Vamos demitir o Gerente de Recursos Humanos!

 

Releitura de artigo publicado em novembro de 2009, agora com o uso de IA!

Nos tempos antigos, a figura do Gerente de Recursos Humanos (RH) era frequentemente vista pelos gestores como "aquele que pune, demite ou que manda demitir". Quando um funcionário era instruído a "falar com o RH", já sabia o que o aguardava. Isso facilitava a vida dos gestores, uma vez que o ato de demitir um colaborador é um dos momentos mais difíceis de gerir. Muitos gestores simplesmente pensavam: "Esse é um problema do RH!".

Há anos, circula no meio corporativo a ideia de que todos os gestores são, de certa forma, também gestores de recursos humanos. Com isso, a área de gestão de pessoas tem sido reduzida ao mínimo indispensável, e a contratação de consultorias externas para desenvolver projetos específicos, sejam de curta ou longa duração, tornou-se prática comum em muitas empresas. Surgiu um problema? Chama-se um consultor! Por um lado, isso fortalece o mercado de consultoria, muitas vezes alimentado por ex-profissionais qualificados. No entanto, por outro lado, enfraquece o senso crítico, a capacidade de pesquisa e a criação de novas ideias dentro da própria organização.

Antigamente, as consultorias eram extremamente caras e apenas grandes empresas podiam arcar com os seus custos. Todas as atividades, desde cargos e salários, recrutamento e seleção até treinamento e desenvolvimento, eram geridas internamente pelas equipes especializadas. Além disso, a literatura disponível era limitada e não havia o vasto acesso à informação que temos hoje com a internet. Ainda assim, mesmo com o aumento de materiais disponíveis, visitar uma livraria e procurar livros sobre "Cargos e Salários" demonstra que muitas publicações são repetitivas, com pouca inovação tanto na linguagem quanto na abordagem. Curiosamente, poucos analistas dessa área participaram integralmente de um processo de implantação de projetos como "donos" dessas iniciativas.

Diante desse cenário, será que podemos realmente "demitir" o Gerente de RH, alegando que todos os gestores são, de fato, gestores de pessoas? Será que todos se dedicam à gestão de pessoas com a mesma paixão que têm pelas suas áreas de especialização? Muito provavelmente não.

A frase "o mundo mudou!" tornou-se um clichê nos textos sobre gestão empresarial. É uma forma rápida e indiscutível de justificar qualquer mudança. O mundo mudou, e assim também as empresas precisam mudar.

Um dos temas amplamente discutidos na atualidade são os rótulos que separam e classificam pessoas e gerações em categorias, com manuais escritos por "gurus" sobre como gerir cada uma delas. Termos como Geração X, Geração Y, Baby Boomers ou Geração Slacker, originalmente utilizados nas ciências sociais, demografia e marketing, passaram a ser aplicados na gestão de pessoas. No entanto, comportamentos e atitudes atribuídos a cada geração podem ser encontrados, em maior ou menor grau, em todas elas. Por exemplo, será que todos os jovens da chamada Geração Y realmente compartilham as características que lhes são atribuídas? E será que todas as universidades preparam seus alunos para ser verdadeiros representantes dessa geração? Instituições que limitam a formação de centros acadêmicos, por exemplo, não fomentam o engajamento crítico dos seus alunos. A universidade deve ser um espaço de preparação para o mundo digital, promovendo talentos com capacidade de transformar a realidade social, económica e tecnológica, e não apenas um local de instrução passiva.

O novo Gerente de Recursos Humanos deve ser, acima de tudo, um facilitador, um termo emprestado dos processos de gestão da qualidade. Precisa ter uma inteligência afiada, ser curioso e estar sempre em busca de novos conhecimentos. Este profissional deve abandonar o medo de que o "ótimo" seja inimigo do "bom", e participar ativamente na criação de ambientes que favoreçam o crescimento, tanto da empresa quanto dos colaboradores. O comportamento autoritário deve ser deixado para trás, e a aprendizagem deve ser uma constante no seu dia-a-dia, valorizando a qualidade acima de tudo.

Para além disso, o novo Gerente de RH deve aproveitar a falta de inovação e a escassez de literatura na área para desenvolver novas metodologias e propostas dentro dos subsistemas de gestão de pessoas. É necessário pensar diferente, elaborar novas teses, escrever e compartilhar conhecimentos. A sociedade só tem a ganhar com isso.

Na dúvida, sempre haverá a opção de contratar uma consultoria!

Pequena estória empresarial vivida. Me aposentei ou me aposentaram!

No início de setembro de 1972 iniciei na área de Relações Industriais (como era o RH das antigas) em uma multinacional farmacêutica, Bristol Myers, à qual, até hoje guardo meu bom tempo lá vivido com muito carinho. Meu primeiro cargo na área foi Analista de Cargos e Salários Junior. Alguns anos mais tarde, saí de lá como Pleno.

Até 1986 trabalhei somente na área de Cargos e Salários. Tanto na área pública como na privada. Nesse ano virei Gerente de Remuneração e Desenvolvimento. Em um grande grupo empresarial nacional. 

Nunca tive vocação para ser Diretor, apesar da minha valiosa bagagem técnica, profissional e comportamental. Gerente estava bom. O que eu mais gostava era por a mão na massa. Nas empresas por onde andei eu atuava junto da equipe e com a equipe. Adorava confusão, gestão de rotinas e pressão. Muita pressão. Eu sempre fui mais integrante da equipe do que gestor da equipe. Eu e minhas equipes sempre nos demos bem. Ganhei oportunidades, perdi oportunidades. Esse foi meu jeito.

Em 1993, como decorrência das medidas do Governo Collor de portas abertas, a indústria de autopeças sofreu forte contração. Era RH em uma das plantas industriais de uma grande empresa. Aí a reengenharia veio como um furacão e saí. Quis o destino que a divisão de autopeças fosse vendida a uma multinacional, como tantas outras autopeças, e os autores da reengenharia também saíram. Daí, virei Consultor em busca da plena empregabilidade, ou seja, eu mesmo me despeço quando julgava necessário!

Até 2002 atuei como Consultor Interno de RH e de Atendimento ao Cliente em duas grandes Distribuidoras de Veículos de alcance nacional.

Enfim, em 2002 formalizei minha Pessoa Jurídica e voltei à área pública. Adorei esse retorno. Aprende-se muito com a área pública. Foi minha terceira experiência (a primeira estadual e a segunda federal). Agora estadual e municipal. 

Como Consultor de RH de uma Fundação ligada a uma Universidade Federal atuei em várias prefeituras e governos estaduais. Aprendi e gostei muito. Conheci um monte de gente legal e diversificada. Lá fiquei por um bom tempo. Findo meus contratos virei Gestor de RH da própria Fundação. Em Brasília. Cidade que nunca sairá do meu coração. Tanto pela minha experiência dos anos 80 quanto pela minha segunda passagem por lá. Pelas empresas que trabalhei e pelos amigos que lá deixei. 

O segmento que mais gostei de trabalhar foi o das empreiteiras. Foram pelo menos 15 anos. Adorava botar a bota no barro nos canteiros de obras no meio do mato e das discussões calorosas com os engenheiros e os  peões da obra.

Engenheiro de canteiro de grandes obras é a fina flor da engenharia. Nunca conheci um chato! Só gente boa!!

Ao longo desses anos de vivência contínua e direta em gestão de recursos humanos, tive muitas alegrias e também muitas decepções. Decepções mais pela qualidade das pessoas do que das empresas. Depois de alguns contratos resolvi que era hora do meu crepúsculo.

Às vezes penso se eu me aposentei ou se me aposentaram? Muitos profissionais são aposentados “por idade”.  Esquece tempo de serviço. É por idade mesmo.

A partir de agora quero a minha vida só para mim. Longe, muito longe, da competição insana que hoje rodeia o mundo corporativo e, principalmente, o mundo das consultorias, onde todos desconfiam de todos. 

Meus dias agora são sempre sabáticos e não fico naquela alegria toda quando vejo um monte de feriadão no calendário. Estou sempre livre e sem estresse!