Na área pública temos a presença de uma população diversa.
Servidores e funcionários de carreira (concursados), nomeações políticas e/ou
técnicas de livre provimento (comissionados), contratos por prazo determinado
conforme a legislação e a necessidade, terceirizados e afins e um número enorme
de estagiários.
O Governo Federal, entendendo-se Ministérios, Autarquias,
Instituições de Ensino, Agências Reguladoras e Fundações, a partir dos ditames
e da formulação dos conceitos do Plano Bresser, expressos em 1997, pelo Plano
Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, buscou transformar as instituições
públicas em instituições ágeis, menos hierarquizadas e com forte compromisso de
seu corpo de servidores. Instituições que tem como meta, a busca de resultados
reconhecidos pelos cidadãos. Resultados que a sociedade entende como de
interesse público.
O perfil de liderança ora proposto aos gestores dessas
instituições, deve basear-se em conhecimentos, habilidades e atitudes que
conduzam à profunda transformação e consolidação dos processos de mudança então
propostos.
Sem entrar no mérito que levou o Ministério de
Administração e Reforma do Estado, o antigo MARE, à sua extinção, vamos
analisar as sementes que foram deixadas e regadas pelos governos posteriores.
A Política Nacional de Gestão de Pessoas do primeiro Governo
Lula definiu, através da Secretaria de Recursos Humanos, órgão ligado ao
Ministério do Planejamento, o perfil necessário ao novo Gestor Público:
Liderança, planejamento e pensamento estratégico,
conhecimento de administração pública gerencial, implantação e gerenciamento de
mudanças, análise e gerenciamento de conflitos, negociação coletiva, motivação
e obtenção de compromisso de pessoas e equipes, conhecimento sobre
desenvolvimento de sistemas de recursos humanos, delegação de responsabilidades
e cobrança de resultados, gerenciamento de recursos financeiros e legislação de
recursos humanos.
Para que essas transformações aconteçam é fundamental a
implantação de um modelo de gestão de recursos humanos que propicie a
capacitação necessária aos servidores da área de RH, para que estes possam
atuar como agentes facilitadores e estratégicos de mudança das instituições
públicas.
Ao falarmos de área pública, é importante separá-la em suas
diversas esferas. Municipal, Estadual e Federal. Administração Direta e
Indireta. Autarquias e Fundações. Universidades Federais. Empresas Estatais e
Agências Reguladoras.
Existe uma diferença muito grande de liberdade de atuação,
de conteúdo, de qualidade e de vontade política em ações voltadas em projetos
de gestão de pessoas.
Na esfera federal, incluindo-se aí todos ou quase todos os
seus órgãos, há pelo menos uma década, vimos assistindo um avanço gradual e
qualitativo nos processos e produtos de gestão de pessoas. A começar
pela transformação de recursos humanos em gestão de pessoas em quase todas as
falas.
Conceitos atuais como gestão de desempenho e competências,
remuneração por resultados, gestão estratégica de RH, equipes de alta
performance, certificação de habilidades, aprendizado monitorado e outros produtos,
já são linguagem comum entre os gestores de pessoas da esfera federal,
notadamente em autarquias, empresas e agências reguladoras.
É notória a presença de consultorias e/ou de consultores de
renome, contratados pela área pública para o desenvolvimento desses produtos,
não só na esfera federal, como indo além. Assim como não é incomum que os
servidores designados para o suporte, acompanhamento e absorção do conhecimento
técnico e dos produtos desenvolvidos, sejam servidores comissionados e não servidores
efetivos e concursados. Uma vez findo o mandato, vão embora, levando a
memória descritiva e acrescentando à sua página pessoal, o conhecimento técnico
adquirido.
A quem caberá a manutenção dos produtos implantados? Aos
servidores efetivos e concursados, que tiveram pouca ou nenhuma participação.
Assim costumam morrer, lenta e gradualmente, as boas idéias e os bons produtos.
Por falta de memória descritiva, por falta de conhecimento técnico e por falta
de vontade pessoal e política. Até que, em um novo mandato, consultorias e/ou
consultores de renome surgem em cena e os servidores efetivos e concursados
exclamam: “Oh não, tudo de novo!”.
O perfil da liderança na gestão pública sofre alterações a
cada troca do poder executivo. Os servidores alinhados com a nova Administração
e os “servidores não concursados” (comissionados), respondem pela implantação e
manutenção da “nova ordem”. Em determinadas instituições, por regimento
próprio, só podem ser admitidos servidores não concursados (comissionados) até um
determinado nível, tomando-se por base as linhas do organograma. A partir daí,
todo e qualquer cargo de gestão cabe aos servidores efetivos, ou seja,
concursados.
Agora imagine uma prefeitura qualquer, uma área qualquer,
uma seção qualquer, onde, a cada quatro anos ou menos, troca-se a chefia para
“dá-la” a outro servidor da equipe. Rodízio de “chefias”. Tudo isso para que
todos os servidores da seção recebam o valor da função gratificada. Por onde
deve começar um programa de desenvolvimento de lideranças em uma “casa de
amigos”? Como o “líder da vez” poderá tomar iniciativas para monitorar atitudes
desejáveis e indesejáveis de sua equipe? Como comprometer-se e
responsabilizar-se pela busca de melhor desempenho da seção pela qual responde?
Faz-se necessário desenvolver políticas de valorização de
gestão de pessoas que permitam aos gestores públicos desenvolver com
efetividade, não somente suas competências, mas também, sua autoconfiança e
aquisição de comportamentos que possam conduzir a uma atitude ativa. Mesmo na
“casa de amigos”. programas de capacitação de lideranças devem focar a educação
para o gerenciamento eficaz dos processos e a persistência para provocar
mudanças culturais duradouras e não com início, meio e fim.
Uma questão que sempre vem à tona quando falamos de gestão
pública, é a forma como são elaborados e conduzidos os Planos de Cargos,
Carreiras e Salários, em todas as esferas municipais, estaduais e federais e a
amarração dos cargos nos concursos. Com a proibição constitucional para
provimento de vagas via ascensão funcional, o servidor fica amarrado no seu
cargo de concurso. Ascensão só com novo concurso. Quando houver e se houver.
Uma das justificativas à época da elaboração da Constituição vigente foi a
finalidade de “moralização” da ascensão e o impedimento de “apadrinhamentos”.
Ou seja, ao invés da criação de instrumentos normativos de validação dos
processos, se um servidor atear fogo em uma cadeira de uma sala, retiram-se as
cadeiras para que o mesmo não repita o gesto.
Nos encontros e seminários de gestão pública,
principalmente os destinados aos servidores de recursos humanos, é voz
corrente, uma necessária releitura para promover a possibilidade de ascensão
funcional. Enquanto isso não ocorre, eu imagino algo assim. Nos novos
concursos, uma vez que o período probatório é de três anos, o novo servidor
teria esses três anos para demonstrar e desenvolver seus conhecimentos,
habilidades e atitudes, consonantes às possibilidades de exercício em áreas
afetas ao cargo de concurso. A única amarração seria o local de exercício,
definido no concurso. Um concurso para Administrador – área de Licitações, por
exemplo, findo os três anos, valida-se a permanência ou transfere-se o servidor
para outra área compatível com o cargo de Administrador e com sua vocação e
competências demonstradas. Com isso iremos racionalizar a alocação dos
servidores e buscar colocar a pessoa certa no lugar certo, observado o
quantitativo necessário, antes de decidir pelo recrutamento de novos servidores
no mercado.
Essa foi apenas uma ideia de momento, sem grandes estudos
colaterais. Apenas para provocar a discussão a respeito. Observo que a
discussão e adoção dos conceitos de cargo amplo, cargo multidisciplinar, cargo
largo e outros nomes, possibilitou a melhoria da mobilidade horizontal.
Para finalizar esse artigo, transcrevo os “princípios e
objetivos” do SIPEC – Sistema de Pessoal Civil da Administração Federal, órgão
da Secretaria de Recursos Humanos do Ministério do Planejamento.
O SIPEC existe desde 1970 e é responsável pela gestão de
pessoas no âmbito do governo federal. Os servidores federais do SIPEC formulam
e desenvolvem produtos e encontros de gestão de pessoas da melhor qualidade e
no melhor nível acadêmico.
Missão
Formular e gerenciar de forma integrada, a política de RH
do Poder Executivo Federal.
Visão
I - Curto Prazo:
Ser reconhecido pelo sistema como agente de mudança do
Serviço Público Federal.
II - Médio Prazo:
Ser reconhecido no âmbito governamental como sistema de
vanguarda em práticas de gestão estratégica de pessoas.
III - Longo Prazo:
Ser reconhecido, pela excelência na gestão de RH, no
Serviço Público e na Sociedade.
Carlos Alberto de Campos Salles
Consultor
de Recursos Humanos
Aposentado e Sempre Independente
carh.consultoria@gmail.com
