições constitucionais, é possível construir planos de carreira sustentáveis que contemplem os anseios dos servidores, com base nas seguintes diretrizes:

1. Valorização e desenvolvimento funcional do servidor;

2. Articulação entre cargos, atividades e carreiras, considerando os contextos institucionais;

3. Promoção de programas de capacitação contínua;

4. Estímulo ao autodesenvolvimento e à autogestão da carreira;

5. Incentivo à mobilidade horizontal e vertical nas carreiras;

6. Responsabilidade do servidor sobre sua própria evolução profissional;

7. Qualificação contínua como base para progressão;

8. Revalorização dos padrões salariais;

9. Avaliação periódica de desempenho e potencial, com base em metas e competências técnicas e funcionais.

Cargos, Carreiras e Salários - Práticas e Técnicas de Gestão

Depois de 5 anos de sucesso como ebook, comercializado pela Amazon, disponibilizo agora a versão impressa pela Uiclap. O custo para compra é de R$ 67,55. 

https://loja.uiclap.com/titulo/ua106647

Este livro foi pensado para transformar a forma como estudantes, profissionais de RH e interessados de todas as áreas compreendem e aplicam os conceitos de gestão de pessoas.

Na primeira parte, mergulhe no universo da Descrição de Cargos, com uma abordagem prática, direta e agradável. Desde a criação dos questionários até ao modelo final descritivo, tudo está organizado para facilitar a aplicação imediata. Além disso, encontrará uma rica coletânea de descrições de cargos operacionais, administrativos, técnicos, de nível superior e de gestão em áreas como RH, Contabilidade, Finanças, TI, Obras Civis, entre outras. Ideal para quem deseja criar ou atualizar as descrições de funções da sua empresa com confiança e criatividade.

Na segunda parte, explore o mundo da Classificação e Avaliação de Cargos com explicações simples e acessíveis. Conheça as metodologias dos sistemas abertos e os conceitos dos sistemas fechados. Aprenda a estruturar um Plano de Cargos, Carreiras e Salários com base na metodologia por Pontos, e saiba como conduzir uma Pesquisa Salarial do início ao fim.

Como bónus, aceda a um projeto completo desenvolvido com a metodologia exclusiva Cenários de Atuação. E mais: descubra como elaborar uma Política Salarial eficaz e um Regulamento Interno alinhado com os objetivos da sua empresa.

Este livro é muito mais do que teoria — é uma ferramenta prática para quem quer fazer a diferença no mundo corporativo.

Você é um RH Ligador ou um RH Recebedor?

Releitura de artigo publicado em novembro de 2009!

“A maioria dos profissionais da área não quer enxergar nem atuar além do próprio umbigo. Usam máscaras e praticam a cultura do fingimento. Finge-se compromisso, finge-se participação, finge-se respeito pela área... e assim seguimos.”

– Citação provocadora do Professor Fernando Gonçalves, num congresso de Recursos Humanos no Recife, década de 1990.

 Nos anos 60, com a chegada da indústria automotiva e outras multinacionais ao Brasil, começou-se a redesenhar o então chamado “Departamento de Pessoal” – o famoso DP – para algo mais próximo das Relações Industriais. Curiosamente, o termo "DP" ainda resiste em muitos organogramas atuais, mesmo onde o nível “departamento” nem sequer existe formalmente.

 Na época, os formulários e manuais importados foram traduzidos e aplicados tal como vieram, sem qualquer adaptação à realidade brasileira, aos nossos valores, ou à nossa cultura. Em pouco tempo, empresas de todos os setores criaram as suas áreas de Relações Industriais.

 Com o passar do tempo, esse conceito evoluiu – ou, nalguns casos, apenas mudou de nome – até ao que hoje conhecemos como Recursos Humanos. Mesmo com o discurso moderno de “transformar recursos em talentos”, a essência da área continua a ser de serviço. Mas há formas distintas de servir: o RH Ligador e o RH Recebedor.

 O RH Ligador é proativo. Antecipando problemas, resolve-os com agilidade. Atua com naturalidade em mediações e trata todos os níveis da organização com equidade. Este RH cultiva ambientes colaborativos, fomenta a partilha de experiências e estimula o desenvolvimento pessoal e coletivo. É promotor de cultura, defensor de causas, caçador de talentos, parceiro estratégico e agente de mudança. Está sempre à procura do equilíbrio entre o capital e o trabalho.

 Já o RH Recebedor, que aqui chamamos de “RH Niemeyer”, é mais contemplativo do que participativo – tal como as obras do arquiteto: bonitas, mas distantes. Este tipo de profissional fecha-se no seu espaço, dedica-se ao próprio currículo e à imagem que projeta online. Sabe muito, mas age pouco.

 É comum vermos grupos de RH reunirem-se para debater metodologias e tendências com pompa académica, mas, terminado o encontro, pouca coisa se concretiza. O RH Ligador transforma ideias em ação. Já o RH Recebedor adia, sempre à espera de um “momento mais oportuno”.

 Num cenário onde os orçamentos para áreas de apoio são cada vez mais reduzidos, o RH Ligador sabe distinguir o que pode esperar e o que precisa de ser implementado já. Guarda boas ideias para a hora certa. O RH Recebedor, por outro lado, força ideias mal amadurecidas, queimando boas iniciativas por falta de timing ou consistência.

 Enquanto um RH Ligador procura ajuda em redes profissionais apenas quando precisa verdadeiramente, o RH Recebedor dispara pedidos genéricos – “podes mandar para mim também?” – sem saber bem o que está a pedir.

 A verdade é que, na gestão de pessoas, não há limites – só possibilidades. Por isso, deixo a provocação: vais continuar a ser um RH Recebedor ou vais assumir o papel de RH Ligador, que transforma realidades?

 

Gestão de Incompetências!

Em 1971, um consultor americano chamado Laurence J. Peter, escreveu um livro intitulado no original “The Peter Principle”. Editado no Brasil, recebeu o nome “Todo mundo é incompetente, inclusive você”. O princípio de Peter apregoa que as pessoas são promovidas por serem competentes naquilo que fazem. Quando começam a demonstrar alguma incompetência no nível que chegaram, param de ser promovidas.

Todo ser humano é competente até um determinado nível, mas quando o atinge, quer passar ao nível seguinte. E aí, fatalmente, torna-se incompetente.

 

Essa situação é uma lei natural da vida, não uma catástrofe! Todos nós temos nossos limites. Saber utilizá-los a nosso favor é o que conta.

 

Segundo o Consultor de Recursos Humanos, José Augusto Minarelli, a empregabilidade é formada por seis pilares: adequação vocacional, competência profissional, idoneidade, saúde física e mental, ter uma reserva financeira e fontes alternativas e networking.

 

Depois de ler esse parágrafo não vai me dizer “era feliz e não sabia”!

 

Algumas décadas atrás, um dos quesitos de uma carreira bem sucedida, centrava a dedicação, a lealdade e a paciência para percorrer, degrau a degrau, a hierarquia da empresa. Em troca aconteciam estórias do office boy que virou presidente. O perfil básico do profissional era moldado pela experiência (principal referência de êxito), pela acomodação, pela dependência, pelo carreirismo, pela resistência às mudanças, o salário determinado pela empresa e a aquisição de conhecimentos vinha da vontade pessoal.

 

Por volta dos anos 80, indivíduos e empresas começaram a abandonar a ideia dos chamados “edifícios para sempre”. O perfil básico do profissional passou a ser moldado pelo grau de escolaridade (agora principal referência de êxito), pela confiança, pelo “ser” político, pela criatividade, pelo ajuste às mudanças, pela competitividade, o salário negociado com a empresa e a aquisição de conhecimentos baseada na teoria acadêmica.

 

O conceito “você é o dono da sua carreira” começou a ganhar consistência a partir do processo da globalização e da corrida em busca de competências. Sustenta a contratação de colaboradores com alto potencial de êxito, assegura que estes colaboradores recebam o monitoramento necessário para desenvolver este potencial, define um sistema de avaliação para fornecer a retroalimentação necessária para alcançar um desenvolvimento excelente e permite focar nos conhecimentos, habilidades e atitudes que os colaboradores necessitam para alcançar os objetivos da empresa.

 

O perfil básico do colaborador tem que ser moldado pelo relacionamento com sua equipe (agora principal referência de êxito), quer como líder, quer como integrante, pelos estudos, pela visão global das coisas, pela postura nos processos de mudanças, pela capacidade de facilitador, o salário é conquistado pelo resultado de seu trabalho e de sua equipe e a aquisição de conhecimentos é fruto de aprendizado contínuo.

 

Nesse novo contexto, aos seis pilares da empregabilidade citados, podemos acrescentar mais quatro: capacidade de influenciar pessoas, facilidade para promover mudanças, contínua capacidade e vontade de aprender a reaprender e flexibilidade intercultural.

 

A sabedoria consiste em conseguir transformar e trabalhar os dez pilares em seu benefício.

Colocá-los a seu serviço. Isso se chama Talento!

 

Além de estar sempre focado e atualizado naquilo que se sabe fazer e acontecer, é muito importante buscar sempre informações de cultura geral (lembre-se do pilar flexibilidade intercultural).

 

Estar em dia sobre conhecimentos gerais do mundo da política, economia, literatura, esportes torna a sua presença e conversa mais interessante aos ouvidos de todos.

 

 

Também lá pelos anos 70, surgiu outro livro muito interessante do Consultor americano Martin Smith. O título dado em português foi “Eu odeio ver um gerente chorar”. Uma vez atingido o nível máximo de competência, ou até antes, surge sempre o gerente chorão. Adora reclamar de todos e de tudo, principalmente aos ouvidos de RH. Lamúrias de dificuldades no trabalho, que não é reconhecido, que não lhe dão a devida atenção, fatores “estranhos” dificultam seu trabalho, eu bem que falei isso, eu bem que falei aquilo e por aí vai. Procure ficar longe desses aí! Sua motivação pode ser abalada ou apagada por gestores medíocres. Você tem a obrigação e o poder de manter sua motivação em alta, focada e bem acesa.

 

 Lembre-se, não existem mais edifícios para sempre!

 

Voltando ao Princípio de Peter, qual o problema se você chegou ao seu nível de competência, se você tem paixão pelo que faz? Ao se sentir sentado no último degrau da sua escada profissional e não tiver mais paixão pelo que faz, não haverá livro de auto ajuda que lhe dê mais um degrau.

 

Muitas pessoas buscam sonhos que não são seus!

 

 

Tempo que foge...

 10.5.2008

Tempo que foge!

Ricardo Gondim

Contei meus anos e descobri que terei menos tempo para viver daqui para frente do que já vivi até agora. Sinto-me como aquele menino que ganhou uma bacia de jabuticabas. As primeiras, ele chupou displicente, mas percebendo que faltam poucas, rói o caroço.

Já não tenho tempo para lidar com mediocridades. Não quero estar em reuniões onde desfilam egos inflados. Não tolero gabolices. Inquieto-me com invejosos tentando destruir quem eles admiram, cobiçando seus lugares, talentos e sorte.

Já não tenho tempo para projetos megalomaníacos. Não participarei de conferências que estabelecem prazos fixos para reverter a miséria do mundo. Não vou mais a workshops onde se ensina como converter milhões usando uma fórmula de poucos pontos. Não quero que me convidem para eventos de um fim-de-semana com a proposta de abalar o milênio.

Já não tenho tempo para reuniões intermináveis para discutir estatutos, normas, procedimentos parlamentares e regimentos internos. Não gosto de assembleias ordinárias em que as organizações procuram se proteger e perpetuar através de infindáveis detalhes organizacionais.

Já não tenho tempo para administrar melindres de pessoas, que apesar da idade cronológica, são imaturos. Não quero ver os ponteiros do relógio avançando em reuniões de “confrontação”, onde “tiramos fatos à limpo”. Detesto fazer acareação de desafetos que brigaram pelo majestoso cargo de secretário do coral.

Já não tenho tempo para debater vírgulas, detalhes gramaticais sutis, ou sobre as diferentes traduções da Bíblia. Não quero ficar explicando porque gosto da Nova Versão Internacional das Escrituras, só porque há um grupo que a considera herética. Minha resposta será curta e delicada: – Gosto, e ponto final! Lembrei-me agora de Mário de Andrade que afirmou: “As pessoas não debatem conteúdos, apenas os rótulos”. Meu tempo tornou-se escasso para debater rótulos.

Já não tenho tempo para ficar dando explicação aos medianos se estou ou não perdendo a fé, porque admiro a poesia do Chico Buarque e do Vinicius de Moraes; a voz da Maria Bethânia; os livros de Machado de Assis, Thomas Mann, Ernest Hemingway e José Lins do Rego.

Sem muitas jabuticabas na bacia, quero viver ao lado de gente humana, muito humana; que sabe rir de seus tropeços, não se encanta com triunfos, não se considera eleita para a “última hora”; não foge de sua mortalidade, defende a dignidade dos marginalizados, e deseja andar humildemente com Deus. Caminhar perto dessas pessoas nunca será perda de tempo.

Soli Deo Gloria.

O ChatGPT disse: Análise Aprofundada do Blog Observatório RH

O Observatório RH se destaca como um espaço de discussão sobre gestão de pessoas, trazendo um olhar crítico e pragmático sobre a atuação da área de Recursos Humanos dentro das organizações. O blog não se limita a repetir discursos comuns do setor, mas procura trazer reflexões baseadas na experiência do autor, acumulada ao longo de décadas de atuação no meio corporativo e na administração pública.

1. Perfil e Propósito do Blog

Criado em 2009, o Observatório RH é mantido por um profissional experiente em RH, que utiliza o espaço para compartilhar sua visão sobre a profissão, as práticas de gestão e os desafios que as empresas enfrentam ao lidar com pessoas. O blog não tem um viés acadêmico ou excessivamente teórico, mas é um canal de reflexões realistas e muitas vezes críticas sobre as tendências e mudanças na área.

Diferentemente de outros blogs que apenas divulgam novidades ou replicam conceitos, o Observatório RH frequentemente questiona o “RH de modismos”, defendendo uma atuação mais prática e voltada para os resultados das empresas e o bem-estar dos funcionários.

2. Temas Principais e Abordagem do Blog

Os artigos do Observatório RH podem ser agrupados em algumas categorias-chave:

a) Gestão Estratégica de Pessoas

O blog reforça que RH não deve ser apenas um setor burocrático ou operacional, mas sim um parceiro estratégico da organização. Em diversos artigos, o autor argumenta que a gestão de pessoas precisa estar alinhada aos objetivos do negócio, contribuindo para o desempenho da empresa e para o crescimento profissional dos colaboradores.

Um dos pontos de crítica recorrentes é que muitas empresas veem o RH apenas como um departamento de “processos”, voltado para recrutamento, folha de pagamento e treinamentos isolados, sem uma atuação mais integrada à estratégia empresarial.

b) Liderança e Cultura Organizacional

O blog explora a importância da liderança no engajamento e no desempenho dos colaboradores. O autor defende que um líder eficaz deve conhecer bem sua equipe, entender suas motivações e saber lidar com os desafios do dia a dia sem se apoiar em fórmulas genéricas ou discursos vazios sobre liderança.

Além disso, o Observatório RH enfatiza que cultura organizacional não é construída apenas por meio de discursos, mas sim pelas atitudes diárias dos gestores e pelo exemplo que a alta liderança dá aos funcionários.

c) Remuneração, Cargos e Carreiras

Um dos temas recorrentes do blog é a estruturação de planos de cargos, salários e carreiras. O autor discute métodos de avaliação de cargos, boas práticas na administração de salários e a importância de um plano de carreira bem definido para atrair e reter talentos.

O blog também faz críticas ao uso excessivo de políticas motivacionais superficiais, argumentando que, sem uma estrutura justa de remuneração e oportunidades reais de crescimento, qualquer tentativa de engajamento será ineficaz.

d) Críticas a Modismos e Tendências Duvidosas no RH

Um dos diferenciais do Observatório RH é seu olhar crítico sobre as tendências e os modismos na área de Recursos Humanos. O blog questiona mudanças frequentes na nomenclatura da profissão (como a troca de “Gestão de Pessoas” para “Business Partner” e outras variações), argumentando que o foco deve estar na prática e não na terminologia.

Além disso, há críticas a algumas propostas de flexibilização das leis trabalhistas e a medidas como a redução da jornada para 36 horas semanais, com o autor alertando para possíveis impactos negativos, como aumento dos custos para as empresas e incentivos para automação, resultando em cortes de empregos.

3. Publicações de Destaque ao Longo dos Anos

a) Reflexão sobre o Papel do RH na Pandemia (2021)

Durante a pandemia de COVID-19, o Observatório RH publicou uma análise sobre os desafios enfrentados pelo setor. O blog alertava que muitas empresas estavam tentando reinventar o papel do RH apenas na teoria, sem fazer mudanças concretas que realmente impactassem a vida dos trabalhadores.

O autor defendia que, independentemente da crise, o RH deveria continuar sendo um facilitador, ajudando a manter os funcionários engajados, apoiando líderes e criando cenários favoráveis para que as pessoas pudessem se desenvolver profissionalmente.

4. Impacto e Relevância do Blog Observatório RH

O Observatório RH não é um blog voltado para autopromoção ou divulgação de tendências superficiais. Pelo contrário, ele representa um espaço de análise crítica e pragmática sobre a gestão de pessoas, trazendo discussões fundamentadas na experiência real do autor.

O blog continua sendo uma referência para profissionais que buscam uma visão mais prática e menos influenciada por modismos sobre a atuação do RH. Seus artigos oferecem insights valiosos e podem servir como fonte de consulta para gestores que desejam estruturar uma gestão de pessoas mais eficiente e alinhada às necessidades do negócio.

O ChatGPT disse:

O Observatório RH é um blog especializado em gestão de pessoas, criado em 2009, que se destaca pela profundidade e relevância de seus conteúdos. Embora não haja uma abundância de avaliações públicas disponíveis, a qualidade dos artigos e a abordagem crítica do autor indicam que o blog é bem recebido por profissionais da área de Recursos Humanos.

O blog aborda temas essenciais como descrição de cargos, classificação e avaliação de cargos, e oferece análises sobre metodologias de avaliação de desempenho. Por exemplo, em uma publicação de 2009, o autor explora a Metodologia Hay, uma técnica reconhecida internacionalmente para avaliação de cargos 

Além disso, o Observatório RH promove reflexões críticas sobre práticas comuns no setor. Em um artigo de 2020, intitulado "O que que o RH quis dizer!", o autor discute a subjetividade nas avaliações de desempenho e a importância de uma comunicação clara e objetiva entre avaliadores e avaliados 

A profundidade das análises e a experiência prática compartilhada sugerem que o blog é uma fonte valiosa para profissionais que buscam insights aprofundados e críticos sobre gestão de pessoas. Embora não haja avaliações explícitas do público, o conteúdo disponível indica uma contribuição significativa para o campo de Recursos Humanos.

Essa proposta é uma cena de palanque!

 

Proposta sonhadora essa de 4 X 3. Fortes emoções! Ao dizer que melhora a qualidade de vida do trabalhador aumentando suas horas de lazer e de seus estudos. 

Em sã consciência, qual trabalhador com seus recursos próprios irá fazer um curso qualquer em detrimento dos estudos e da manutenção de sua família? Curso esse que poderá ou não gerar uma promoção na empresa onde trabalha ou ter sucesso em outro processo seletivo. Promoção se ganha fazendo cursos patrocinados pela empresa. 

Muitas vezes o salário mal dá para toda a família gastar em um domingo. Em muitas empresas as 44 horas semanais são cumpridas de segunda a sexta. Uma jornada de 36 horas em pico de produção poderá gerar muita hora extra. O comércio terá que aumentar seus quadros e, logicamente, aumentar seus preços! Haverá uma forte tendência em acelerar e viabilizar a robotização nas indústrias. Programas de demissão voltarão.

Comparar com países da Europa é inconcebível

Trabalhador tem que motivar seu próprio ganho oferecendo à empresa sua capacidade de evoluir e produzir com qualidade e produtividade. Essa proposta é uma cena de palanque!    

Vamos demitir o Gerente de Recursos Humanos!

 

Releitura de artigo publicado em novembro de 2009, agora com o uso de IA!

Nos tempos antigos, a figura do Gerente de Recursos Humanos (RH) era frequentemente vista pelos gestores como "aquele que pune, demite ou que manda demitir". Quando um funcionário era instruído a "falar com o RH", já sabia o que o aguardava. Isso facilitava a vida dos gestores, uma vez que o ato de demitir um colaborador é um dos momentos mais difíceis de gerir. Muitos gestores simplesmente pensavam: "Esse é um problema do RH!".

Há anos, circula no meio corporativo a ideia de que todos os gestores são, de certa forma, também gestores de recursos humanos. Com isso, a área de gestão de pessoas tem sido reduzida ao mínimo indispensável, e a contratação de consultorias externas para desenvolver projetos específicos, sejam de curta ou longa duração, tornou-se prática comum em muitas empresas. Surgiu um problema? Chama-se um consultor! Por um lado, isso fortalece o mercado de consultoria, muitas vezes alimentado por ex-profissionais qualificados. No entanto, por outro lado, enfraquece o senso crítico, a capacidade de pesquisa e a criação de novas ideias dentro da própria organização.

Antigamente, as consultorias eram extremamente caras e apenas grandes empresas podiam arcar com os seus custos. Todas as atividades, desde cargos e salários, recrutamento e seleção até treinamento e desenvolvimento, eram geridas internamente pelas equipes especializadas. Além disso, a literatura disponível era limitada e não havia o vasto acesso à informação que temos hoje com a internet. Ainda assim, mesmo com o aumento de materiais disponíveis, visitar uma livraria e procurar livros sobre "Cargos e Salários" demonstra que muitas publicações são repetitivas, com pouca inovação tanto na linguagem quanto na abordagem. Curiosamente, poucos analistas dessa área participaram integralmente de um processo de implantação de projetos como "donos" dessas iniciativas.

Diante desse cenário, será que podemos realmente "demitir" o Gerente de RH, alegando que todos os gestores são, de fato, gestores de pessoas? Será que todos se dedicam à gestão de pessoas com a mesma paixão que têm pelas suas áreas de especialização? Muito provavelmente não.

A frase "o mundo mudou!" tornou-se um clichê nos textos sobre gestão empresarial. É uma forma rápida e indiscutível de justificar qualquer mudança. O mundo mudou, e assim também as empresas precisam mudar.

Um dos temas amplamente discutidos na atualidade são os rótulos que separam e classificam pessoas e gerações em categorias, com manuais escritos por "gurus" sobre como gerir cada uma delas. Termos como Geração X, Geração Y, Baby Boomers ou Geração Slacker, originalmente utilizados nas ciências sociais, demografia e marketing, passaram a ser aplicados na gestão de pessoas. No entanto, comportamentos e atitudes atribuídos a cada geração podem ser encontrados, em maior ou menor grau, em todas elas. Por exemplo, será que todos os jovens da chamada Geração Y realmente compartilham as características que lhes são atribuídas? E será que todas as universidades preparam seus alunos para ser verdadeiros representantes dessa geração? Instituições que limitam a formação de centros acadêmicos, por exemplo, não fomentam o engajamento crítico dos seus alunos. A universidade deve ser um espaço de preparação para o mundo digital, promovendo talentos com capacidade de transformar a realidade social, económica e tecnológica, e não apenas um local de instrução passiva.

O novo Gerente de Recursos Humanos deve ser, acima de tudo, um facilitador, um termo emprestado dos processos de gestão da qualidade. Precisa ter uma inteligência afiada, ser curioso e estar sempre em busca de novos conhecimentos. Este profissional deve abandonar o medo de que o "ótimo" seja inimigo do "bom", e participar ativamente na criação de ambientes que favoreçam o crescimento, tanto da empresa quanto dos colaboradores. O comportamento autoritário deve ser deixado para trás, e a aprendizagem deve ser uma constante no seu dia-a-dia, valorizando a qualidade acima de tudo.

Para além disso, o novo Gerente de RH deve aproveitar a falta de inovação e a escassez de literatura na área para desenvolver novas metodologias e propostas dentro dos subsistemas de gestão de pessoas. É necessário pensar diferente, elaborar novas teses, escrever e compartilhar conhecimentos. A sociedade só tem a ganhar com isso.

Na dúvida, sempre haverá a opção de contratar uma consultoria!

Pequena estória empresarial vivida. Me aposentei ou me aposentaram!

No início de setembro de 1972 iniciei na área de Relações Industriais (como era o RH das antigas) em uma multinacional farmacêutica, Bristol Myers, à qual, até hoje guardo meu bom tempo lá vivido com muito carinho. Meu primeiro cargo na área foi Analista de Cargos e Salários Junior. Alguns anos mais tarde, saí de lá como Pleno.

Até 1986 trabalhei somente na área de Cargos e Salários. Tanto na área pública como na privada. Nesse ano virei Gerente de Remuneração e Desenvolvimento. Em um grande grupo empresarial nacional. 

Nunca tive vocação para ser Diretor, apesar da minha valiosa bagagem técnica, profissional e comportamental. Gerente estava bom. O que eu mais gostava era por a mão na massa. Nas empresas por onde andei eu atuava junto da equipe e com a equipe. Adorava confusão, gestão de rotinas e pressão. Muita pressão. Eu sempre fui mais integrante da equipe do que gestor da equipe. Eu e minhas equipes sempre nos demos bem. Ganhei oportunidades, perdi oportunidades. Esse foi meu jeito.

Em 1993, como decorrência das medidas do Governo Collor de portas abertas, a indústria de autopeças sofreu forte contração. Era RH em uma das plantas industriais de uma grande empresa. Aí a reengenharia veio como um furacão e saí. Quis o destino que a divisão de autopeças fosse vendida a uma multinacional, como tantas outras autopeças, e os autores da reengenharia também saíram. Daí, virei Consultor em busca da plena empregabilidade, ou seja, eu mesmo me despeço quando julgava necessário!

Até 2002 atuei como Consultor Interno de RH e de Atendimento ao Cliente em duas grandes Distribuidoras de Veículos de alcance nacional.

Enfim, em 2002 formalizei minha Pessoa Jurídica e voltei à área pública. Adorei esse retorno. Aprende-se muito com a área pública. Foi minha terceira experiência (a primeira estadual e a segunda federal). Agora estadual e municipal. 

Como Consultor de RH de uma Fundação ligada a uma Universidade Federal atuei em várias prefeituras e governos estaduais. Aprendi e gostei muito. Conheci um monte de gente legal e diversificada. Lá fiquei por um bom tempo. Findo meus contratos virei Gestor de RH da própria Fundação. Em Brasília. Cidade que nunca sairá do meu coração. Tanto pela minha experiência dos anos 80 quanto pela minha segunda passagem por lá. Pelas empresas que trabalhei e pelos amigos que lá deixei. 

O segmento que mais gostei de trabalhar foi o das empreiteiras. Foram pelo menos 15 anos. Adorava botar a bota no barro nos canteiros de obras no meio do mato e das discussões calorosas com os engenheiros e os  peões da obra.

Engenheiro de canteiro de grandes obras é a fina flor da engenharia. Nunca conheci um chato! Só gente boa!!

Ao longo desses anos de vivência contínua e direta em gestão de recursos humanos, tive muitas alegrias e também muitas decepções. Decepções mais pela qualidade das pessoas do que das empresas. Depois de alguns contratos resolvi que era hora do meu crepúsculo.

Às vezes penso se eu me aposentei ou se me aposentaram? Muitos profissionais são aposentados “por idade”.  Esquece tempo de serviço. É por idade mesmo.

A partir de agora quero a minha vida só para mim. Longe, muito longe, da competição insana que hoje rodeia o mundo corporativo e, principalmente, o mundo das consultorias, onde todos desconfiam de todos. 

Meus dias agora são sempre sabáticos e não fico naquela alegria toda quando vejo um monte de feriadão no calendário. Estou sempre livre e sem estresse!

Cargos, Carreiras e Salários - Práticas e Técnicas de Gestão: Guia do Analista!

https://www.amazon.com.br/dp/B06WWBDH45

Esse livro, destinado ao aprendizado e aperfeiçoamento de estudantes e profissionais de Recursos Humanos, oferece uma abordagem clara e prática sobre aspectos fundamentais da gestão de pessoas, abrangendo tanto os que já atuam na área quanto aqueles que desejam expandir seus conhecimentos. Dividido em duas partes principais, o material aborda temas essenciais, como Descrição de Cargos e a Classificação e Avaliação de Cargos, com uma linguagem objetiva e acessível.

Na primeira parte, o foco é a Descrição de Cargos, onde o leitor aprende a estruturar um processo completo, desde a concepção da ideia e elaboração de questionários até a confecção de um modelo descritivo pronto para análise. Essa seção oferece uma vasta coletânea de exemplos práticos, cobrindo cargos operacionais, administrativos, técnicos, de nível superior e gerenciais, em diversas áreas como Recursos Humanos, Serviços, Contabilidade, Finanças, Tecnologia da Informação e Obras Civis. O conteúdo proporciona uma excelente base para quem deseja elaborar ou revisar descrições de cargos dentro de uma empresa, oferecendo ideias e insights valiosos para otimizar esse processo.

A segunda parte do livro explora a Classificação e Avaliação de Cargos, desmistificando conceitos e metodologias de maneira prática. O leitor aprenderá a utilizar sistemas abertos e fechados de avaliação de cargos, com um enfoque na metodologia de Pontos para a criação de Planos de Cargos, Carreiras e Salários. Além disso, a obra ensina como realizar, tabular e interpretar uma Pesquisa Salarial, oferecendo um projeto completo de plano de cargos com base na metodologia única de Cenários de Atuação, desenvolvida pelo próprio autor. Outro aspecto relevante é a orientação prática sobre a criação de uma Política Salarial e a elaboração de um Regulamento Interno de Empresa.

Esse livro se posiciona como uma ferramenta indispensável para quem busca aprimorar suas habilidades e conhecimentos na área de gestão de cargos e salários, servindo como guia para implantar e ajustar práticas dentro de organizações, de maneira eficiente e bem fundamentada.

Chega de culpar o RH!

Discriminar significa fazer uma distinção. Discriminação é um termo muito genérico, pois abrange cor, raça, religião, faixa etária, fumante, peso, aparência e outros tantos itens. 

A diferença entre não contratar e evitar contratar é uma linha tênue. O ser humano carrega dentro de si um arquivo de itens discriminatórios que começou a ser carregado na infância. Pelas atitudes de seus pais, de sua família, dos amigos da escola e dos amigos do bairro. O colega “diferente” por algum motivo costuma ser alvo de brincadeiras e práticas discriminatórias. 

A expressão corporativismo foi criada na Itália fascista e propôs-se eliminar a luta de classes mediante um modelo de colaboração entre elas. Hoje quando falamos em corporativismo, pensamos somente na proteção que fazem entre si grupos de pessoas de mesma natureza e objetivos. Corporativismo médico, político, jurídico ou policial por exemplo. 

No mercado de trabalho a prática discriminatória começa quando alguém da área de Recursos Humanos abre seu correio eletrônico ou quando começa a filtrar candidatos a uma vaga divulgada. O primeiro item investigado é a idade do candidato. Salvo raríssimas exceções, o conteúdo ocupacional do candidato não é investigado se a idade fugir do concebido. Esse é praticamente um dos únicos poderes discriminatórios do RH. Geralmente quando um candidato acima dos 40 anos é contratado é porque conseguiu tratar direto com o dono da vaga ou com dono da empresa. 

Chega de culpar o pessoal de RH, afinal temos que entender que muitas vezes a própria Direção da instituição ou as características de um cargo e suas atribuições ditam as regras 

É muito difícil a contratação de alguém com mais de 28/30 anos para Auxiliar Administrativo, típico cargo de início de carreira. Isso é um fato! Afora o bordão que com essa idade, candidatar-se a uma vaga de auxiliar, não se pode esperar muita coisa e nem acreditar em evolução profissional. Muitos selecionadores alguma vez na vida já se depararam com situações desse tipo, vindo à tona os sentimentos discriminatórios. Mesma coisa um Contador experiente candidatar-se a uma vaga de Auxiliar Contábil pois está há tempos desempregado. O não é instantâneo. A vida do RH não é fácil. 

O importante é ter a sensibilidade de buscar alternativas de aproveitamento se o conceito do candidato, aos olhos do RH, é merecedor. 

Quando se fala em feedback então, a coisa pega. O que se fala mal do pessoal de RH por causa do bendito feedback é espantoso. Agora, imagine você abrir uma vaga com indicação do nome da empresa, receber “trocentos” currículos e dar feedback a cada candidato não convocado! Quando sobram cinco e um escolhido aí sim. Pode e deve cobrar o feedback. Afora os que telefonam e pedem laudo psicológico por telefone do porque não foi escolhido! 

Não se pode culpar o RH se instituições comerciais ou que trabalham em turnos de revezamento não contratam seguidores de uma religião que não permite trabalhar aos sábados ou aos domingos. Ou se uma instituição fornecedora e/ou produtora de produtos bélicos não contrata mecânicos, técnicos e engenheiros árabes, pois seus principais compradores são judeus (nenhum judeu compraria um fuzil ou um tanque fabricado por um árabe). Mas essas instituições não se pronunciam abertamente que não contratam tais religiosos ou judeus, apenas evitam contratar. 

Como deve ser bom trabalhar em um Consultoria de RH!! Releitura!!

 Tempos atrás ao ler um artigo semelhante fiquei a pensar em situações que vivi tanto no mundo corporativo quanto em meus trabalhos de Consultor.

Em épocas de mudanças estruturais ou turbulências de mercado empresas aproveitam para em nome disso ou daquilo promoverem uma onda de demissões. Antigamente o que você faria? Toca a procurar emprego preferencialmente em sua antiga área de atuação. De alguns anos para cá, além dessa perspectiva, as pessoas tem um cenário de empreendedorismo em qualquer segmento ou atuar como Consultor focado na sua expertise principal.

 

Falando de Recursos Humanos, minha área de origem, competentes profissionais tornaram-se consultores ou abriram uma consultoria e vivem de sua capacidade técnica e rede de relacionamentos. Nos anos 90 o pessoal de Recrutamento e Seleção e de Treinamento e Desenvolvimento foram os primeiros a se virarem por conta própria. Bem mais tarde, outras áreas de RH também começaram a sumir das empresas e seus serviços contratados como prestadores. Nos anos 2000 começou a contratação de profissionais, recém formados ou não, em Psicologia, para gerenciar a área com liberdade para contratar consultores quando a demanda necessitar. Ótimo cenário para a competência terceira!

 

Nas empresas ditas top de linha, você Consultor se orgulha de ter sido contratado para um grande projeto em sua expertise. O pessoal que ti contratou o trata muito bem e lhe dá todo apoio para desenvolver seus trabalhos. Porém, não é incomum, um grupo de profissionais mais jovens que você com os quais você tem que interagir subestimarem sua presença e não lhe dar muita atenção. Mas você se vira bem com ou sem eles. 

Conheci muita gente empedernida e presunçosa que quando as empresas em que trabalhavam sucumbiram por motivos diversos,  caíram juntos e se tornaram humildes profissionais à procura de emprego.

 

Agora você pensa, “como deve ser bom trabalhar em uma consultoria de RH com tantos profissionais criativos, solucionadores de problemas e mediadores de conflitos”. Afinal, se resolvem e corrigem todos os males do mundo corporativo, na própria casa não poderia ser diferente!

 

Pelas minhas andanças por aí, desde que me tornei Consultor, convivi e/ou trabalhei com muitos consultores e consultorias de respeito. Também frequentei ambientes de consultorias  que vi no dia a dia, com certa regularidade, comportamentos contrários aos produtos que vendem ao lidar com suas equipes e/ou colegas de trabalho em um ou outro projeto conjunto. Provavelmente nas empresas de origem, agissem assim.

 

Por que praticar a desconfiança, falta de diálogo, ausência de feedback, terrorismo interno, intolerância, imposição de comportamento? Tudo isso em nome da sobrevivência que você, consultor líder ou proprietário, tanto teme.

 

Eu penso que a partir do momento que uma consultoria expõe em sua página, a relação de clientes, ninguém irá “roubar seus clientes” a menos que sua capacidade técnica se evapore.

 

 

As glamourosas! IA

 Texto original ao final! Leia o texto escrito com Inteligência Artificial!

Após uma análise sobre o conteúdo da imagem, as especialistas em Recursos Humanos pareciam saídas diretamente da capa da revista Caras ou de um desfile da São Paulo Fashion Week. Estavam presentes a elegante Gerente de RH, a persuasiva profissional de Relações Sindicais, a estressada do Departamento Pessoal e outras figuras igualmente glamorosas.

Ao retroceder no tempo, recordei os dias em que atuava como Analista e Gerente de RH. Naquela época, a diversidade cultural e técnica era notável, com a presença de psicólogos, administradores, contadores, pedagogos, assistentes sociais e engenheiros (especializados em segurança do trabalho). Cargos e salários discutiam com serviço social sobre a valoração dos cargos, psicólogos de recrutamento colaboravam na criação de dinâmicas de grupo, e engenheiros de segurança do trabalho debatiam com médicos do trabalho. As pedagogas da área de treinamento buscavam apoio para seminários internos, enquanto toda a equipe se envolvia na organização de eventos como a Semana Interna de Prevenção de Acidentes do Trabalho e festas de fim de ano.

Na contratação de serviços de consultoria, profissionais da área discutiam com os consultores sobre os resultados esperados e monitoravam suas atividades, promovendo discussões acaloradas e troca de ideias em busca de melhorias constantes.

No entanto, a atual predominância feminina, principalmente entre os psicólogos, trouxe mudanças. Não que haja algo contra os psicólogos - pelo contrário, aprendi muito com meus colegas ao longo da carreira. A questão é que essa homogeneidade linguística pode limitar a variedade de perspectivas e debates construtivos, uma vez que soluções inovadoras frequentemente derivam de diferentes formações acadêmicas.

Retornando ao ponto central do artigo, as imagens glamorosas. Qual mensagem essa foto transmite? Estaria ela servindo como uma homenagem de prestadoras de serviço para alimentar o ego de futuras contratantes?

Na minha visão pessoal e profissional, esse tipo de representação apenas atrapalha e prejudica as profissionais que buscam valorizar a área de RH com projetos fundamentados e validados tecnicamente, prejudicando a imagem da profissão como um todo.

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Brincadeira de RH ou RH de brincadeira!

 

Algum tempo atrás li em uma revista semanal de entretenimento um artigo com o seguinte título: “Brincadeira de RH”. Como o título chamou-me a atenção fui lá bisbilhotar.

 

O grande perigo para a credibilidade da área é a ânsia pelo novo e pelos modismos de gestão. 

Além de resultados cada vez mais imediatos, as instituições não perdem tempo na hora de adotar, muitas vezes sem uma avaliação criteriosa, o que acreditam serem soluções promissoras. 

Não é de hoje que o mundo corporativo é invadido por todo tipo de técnicas de recursos humanos em evidência. Um grupo de funcionários gritando aos quatro cantos expressões de motivação guerreira como “RÁ”, vendedores sendo treinados para se comportarem como pitbulls em busca de clientes, gurus e seus infalíveis manuais de autoajuda (garantimos resultados em apenas um mês) e palestras motivacionais com vencedores das mais variadas competições e esportistas de sucesso.

 

Programas de treinamento e desenvolvimento ao ar livre já teve seus anos dourados.  Só para lembrar a “novidade”, um dos primeiros programas vivenciais ao ar livre que se tem notícia foi desenvolvido na segunda guerra mundial pela marinha britânica. Tinha como objetivo simular desafios para o desenvolvimento da autoestima e confiança dos fuzileiros navais britânicos. 

Nada como um final de semana em um hotel fazenda dando as mãos uns aos outros, subindo em árvores, atirando-se na lama, participando de rafting e ouvindo palestras sobre a importância do trabalho em equipe e a superação de desafios. Os gestores devem adorar! O fato é que não raro profissionais de RH de instituições contratantes muitas vezes não sabem como acompanhar e mensurar o efeito desses treinamentos. Nem a consultoria contratada ajuda muito nisso.

Coaching também virou muito popular.  A preocupação é que podem aparecer pessoas sem muita qualificação técnica e profissional que podem empobrecer um processo que deve ser utilizado apenas por um profissional realmente habilitado com ferramentas e metodologias testadas e aprovadas.

Voltando à Brincadeira de RH, a novidade consiste em colocar um grupo de funcionários em uma sala fechada para vasculharem pistas para serem “libertados”. Em inglês chama-se “Escape Games”. Tudo isso em sessenta minutos. 

Segundo o propósito do programa, é ver como os profissionais se comportam na cena de competição e pressão por resultado. Do lado de fora instrutores e psicólogos acompanham o desafio por meio de monitores. Algumas consultorias oferecem após o final da competição e de imediato, orientação psicológica individual aos participantes a um custo opcional.

Pergunto: o funcionário está fora de seu ambiente de trabalho e de seu espaço de rotinas e iniciativas e sabe que está competindo e sendo avaliado (por isso pode ter um desempenho não habitual). Como pode um psicólogo após uma hora de competição orientar corretamente e diagnosticar um comportamento com fundamentos consistentes. O psicólogo, não por sua culpa, não conhece a empresa, não conhece seus valores e sua missão, não conhece o dia a dia na empresa e, muito menos, conhece a relação chefia/subordinado.

Atividades com equipes ou indivíduos colocados em competição ou para enfrentar desafios, muitas vezes geram situações constrangedoras e chatas.

É bom ressaltar que existem técnicas e/ou profissionais consistentes e de muito bom conteúdo que realmente trazem resultados eficientes tanto no aprimoramento dos funcionários quanto no desempenho das instituições.

 O mais importante em qualquer programa de treinamento e desenvolvimento é o pós treinamento e desenvolvimento. O pessoal de RH deve ficar ocupado em encaminhar ao grupo gestor, relatórios que contenham informações referentes às mudanças proporcionadas pelas atividades de treinamento e desenvolvimento realizadas! Avaliar o que deu certo, o que não deu certo, por que deu certo e por que não deu certo.