Quando chegar a sua hora assuma de imediato seu papel de Executivo!

Se você quer ser um executivo comporte-se como tal. João leu essa frase em um livro de administração, sucesso nos anos 70 – Eu odeio ver um Gerente chorar, título em português. 

Foi oportuno porque no final dos anos 70, João já era coordenador de RH. Nessa época começou a comprar tudo que era livro de desenvolvimento gerencial. Os anos foram se passando e João cada vez mais não se comportava como executivo. Chegou até o posto de Gerente em duas grandes empresas nacionais e João gostava era de executar e não de gerenciar. Vocês podem pensar que gerenciar também é uma forma de executar. Mas não, João gostava era de por a mão na massa. Elaborar descrições de cargos, formular tabelas salariais quantas vezes fosse necessário, avaliar cargos, trabalhar com estatística, tabular pesquisas, ler e avaliar todo currículo que chegava e por aí vai. Em todos os sub processos de recursos humanos. Até na área ainda hoje chamada de “Departamento Pessoal”. Fuçava relatórios de folha de pagamento, auditava pagamentos de encargos sociais, verificava cumprimento de obrigações sindicais. Não gerenciando, executando. Junto às equipes como se fosse um deles.

Só se comportava como Gerente de fato nas reuniões com a Diretoria e festas corporativas. 

Aí sim. Era um executivo!

Foi assim até o início dos anos 2000 quando resolveu se tornar Consultor. Poderia executar a vontade. 

Hoje, aposentado, admite que errou em vários aspectos e acertou em outros. Quando você consegue a tão esperada promoção para um cargo de chefia você não é mais um executor. Você é um facilitador, um líder, um gerente. Por mais que você goste de executar e era feliz executando, quando executivo não é mais executor.

Delegar era uma palavra que quando podia não aplicava. Problemas complexos compartilhava. Parte do pessoal das equipes que deveria gerenciar e não apenas compartilhar situações difíceis, ao longo do tempo se desenvolveu mais do que João tornando-se executivos de fato.

A situação pode se agravar quando a direção da empresa, em um momento de redimensionamento do quadro de pessoal, ti enxergar como executor e não como executivo. Aconteceu em duas situações e toca a procurar recolocação como executivo. Sofreu esse baque, mas se recuperou em pouco tempo. Porém, sua alma continuou a ser de executor. Daí resolveu virar, como já escrevi, Consultor.

Quando você se tornar uma posição de comando você tem que agir e 

se comportar como executivo!

Virou executivo? Então vai algumas recomendações. Procure ter coerência com os seus valores pessoais. Frequente o andar da Presidência. Tenha um bom relacionamento com todos os seus pares executivos. Faça sempre algo a mais e tenha o seu diferencial. Mantenha-se competitivo em relação ao mercado. Atue para que sua equipe ti reconheça como um líder de fato e não um líder somente pelo título do seu cargo.

Conheça profundamente os negócios de sua empresa. Compreenda o que cada área faz. Tenha habilidade na comunicação oral e escrita. Procure dominar pelo menos um outro idioma.  Saiba também a hora de acatar ordens. Enfim, sábio é aquele que tem e usa o "bom senso".

João não se lamenta, apenas reflete sobre o que poderia ter feito a mais se tivesse atuado e se comportado como executivo. Em toda sua vida profissional, quando trabalhava em empresas, surgiram muitas oportunidades. Hoje são escassas. Pense. Quando chegar a sua hora assuma de imediato seu papel de executivo!

(...esse cara sou eu...)

Carlos Alberto de Campos Salles

Consultor de Recursos Humanos
Aposentado e sempre Independente

20 dicas para que você tenha muitas ideias criativas e brilhantes!

A criatividade não é um dom especial que só algumas pessoas possuem. Dentro da era do "Crtl C" e do "Ctrl V", você pode desenvolver sua criatividade se buscar continuamente uma nova informação sobre tudo que o cerca, se tiver a sensibilidade para tudo que acontece à sua volta e se tiver curiosidade para ir além das aparências e dos fatos.

O ato de criar é resultado final de muita leitura, muita observação e muita análise. 

Algumas décadas atrás, o professor Whitt N. Schultz, da Universidade de Buffalo nos Estados Unidos, famosa por seus cursos de criatividade, preparou 20 dicas para que você tenha muitas ideias criativas e brilhantes.

1. Saiba que há um tesouro em sua cabeça. Uma mina de ouro entre suas orelhas. Construir um computador com as mesmas características do seu cérebro custaria mais do que 3 bilhões de dólares.

Sabe como se escreve isso? Assim, um três e dezoito zeros: US$ 3.000.000.000.000.000.000,00

2. Todo dia escreva pelo menos uma ideia sobre estes assuntos: como eu posso fazer meu trabalho melhor, como eu poderia ajudar outras pessoas, como eu posso ajudar minha empresa e como eu posso ajudar meu país.

3. Escreva seus objetivos específicos de vida. Agora, carregue esta relação no bolso - sempre!

4. Faça anotações. Não saia sem papel e lápis ou algo pra escrever. Anote tudo, não confie na memória.

5. Armazene as ideias. Coloque em cada pasta um assunto. Ideias para casa, para aumentar a sua eficiência no trabalho, para ganhar mais dinheiro. E vá aumentando este banco de dados através da leitura, viagens, conhecimento com novas pessoas, filmes, competições esportivas...

6. Observe e absorva. Observe tudo cuidadosamente. Aproveite o que você observa. E principalmente, observe tudo como se fosse a última vez que você fosse ver.

7. Desenvolva uma forte curiosidade sobre pessoas, coisas e lugares. Ao falar com outra pessoa, faça com que ela se sinta importante. Aprenda mais!

8. Aprenda a escutar e ouvir, tanto com os olhos quanto com os ouvidos. Perceba o que não foi dito.

9. Descubra novas fontes de ideias. Através de novas amizades, de novos livros, de assuntos diversos e até de artigos como este que você está lendo.

10. Compreenda primeiro. Só depois proceda ao julgamento.

11. Mantenha o sinal verde de sua mente sempre ligado, sempre aberto.

12. Procure ter uma atitude positiva e otimista. Isso ajuda você a realizar seus objetivos (isso não é auto ajuda, é lógica!).

13. Pense todos os dias. Escolha uma hora e um lugar para pensar alguns minutos, todos os dias.

14. Descubra o problema. Ataque seus problemas com maneiras ordenadas. Uma delas é descobrir qual é realmente o problema, senão você não vai achar a solução. Faça seu subconsciente trabalhar. Ele pode e precisa. Dia e noite. Fale com alguém sobre a ideia, não a deixe morrer.

15. Construa grandes ideias a partir de pequenas ideias. Associe ideias. Combine. Adapte. Modifique. Aumente. Diminua. Substitua. Reorganize-se. E finalmente, inverta as ideias que você tem.

16. Evite coisas que enfraqueçam o cérebro: barulho, fadiga, negativismo, dietas desequilibradas, excessos em geral, acomodação, inveja, criticismo exagerado...

17. Crie grandes metas. Grandes objetivos.

18. Aprenda a fazer perguntas que desenvolvam o seu cérebro: Quem, Quando, Onde, O quê, Por quê, Qual, Como, Quanto?

19. Coloque as ideias em ação. Lembre-se de que uma ideia razoável colocada em ação é muito melhor que uma grande ideia arquivada.

20. Use o seu tempo ocioso com sabedoria. Lembre-se de que a maior parte das grandes ideias, os grandes livros, as grandes composições musicais, as grandes invenções foram criadas no tempo ocioso dos seus criadores.

"Arquivo confidencial corporativo" - 50 segredos que a empresa não quer que você saiba e o que fazer a respeito disso - Parte II

21 - A lei não pode proteger seu emprego

Muita gente acredita que a lei vai favorecê-los no caso de uma demissão infundada. Não confie nisso, porque muitas empresas conseguem encontrar meios de demitir um profissional sem que ele sequer imagine por que isso aconteceu.

22 -  Há mais coisas por trás de uma demissão do que você imagina

Toda empresa tem uma lista de funcionários demitíveis. É bem provável que você esteja na linha de tiro se: seu salário for maior do que o dos outros, você não tem um bom relacionamento com o chefe, você tem opiniões negativas - e as declara em alto e bom som - sobre a companhia, o projeto que você tocava foi cancelado ou se você teve um problema de saúde no último ano.

23 - Ninguém vai lhe dizer que sua cabeça está a prêmio

Vejo muita gente cometer erros e perder o emprego por causa deles sem ter noção do que aconteceu. Mas por que as empresas não falam claramente sobre isso? Vivemos em uma sociedade litigiosa e elas têm mais receio de um processo judicial do que de omitir a verdade ou substituir um profissional.

24 - É perigoso seguir o que a empresa diz

Todas as empresas têm uma agenda oculta. Para descobrir esse código, esqueça o discurso da companhia e concentre sua atenção em suas atitudes, no que ela valoriza. Por exemplo: os executivos vivem dizendo que dão o maior valor para a experiência, mas, no dia-a-dia, você vê funcionários que têm mais tempo de casa serem substituídos por outros mais jovens.

25 - Não há espaço para você dizer o que pensa no trabalho

Se você ainda não reparou, as empresas não são democracias, elas operam de um jeito mais ditatorial. Por conta disso, cuidado com o que você diz. Lembre-se que, ao emitir suas opiniões em público, o impacto delas aumenta bastante.

26 - Seu chefe é seu parceiro mais importante

Pense em seu chefe como aquele que tem o maior poder sobre a sua carreira dentro da empresa. Se você não é capaz de trabalhar em parceria com o chefe, quem garante que vai conseguir estabelecer bons relacionamentos com os colegas de trabalho e os clientes? Pode estar certo de que é isso que o chefe do seu chefe vai começar a se perguntar caso perceba que você não se dá bem com seu superior.

27 - A fofoca pode fazer você ser visto como traidor

Para se proteger, evite ser visto na companhia de pessoas que são reconhecidas como fofoqueiras mesmo que esteja apenas ouvindo o que elas estão dizendo. E se por acaso não conseguir brecar uma indiscrição, saia-se com um: nossa, eu não iria gostar que alguém falasse isso de mim ou eu acredito que essa pessoa preferiria que isso fosse mantido em segredo. Se for o caso, saia de perto, mesmo que essa atitude signifique angariar antipatias. Lembre-se que, mais dia menos dia, você também vai virar assunto.

28 - Emails podem arruinar sua carreira

Assuma que todos os emails que você enviou com seu endereço eletrônico comercial serão lidos pela empresa. Muitas fazem isso. Lembre-se que os emails duram para sempre: podem ser impressos e encaminhados para toda a empresa. Sabe aquela história de falar mal de alguém por email e enviar a mensagem, por engano, para o alvo de seus comentários. Já pensou se a pessoa em questão for seu chefe?

29 - Se você estiver no campo errado pode ser confundido com o inimigo

Quem trabalha tem o hábito de pensar as coisas nos seguintes termos: nós, os funcionários, e eles, os chefes. Cuidado com isso, pois você não pode pensar neles como inimigos. Senão, sua carreira vai emperrar. Portanto, trate de se colocar no campo deles o quanto antes.

30 -  Não peça para ser promovido

As promoções são oferecidas, não solicitadas. Dizer para o chefe que você está pronto antes que ele perceba isso só servirá para irritá-lo. Em vez de pedir, trabalhe e se dedique ao máximo. Primeiro, você tem que provar que realmente está preparado para o próximo estágio. Só depois disso é o que chefe irá lhe oferecer a promoção.

31 - Não importa se os rumores são falsos

Muita gente pensa que uma fofoca não pode prejudicá-los simplesmente porque é falsa. O que está em jogo não é a veracidade das informações, mas se a empresa acredita ou não no que está sendo dito.

32 -  Licença-maternidade ou por problemas de saúde não são garantia de proteção

Antes de achar que está protegido ou que têm direitos, certifique-se do que a lei prevê para cada caso.

33 - Você pode perder se processar a empresa

Quando alguma coisa ruim acontece e o funcionário se sente ofendido, a primeira coisa que vêm à cabeça dele é processar a companhia. Acontece que muita gente parte para isso sem se documentar e sem entender direito como a lei analisa aquele caso. Portanto, informe-se antes para não se decepcionar.

34 - Cuide do dinheiro da empresa como se fosse seu

A empresa vive de olho em como seu dinheiro está sendo gasto pelos funcionários. Portanto, pense no dinheiro da empresa como se fosse seu. E saiba que aqueles relatórios de despesa que é preciso preencher de tempos em tempos funcionam como um teste secreto de sua lealdade à empresa.

35 -  Se você tem um novo chefe, trate de se aliar a ele

Você tem amor a sua carreira na empresa em que trabalha? Então, pare de pensar em seu novo chefe como um invasor.

36 - Sua aparência diz quem você é

Não pense que seu visual não é avaliado pela empresa. É sim, porque fornece uma pista de quem você é. Portanto, cuidado para não se vestir de um jeito fashion demais, sexy demais ou casual demais. Lembre-se que você está no trabalho.

37 - Você pode ter um romance com um colega do escritório sem que isso represente o fim de sua carreira

Mantenha segredo sobre seus relacionamentos amorosos no trabalho - a menos que você seja um gestor e a pessoa em questão esteja em um nível hierárquico abaixo do seu. Se essa pessoa for sua subordinada, peça ao chefe para que um de vocês seja transferido. Se seu (sua) parceiro (a) não for subordinado a você, comente o fato com o chefe e garanta que isso não vai interferir no seu trabalho.

38 - Conquiste a lealdade da empresa

Se você acha que a empresa está contra você, pense primeiro em como você age. Será que você tem demonstrado ser uma pessoa confiável o bastante para que a companhia retribua na mesma moeda? Se a resposta for não, trate de mudar de atitude para reverter essa situação. Pode ter certeza de que, se perceber que você é leal, a empresa vai corresponder.

39 - A maneira como você trabalha é mais importante do que o que você produz

Tornar-se indispensável tem muito mais a ver com como você trabalha do que com o que você produz. Focar apenas no seu trabalho vai deixá-lo com uma visão estreita. Os profissionais mais bem sucedidos são aqueles que conseguem ir além e alinhar suas atividades com o futuro da empresa.

40 - Surpreenda seu chefe todo o tempo

Se você não está tendo o retorno que espera do chefe, pode estar errando na maneira como apresenta seu trabalho a ele. Há dois tipos de pessoas: as do tipo auditório e as visuais. Se o seu chefe é do tipo auditório é melhor dizer as coisas, porque ele é do tipo que gosta de ouvir. Se ele for do tipo visual, a melhor tática é fazer apresentações com muitos gráficos e ilustrações de maneira que ele veja onde você está querendo chegar.

41 - Há quatro coisas que as empresas valorizam

Mais uma vez, trabalhar bem não basta se você não der à empresa  e ao chefe o que eles esperam de você:

- Seja flexível: Sem jogo de cintura não há como acompanhar a velocidade com que as coisas acontecem hoje em dia,

- Seja vendedor: Já reparou como os profissionais mais bem sucedidos têm algo de vendedores (se é que já não trabalharam com vendas de fato). Eles se comunicam bem, sabem persuadir, negociar e conseguem vender suas idéias,

- Aprenda a falar bem em público: Quanto mais você evoluir na carreira, mais exigido será nesse ponto. Nada pior que um profissional competente que se atrapalha na hora de fazer uma apresentação ou de conduzir uma reunião. Se for preciso, faça um curso para desenvolver suas habilidades de orador.

- Mire alto: Todo grande executivo estabelece para si metas agressivas. Escreva cinco metas para cumprir durante este ano e comece a trabalhar naquela que vai fazer mais diferença em sua vida. Anote vinte atitudes que podem ajudá-lo a atingir esse objetivo e mãos à obra.

42 - Aja como se fosse o dono da empresa

Seguindo essa linha de raciocínio, pense no chefe como seu principal cliente e nos colegas de trabalho como seus fornecedores. É isso mesmo: você vai se colocar a serviço deles. E tenha certeza de que isso não significa ficar abaixo deles, mas que é uma boa maneira de se tornar indispensável.

43 -  No trabalho, você está sempre no palco

Você é o que você faz, cada almoço com clientes, festas da empresa, conversas telefônicas, projetos,  absolutamente tudo está sendo observado e conta pontos a seu favor, ou não. Só depende de você.

44 - Ser promovido nem sempre é o paraíso que parece

Muitas promoções falham no primeiro ano e culminam em demissão ou remoção para um cargo de menor importância. É como se as pessoas fossem promovidas equivocadamente, sem estar preparadas para o novo cargo. Aí, é claro que elas vão derrapar na curva.

45 -  Não tenha medo de recusar uma promoção

Muita gente aceita uma promoção simplesmente porque o cargo lhe foi oferecido. Acontece que qualquer posição que uma pessoa ocupe na escala hierárquica deve estar alinhada com seus objetivos. Se não estiver, é preciso ter coragem de dizer não. E não se preocupe, porque, da mesma maneira que a empresa lhe deu essa oportunidade, dará outras no futuro.

46 - Não seja centralizador

Tem muito gestor, geralmente os que acabaram de ganhar uma equipe, que acha que sabe tudo e coloca a mão na massa, fazendo o trabalho do time. Se você se identifica com isso, cuidado. Essas são duas armadilhas típicas de um gestor inexperiente que vão gerar problemas num futuro bem próximo: seu chefe vai reclamar que seu desempenho está abaixo do esperado. É claro, porque uma pessoa só não consegue dar conta do trabalho de várias.

47 -  Se a sua equipe está entregando menos do que você espera, a falha é sua

Criar um time de alta performance requer três coisas: persistência, objetivos claros e apoio. Muitos gestores se concentram no como desejam que o trabalho seja feito, mas o melhor é focar no que você espera como resultado final. Dê detalhes sobre suas expectativas e diga para todos se sentirem à vontade para procurar você sempre que precisarem esclarecer alguma coisa. Se o resultado não for bom, não culpe a pessoa: você falhou, porque não foi claro o suficiente. Por mais que seja difícil para você e que seja preciso pedir que a pessoa refaça o trabalho duas ou mais vezes, tente pensar dessa maneira. Isso vai ajudá-lo a criar um time totalmente afinado com você.

48 - A liderança não é um pedestal, mas uma base

A visão de quem acabou de ser promovido costuma ser bem diferente do que a equipe espera dessa pessoa, enquanto o líder se vê como alguém que está acima dos outros, o time gostaria de encontrar no novo chefe como alguém que vai apoiá-los, que vai servir de base para que o trabalho seja realizado. Eu diria que essa segunda versão é a melhor se o seu objetivo é motivar as pessoas. Quem está no pedestal sempre é passível de ser derrubado.

49 - As empresas têm memória curta

Não se apavore com todas as 28 verdades que estão aí em cima. Se você incorreu em algum ou alguns desses erros, fique sabendo que se mudar suas atitudes agora e de maneira consistente terá chance de dar uma reviravolta em sua imagem profissional e de deixar todos os seus erros no passado.

50 - Tudo está nas suas mãos

Vá trabalhar todos os dias esperando sempre o melhor e use sua competência a seu favor. Lembre-se que você tem o poder de fazer escolhas que vão lhe abrir ou fechar portas na sua carreira. A empresa não é a entidade misteriosa que parece ser, ela apenas responde à maneira como você age.

Olha o Alonso, Neymar!

Renato Mauricio Prado

Excelente artigo do Renato bastante aplicável no mundo corporativo. Durante toda a minha vida como profissional e/ou executivo de RH e até mesmo como Consultor encontrei colegas de trabalho e clientes com esse perfil. Boa leitura!

https://esporte.uol.com.br/futebol/copa-do-mundo/2018/colunas/renato-mauricio-prado/2018/06/26/olha-o-alonso-neymar.htm?cmpid=copiaecola

Renato Mauricio Prado é jornalista e trabalhou no Globo, Placar, Extra, Rádio Globo, CBN, Rede Globo, SporTV e Fox Sports. Assina atualmente uma coluna diária no Jornal do Brasil. A primeira Copa que cobriu in loco foi a da Argentina, em 1978.

Avaliação de Cargos - 90 anos depois!

Outro artigo dedicado a todos os profissionais militantes na área de Recursos Humanos e aos estudantes e aspirantes à área!

O primeiro interessado em Administração de Cargos e Salários foi Santo Tomás de Aquino, filósofo italiano, ao lançar a doutrina do salário justo. Sua doutrina destacava considerações de ordem moral e a influência dos costumes na definição de um salário tido como justo. Não havia muita preocupação com a palavra cargo e suas variantes. A teoria do nível de subsistência, que propunha que os salários fossem determinados pelo consumo necessário para que a classe trabalhadora pudesse subsistir, foi o primeiro ensaio da era moderna. Seus princípios foram redesenhados por Adam Smith e David Ricardo, economistas ingleses.

Para polemizar o assunto, surgiu Karl Marx com a teoria da “mais valia”, nome dado à diferença entre o valor produzido pelo trabalho e o salário pago, para criticar a exploração do trabalhador pelo sistema capitalista.

Com o enfraquecimento da teoria do salário de subsistência surgiu a teoria da demanda de trabalho, quantidade de dinheiro que os empresários estão dispostos a pagar para contratar trabalhadores, como principal determinante dos níveis salariais.

Frederick Winslow Taylor, engenheiro mecânico estadunidense, em 1912 enfatizava que para melhor rendimento, o funcionário precisava de um incentivo pecuniário, cujo resultado refletirá em menores custos e em aumentos de níveis de produtividade.

Produziu mais (sem retrabalho), ganhou mais!

Dada a necessidade de substituir os métodos empíricos até então utilizados, surgiu a técnica de avaliar cargos, baseada no simples princípio de “a remuneração dada a qualquer cargo deve ser diretamente proporcional ao esforço despendido e ao trabalho feito”.

Na prática, isso resultou na determinação do valor de um cargo através de quatro fatores: capacidade, esforço, responsabilidade e condições de trabalho.

Um dos primeiros estudos sobre como o conteúdo de um cargo pode determinar sua classificação e avaliação, foi desenvolvido em 1909 por Griffenhagen, para os serviços municipais de Chicago. Em 1920, uma companhia municipal de Baltimore, desenvolveu um método para avaliar e classificar seus cargos que foi chamado de Método de Escalonamento.

A avaliação de cargos, como base determinante para o estabelecimento de uma estrutura congruente de salários, começou a receber estudos mais elaborados e maior atenção nesse período.

Em 1922 surgiu o Método de Graus Pré Determinados, desenvolvido pelo Instituto de Tecnologia de Carnegie. Em1925, após dois anos de estudos, Merrill Lott publica um artigo descrevendo uma metodologia de avaliação de cargos que denominou Método de Pontos.

Em 1926, Benge, Burk e Hay, tentando aplicar o Método de Pontos na Philadelphia Rapid Transit Company, não o conseguindo, decidiram então desenvolver um outro processo, que tomou o nome de Método de Comparação por Fatores. O Hay citado no trio anterior chamava-se Edward N. Hay que, em 1943, baseado nas experiências vividas, fundou o Hay Group e criou o modelo de avaliação de cargos fechado mais praticado desde então, o Hay Systems.

Nos modelos fechados, desenvolvidos e registrados por consultorias, as empresas clientes não têm ingerência na metodologia e apenas comandam os programas implantados segundo os procedimentos determinados!

No Brasil, as primeiras técnicas em administração de cargos e salários, começaram a ser aplicadas nas empresas públicas lá pelos anos 40, inspiradas em modelos americanos.

Nos anos 60 e início dos 70, com a chegada das empresas multinacionais, a administração de cargos e salários tornou-se mais conhecida e utilizada no país. Data de 1960, um dos primeiros projetos em que encontramos registros de sistemas de avaliação de cargos, quando a empresa canadense LIGHT S/A, aplicou a metodologia de pontos em seus cargos.

A despeito da fragilidade em algumas das suposições em que se baseia a avaliação de cargos, principalmente quando mal formuladas e tecnicamente mal conduzidas, esta sobrevive 85 anos depois. Em 1926 já eram conhecidos os quatro métodos abertos que até os dias atuais são praticados.

O mais praticado deles, o método de pontos, permite que você exercite e crie uma série de variáveis conceituais e estatísticas de forma sustentável e possibilita um nível variado de sofisticação técnica. Outras metodologias, como curva de maturidade e carreira em Y, também permitem boa dose de variações e ensaios críticos.

O conceito de remuneração estratégica é o que há de bom para a formulação, desenvolvimento, validação e implantação de novos modelos, pois não existem fórmulas e prerrogativas fechadas, podendo ser aplicado da forma mais adequada ao planejamento estratégico de cada empresa e à criatividade dos profissionais envolvidos.

 Carlos Alberto de Campos Salles

Consultor de Recursos Humanos
Aposentado e sempre Independente

Como você se comporta?

Descrição de Cargos – 117 Anos depois!

Este artigo é dedicado a todos os profissionais militantes na área de Recursos Humanos e aos estudantes e aspirantes à área!

Frederick Winslow Taylor, engenheiro mecânico estadunidense, além de ser um dos primeiros ensaístas da remuneração variável, também contribuiu para a formatação dos primeiros desenhos voltados à descrição de cargo. Concebidos dentro de uma formatação mecanicista e simplificadora, sobre a forma como os cargos devem ser desenhados para atender os requisitos de desempenho no trabalho e na eficiência organizacional, recomendava a decomposição do trabalho e a descrição pormenorizada das funções integrantes dos cargos. Isso aconteceu em 1911.

Vamos entender que um conjunto de tarefas forma uma função. Um conjunto de funções forma um cargo. Um cargo é um conjunto de funções e função é um conjunto de tarefas. Um cargo gera postos de trabalho (total de funcionários por cargo).

Decomposição do trabalho, na visão de Frederick, consistia no número de funções que deveria compor um cargo. O número de funções deveria ser reduzido para que pudessem ser aprendidas muito rapidamente por um trabalhador. Dessa forma, os ocupantes (postos de trabalho) do cargo não tinham a visão completa da linha de produção e, por consequência, não tinham a oportunidade de desenvolverem e ampliarem os conhecimentos relativos à sua atividade produtiva. Desse princípio nasceu a separação entre o trabalho manual e o trabalho intelectual.

A definição era clara e precisa para “o que fazer” e para “como fazer”.

“Para que fazer” cabia ao trabalho intelectual.

É bom lembrar que Frederick não estimulava trabalho em equipe, pois, no seu entender, reunidos, os trabalhadores tornam-se menos eficientes do que quando a ambição de cada um é pessoalmente estimulada. Vocês já não leram algo a respeito desse pensamento de Frederick, quando tratamos de gestão por competências e remuneração estratégica? Por essas e outras, a gestão por competências é um dos processos mais aclamados e também mais criticados pelos especialistas em Gestão de Pessoas e de Empresas.

Tradicionalmente, é com base no desenho estruturado de um cargo que identificamos sua importância no contexto organizacional e sua contribuição para o alcance dos objetivos determinados pelo planejamento estratégico. Através das especificidades apontadas, fixamos patamares salariais e elencamos os conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias ao desempenho adequado. Uma corrente de RH entende que descrição de cargo não é mais tão importante assim.

Concordo, se falarmos de modelitos chatos, copiados, insossos e com pouquíssimo conteúdo de valores e processos

A descrição de cargo é uma excelente ferramenta para o uso cotidiano nas áreas de treinamento e desenvolvimento, recrutamento e seleção, planos de carreira, definição de competências necessárias e desejáveis, pesquisas salariais, definição de nomenclaturas, mapeamento e redesenho de processos, planos ergométricos e planos de segurança no trabalho. Desde que bem estruturada. Daí a importância de uma descrição clara e concisa. O desenho do cargo “constitui uma das maiores fontes de expectativas e de motivação na organização” (Chiavenato, 1999).

Até, mais ou menos uma década atrás, o desenho de um cargo era apontado como fator limitante à iniciativa e à criatividade. Na medida em que se estabelece o que alguém deve fazer, dificilmente este alguém fará além do que está estabelecido que faça. Principalmente nas áreas de produção (com o apoio do sindicato) e na área pública em geral.

Como conciliar as novas demandas organizacionais, por respostas rápidas e flexíveis, contrapondo à rigidez dos desenhos de cargos?

Descrição de Cargo é o detalhamento seqüencial e lógico das funções e tarefas que formam a atividade de um cargo. Ao descrever um cargo é preciso conhecê-lo em seu íntimo, em seu dia a dia, em seu ambiente de trabalho, na sua contribuição para o todo. Para descrevê-lo, formule e desenhe questionários customizados e voltados aos grupos ocupacionais a serem descritos e às particularidades da sua empresa. Complemente os questionários com entrevistas e observações locais. Foque Ação, Método e Resultado.

Ao mapear os conceitos de valor das funções integrantes, procure dividi-los em tarefas/processos que criam valor, tarefas/processos que não criam valor, porém são necessárias e tarefas/processos que não criam valor e podem ser eliminadas através de tecnologia.

Desenhe e separe funções específicas e funções corporativas. Funções corporativas são as tarefas/processos que não criam valor, porém são necessárias. São comuns a quase todos os cargos (atender telefone, arquivar documento, anotar e transmitir recados, limpar ferramentas após o uso,...).

Dê destaque a processos. Faça descrições de cargo focadas em processos e que possam ser atualizadas rotineiramente

 A descrição dos cargos deve ser clara e concisa. Evite textos longos e emendados por verbos no gerúndio, que tornam a leitura chata e sonolenta com tantos “ando”. Procure utilizar sempre no início de cada frase/processo, verbos no infinitivo.

A definição das nomenclaturas deve ser realizada apenas na fase final da elaboração da descrição dos cargos, quando já se tem uma boa visão das ocupações existentes na empresa. Na definição das nomenclaturas procure dar títulos compatíveis com o mercado de trabalho e que sejam de fácil identificação quando for classificá-los com os números do CBO – Código Brasileiro de Ocupações.

“Evite“ descrever um cargo em todas as suas graduações válidas e aceitas (como Junior, Pleno, Sênior ou I, II, III). Descrição de cargo para graduação Junior ou I costuma ser “bobinha” e sem consistência. O ideal é elaborar uma descrição detalhada e completa do cargo. Como um todo. Na determinação das especificidades, gradue e diferencie conforme as competências técnicas e funcionais para uma atuação padrão Junior, uma atuação padrão Pleno, I, II, e assim por diante.

Do ponto de vista trabalhista, uma corrente de juristas exige descrições detalhadas 

para todos os níveis. 

Se este for o seu caso ou exigência da sua empresa capriche na elaboração 

para não torna-las “bobinhas“. 

Uma prática muito usual hoje em dia, é a adoção do conceito de Cargo Amplo, Cargo Multifuncional, Cargo Largo, entre outros nomes. Cargo Amplo é o conjunto de atividades de naturezas assemelhadas, amplas e estratégicas, que permitem a flexibilidade necessária ao exercício de atribuições específicas e corporativas, com equivalência de complexidade e responsabilidade. Esse conceito determina como princípio, que todas as atividades (funções e tarefas) integrantes, tenham como ponto comum, o mesmo nível de educação formal.

Primeiro, devemos adotar uma nomenclatura que denote a amplitude e a dimensão do cargo. Após, definimos todas as atividades que podem ser tratadas nesse cargo (cada Atividade possui CBO próprio). Imagine um Cargo Amplo titulado como Profissional de Serviços e Manutenção e como suas Atividades integrantes Manutenção Predial, Portaria, Jardinagem, Recepção, Telefonia, Limpeza,...

Será muito difícil aprender a nadar somente com a leitura do manual do bom nadador! Pratique continuamente o método e aprimore a técnica com base em orientações e resultados!