Masterchef e o Diabo também vestem Prada. Não aprendeu ainda?

O filme “O diabo veste Prada” retrata bem as relações do mundo corporativo quando você se depara com um estilo de liderança visivelmente arrogante e sempre em busca da perfeição. Para os “pobres mortais”, deixa uma sensação de muita prepotência e arrogância nas relações com os subordinados que giram ao redor da personagem central. Como deve ser difícil lidar com um chefe desses dirão alguns. Eu jamais me submeteria a esse tipo de pressão dirão outros. Ambos estão errados quando se percebe em todas as entrelinhas que o resultado final é o crescimento profissional e pessoal, mesmo com todas as “crueldades” que alguns destacarão.

Certa vez li uma entrevista de um alto executivo de uma multinacional – “Aqui, quando uma pessoa apresenta baixa performance, temos que procurar ajudá-la a cobrir aquela deficiência, dar uma segunda chance. Se a pessoa não está mesmo dando certo aqui, achamos que é nossa obrigação, porque a vida é muito curta, dizer “Você pode ser bem sucedida em muitas companhias, mas aqui não tem jeito”. Prefiro dizer isso logo, quando o profissional é jovem, a ficar dez anos enrolando."

Em nossas relações diárias, quantas e quantas vezes os Gestores com medo de demitir um funcionário conclamam o RH para fazê-lo? Quantas e quantas vezes alguém convida um conhecido para uma visita social à sua empresa e na hora marcada manda dizer que está em reunião? Quantas e quantas vezes marcamos com amigos uma balada, todos confirmam para não ficar chato, e ninguém aparece ou telefona?

Tanto na vida social como no mundo corporativo, nossa cultura não aprendeu que quando não está afim ou quando não pode fazer alguma coisa ou até mesmo quando não quer receber alguém, é só dizer – "Olha, hoje eu não tô afim de sair, não posso recebê-lo em minha empresa, não tenho nenhuma oportunidade de trabalho, ..." 

Se você quer apresentar uma proposta de trabalho para uma empresa, que não precisa de você naquele momento, é comum você ouvir "estamos analisando, aguarde mais uma semana, vou marcar uma reunião com a Diretoria, me envia uma proposta com orçamento,...". Isso é cruel, vira ansiedade e cria uma falsa expectativa que aquele empregador ou aquela empresa vai lhe chamar!

Nas empresas multinacionais, europeias principalmente, é muito comum um gestor ou um colega de trabalho vindo da matriz, dizer para você coisas que você certamente não ouviria em uma empresa brasileira – “não gostei do seu trabalho sobre tal assunto, você tem que se esforçar mais!". Aí, parece que o mundo acabou. Foi sincero, nunca mal educado. Esse é o choque mais comum da nossa cultura, principalmente a corporativa. Preferimos ouvir ou dizer que todo mundo é excepcional e que todos gostam de mim! Passados alguns anos, “todos gostam de você” e você ainda não saiu do lugar que estava e que vai ficar por muitos anos, até sua empresa ser comprada por outra e você ter que enfrentar o mercado de trabalho sem muita competitividade.

O programa de TV que é um sucesso em vários países, “MasterChef”, agora também no Brasil, retrata bem o tema. O comportamento dos avaliadores, “MasterChefs de verdade”, é igual em todos os programas exibidos mundo afora. Ou você é bom ou você não é! Pude ver o programa na nossa TV desde o começo e quando um “MasterChef” dá uma avaliação mais rigorosa ou mais sincera e de uma forma “curta e grossa”, boa parte da plateia costuma tomar as dores do “ofendido” e criticar a forma de atuação do “MasterChef”.

O que torna as pessoas confortáveis são comportamentos e situações confortáveis. Queremos sempre ouvir que nossa comida está boa, que nosso trabalho está bom e que somos bons naquilo que fazemos quando, muitas vezes, não somos.

Todos os profissionais que tiveram o privilégio, mesmo que por um tempo, de conviver com um estilo de chefia rigoroso em resultados, semelhante ao “Diabo veste Prada” ou ao “MasterChef”, saíram do lugar comum, buscaram sua diferença e fizeram acontecer. É isso que importa. Sem “mimimi nem chororo”. Chorar e rezar não ganha jogo. Ter atitude, conhecer os limites e saber lidar com as competências disponíveis sim!

Carlos Alberto de Campos Salles

Consultor de Recursos Humanos

Independente

Remuneração, Desempenho e Competências

(11) 99323 - 7923

carh.consultoria@gmail.com

Estou pensando em implantar o RH na minha empresa. Por onde começo?

O lado mais rico e dinâmico em processos de gestão de recursos humanos, reside na liberdade de criação. Ressalvando-se os aspectos legais que regem a gestão trabalhista, previdenciária e sindical, todos os demais processos estão aí, livres para a criação. Formulação, desenvolvimento, aplicação e validação. Pronto. Mais uma ferramenta de gestão de recursos humanos acaba de ser criada. 

Em todos os processos e ferramentas de gestão de recursos humanos conhecidos, o que existe é a ideia central do produto e dos resultados que queremos chegar. Avaliar e descrever cargos, avaliar desempenho, avaliar capacitação e perfil psicológico, construir indicadores, pesquisar satisfação e clima organizacional entre outros. Agora, como fazê-los, depende da nossa vontade de criar. Ou caímos na mesmice ou articulamos ideias novas. É lógico que você não vai inventar uma nova fórmula de estatística para calcular a média aritmética ponderada por exemplo. Mas, você pode muito bem, interpretar o resultado apurado a partir da amostra analisada.

Para começar a pensar no seu projeto você deve primeiro realizar o diagnóstico organizacional da empresa e entender perfeitamente sua estrutura e seus sistemas de negócios. Estas são informações de extrema importância e devem ser obtidas junto aos colaboradores estratégicos da empresa, através de entrevistas e/ou através do preenchimento de questionário de diagnóstico previamente elaborado.

Entendemos como colaboradores estratégicos aqueles que atuam em cargos de gestão e/ou que atuam em posições de assessoria na formulação de diretrizes e suporte de processos decisórios. O questionário de diagnóstico tem como objetivo entender e validar, entre outros itens, a existência de um planejamento estratégico, como os gestores da empresa enxergam a própria empresa, o mercado onde atua e as ações da concorrência, quais são os desafios e perspectivas da empresa, a efetividade dos sistemas de informações, métodos e processos de trabalho e como uma reestruturação da área de recursos humanos pode atuar e facilitar no crescimento da empresa.

Agora, trate de definir junto à Direção, qual é a missão e quais são os valores da empresa na visão de seus sócios. Feito isso, chegou às competências essenciais. Competências essenciais nada mais são do que aquelas comuns e desejáveis para todos os colaboradores, sem importar o nível hierárquico. São competências que permitem a uma empresa diferenciar-se de outras no mercado. É fato que a maioria das empresas define competências essenciais comuns e transversais (Orientação para resultados, Orientação para Clientes, Pró Atividade, Resolução de Problemas entre outras). Saber lidar com as competências essenciais determinadas e saber como trabalhá-las mediante o contexto da empresa e recursos humanos que dispõe ou necessite dispor, fará a diferença.

Uma vez definidas as competências essenciais você já poderá desenvolver seu primeiro produto. Um sistema de gestão e avaliação de desempenho. Cada competência essencial pode ser transformada em fator de avaliação, comum a todos os colaboradores. Você poderá construir, por exemplo, dois formulários de avaliação. Um para gestores e outro para não gestores. Vamos supor cinco competências essenciais (fatores) comuns aos dois grupos e outras cinco específicas para cada um dos grupos. Agora é só definir e validar a metodologia de apuração e ponderação.

Antes de iniciar outros processos de gestão de recursos humanos é importante conhecer a percepção dos colaboradores em relação à empresa. Medir e avaliar o grau de satisfação e o nível de relacionamento e motivação dos colaboradores em relação ao ambiente interno setorial e coletivo. Formular, validar e realizar uma pesquisa de satisfação e clima organizacional. Construa um questionário dirigido para mapear os aspectos críticos relativos ao momento motivacional dos colaboradores e que influenciam no seu comportamento (pontos fortes, deficiências, expectativas e aspirações).

Com as análises e percepções obtidas com a pesquisa de satisfação e clima organizacional, você poderá elencar as prioridades apresentadas.

Agora formule, desenvolva e valide novos rumos e critérios de construção e administração dos planos de cargos, carreiras e salários vigentes.

Após definir os grupos ocupacionais a serem tratados (gestores, administrativos, operacionais,...), trace os objetivos a serem alcançados na construção de seu novo produto. Por exemplo, descrição de cargos focada em processos, definição clara das competências (especificidades) técnicas e funcionais de exercício do cargo (de ingresso e de desenvolvimento), critérios para mobilidade horizontal e vertical das carreiras, políticas de valorização, crescimento e reconhecimento dos colaboradores, concessão de aumentos salariais através de critérios entendidos como legítimos, entre outros.

Com a utilização das descrições dos cargos, você poderá mapear o nível de envolvimento e conhecimento dos colaboradores em cada processo. Isso ajudará no levantamento do banco de conhecimentos disponíveis e na determinação do banco de conhecimentos desejáveis, além de subsidiar os enquadramentos nas graduações disponibilizadas a cada cargo e na elaboração de programas de capacitação. Agora conheça e aprenda a lidar com todos os sistemas de avaliação e classificação de cargos disponíveis e de domínio público. Adote e customize um deles para utilizar em sua empresa ou desenvolva e valide outro sistema derivado com os conhecimentos já obtidos.

Para validar a implantação dos Planos de Cargos, Carreiras e Salários concluídos e definir a política salarial a ser adotada frente ao mercado de trabalho, realize uma pesquisa de salários e práticas em gestão de recursos humanos. Selecione empresas concorrentes e empresas de sua região que de uma forma ou de outra influenciam no comportamento de sua empresa.

Formule relatórios gerenciais de acompanhamento da movimentação dos produtos que você criou e solicite à empresa terceirizada que os emita com base nos módulos disponíveis nos sistemas de cadastro e folha de pagamento.

A essa altura você já construiu seis processos básicos em gestão de recursos humanos:

- Processo de manter pessoas: conhecimento da satisfação interna e do clima organizacional vigente,

- Processo de conhecer pessoas: avaliação de desempenho,

- Processo de recompensar pessoas: desenho dos cargos e sistemas de remuneração,

- Processo de atrair pessoas: competências técnicas e funcionais para recrutamento e seleção,

- Processo de desenvolver pessoas: programas de capacitação,

- Processo de monitorar pessoas: acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificação de resultados.

Você já está a um passo de transformar a administração de recursos humanos de sua empresa em gestão de pessoas! Qualquer dúvida sobre os processos citados, contrate um Consultor de RH para assisti-lo nos trabalhos!

Carlos Alberto de Campos Salles

Consultor de Recursos Humanos

CA & RH Consultoria Ltda.

Remuneração, Desempenho e Competências

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A Ditadura das Competências, a Gravata e a Pipoca!

Prezados, escrevi esse texto nos anos 90 e causou uma boa repercussão na época, o que me deixou muito feliz. Passeando por arquivos localizei o artigo e republico 14 anos depois para perceber as mudanças e novas reações. O texto é original não havendo quaisquer alterações!

"O sonho de Adhemar (com h mesmo) era cursar uma faculdade. Em tempos outros, movidos por apelos familiares ou pelas perspectivas locais, quando nosso cenário era o interior, os conceitos de sucesso indicavam carreiras em grandes empresas nacionais ou multinacionais, no Banco do Brasil e na Caixa Econômica. No rol de alternativas acadêmicas, Engenharia, Medicina e Direito. Sentia-se angustiado de tanto ouvir falar, desde os seus 14 anos, que o máximo que conseguiria em sua cidade seria trabalhar em um banco ou na Prefeitura. Resolveu vir à capital. Começou a trabalhar em uma grande empresa metalúrgica do segmento de autopeças, uma das mais antigas e conceituadas empresas da capital. Reiniciou o segundo grau e tão logo terminou, ingressou na faculdade. A partir daí, planejaria e investiria em seu desenvolvimento profissional.

  

A empresa metalúrgica, de origem familiar, como a grande maioria das empresas brasileiras à época, vivia às voltas com a abertura de mercado, concorrência internacional, qualidade total, avanço dos movimentos sindicais e processos de reengenharia.  

Dona Sílvia, chefe do recrutamento da empresa, psicóloga avessa a testes e gabaritos, era uma profissional de Recursos Humanos que rompia barreiras adotadas pelo cômodo comportamento acadêmico e desenvolvia processos seletivos por meio de entrevistas, dinâmicas e observações pessoais. Gostava de criar e validar variações em torno de conceitos consagrados e de alcançar grandes vôos em formulações e ensaios psicológicos. 

Adhemar participou de um destes processos de recrutamento interno e foi indicado para a vaga que estava em aberto na empresa. Ingressou na área de Relações Industriais, atuando no chão de fábrica. Com esforço e empenho pessoal, em pouco tempo, Adhemar se tornou o responsável pela área. Hábil negociador, movimentava- se com desenvoltura e credibilidade junto à comissão da fábrica e o sindicato. Implantou um clima de respeito mútuo e melhorou todos os canais de comunicação da empresa. 

Graças ao terreno arado e cultivado por Adhemar, programas de compromisso e engajamento com a qualidade total, trabalho em equipe, células de trabalho, aumento da produtividade e outros temas de gestão foram sendo implantados pouco a pouco. 

Em uma manhã qualquer de um inverno não muito distante, a direção chegou na fábrica animadíssima com uma turma de engravatados, convencidos que fariam na metalúrgica uma vencedora revolução industrial. Empreendedor que era, Adhemar se animou com os engravatados. Vindos de salas de aula e de escritórios climatizados, valorizavam em demasia os certificados de origem e o pedigree educacional. Trocaram uma boa leva de profissionais que não possuiam o trade mark determinado: do chão de fábrica ao escritório gerencial. Foi-se o Adhemar. Falava apenas o metalurgês. He don´t speak english ! 

Selecionados pelos engravatados sem a participação da Dona Sílvia, um exército de recém-formados cheios de boas intenções invadiu a metalúrgica, ditando palavras de ordem e determinando comportamentos e posturas, conforme recomendação do quartel general. 

Em certa ocasião, o novo presidente resolveu participar de uma assembléia na fábrica e pela primeira vez tentou falar o metalurgês. Em sua concepção, quanto mais palavrão melhor. Durante uns 15 minutos foi um palavrório só. Terminada a sua aparição, a assembléia permaneceu muda, enquanto aguardava a sua retirada estratégica do palanque. 

Depois de contínuos e mal sucedidos planos de laboratório, estratégicas acadêmicas, do "Está escrito nos livros..." e "Do I know, I know", a metalúrgica sucumbiu. Foi vendida para uma empresa multinacional. Alguns meses depois, nenhuma sombra dos engravatados de outrora e de seu exército de brancaleone.

Concluímos, daí, que nenhum pensador é uma ilha!

A harmonia e o perfeito equilíbrio da eficácia (viabilizador) com a eficiência (pensador) é fundamental em qualquer processo que busque um mínimo de sucesso.  

A gestão por competências, formulada há 50 anos atrás (em nossa terra surgiu como o efeito “Anhanguera”), é um dos processos mais aclamados e também criticados pelos especialistas em gestão de pessoas e de empresas. Mas o fato é que num mundo altamente competitivo, no qual os detentores do conhecimento precisam ser motivados e desenvolvidos em busca de resultados, o processo tradicional não atende mais às necessidades. 

De forma mais ampla, refinada, investigativa e sustentável, todo esse processo saiu do universo de RH e passou a ser um mecanismo chave de transformação das empresas. Representou um passo à frente para uma gestão integrada dos recursos humanos. As competências entraram na agenda do primeiro executivo e a área de RH passou a freqüentar a sala do presidente. Gestão de competências deve ser vista como a capacidade da empresa de colocar em ação o banco de conhecimentos disponível, as habilidades necessárias e a aptidão potencial de seus colaboradores. Tudo isto alinhado aos objetivos, às estratégias e à capacidade que a própria empresa tem de assegurar mercados atuais e atingir mercados futuros, mantendo-se competitiva. 

Dominando o metalurgês, Adhemar abriu uma consultoria de Gestão Organizacional, mesclando a sua equipe com pensadores e viabilizadores, com conhecimento de chão de fábrica. Hoje, sua consultoria vai de vento em popa. Dona Sílvia , sua sócia, que o diga... 

Portanto, se você se considera um ótimo profissional viabilizador em sua área de atuação, mas ainda não domina outro idioma ou, ainda não pôde fazer um curso de MBA, não se desiluda. Conviva com os pensadores. Juntos, certamente, vocês serão um dos diferenciais competitivos de sucesso em qualquer empresa. Aprenda outro idioma de forma natural e continue freqüentando cursos de atualização profissional e cultural. Mas tudo isso com prazer. Sem obsessão. Não queira ser tudo ao mesmo tempo. Tanto vale o que você aprende quanto o que te ensinam. Saboreie uma pipoca!"

 Carlos Alberto de Campos Salles

Consultor de Recursos Humanos

CA&RH Consultoria Ltda.

Remuneração - Gestão de Desempenho - Competências

(11) 99323 - 7923

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La gamificación en los procesos de selección

Artículo muy interessante acerca de procesos de 

contratación, en particular el juego creado por L’Oréal

 Zairebith Zambrano

En la actualidad todavía existen muchas organizaciones, que  subestiman la importancia de colocar el candidato con las competencias idóneas, en el puesto adecuado.  Además de proporcionarle a la organización un alto índice de productiva, también va tener colaboradores comprometidos con la cultura de dicha organización. Es por ello, que una de las técnicas que se están utilizando en los procesos de selección de personal, es la “gamificación”, que tiene como objetivo detectar a los candidatos cualificados y con las competencias requeridas, para el puesto de trabajo. Además, que posean los valores que les permita adaptarse con facilidad a la cultura de la empresa.

No obstante, hay muchas organizaciones que continúan dándole relevancia a la elaboración del CV y de las entrevistas tradicionales, que en muchas ocasiones no proporcionan suficiente información sobre el candidato, que a menudo conduce a una falta de coincidencia de empresa-empleado-posición. En la actualidad hay muchas organización, que desean evitar esta falta de correspondencia a través de enfoques gamificación interactivo, que consiste en   encontrar sólo los solicitantes de trabajo más calificados o más adecuados.

El uso de juegos en el proceso de contratación puede parecer inmaduro y poco práctico, pero si se tiene en cuenta cómo un juego permite a una persona física o virtualmente, demostrar su competitividad y dedicación, así como algunas habilidades necesarias para el trabajo, entonces la gamificación en el reclutamiento tiene más sentido. Tomemos, por ejemplo, la agencia de publicidad Mortierbrigade, que encuentra sus pasantes creativos poniéndolos a través de una experiencia en vivo de juego riguroso. La agencia sitúa un grupo de aspirantes en una casa, que cuenta con algunas dificultades (como una ducha rota), y cuando los candidatos o "jugadores", logran llegar al nivel superior tienen la oportunidad de hacer una pasantía en la agencia.

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http://zairebith.blogspot.com.es/2014/08/la-gamificacion-en-los-procesos-de.html

Retenção de talentos e casamento

"...voltar a ter um bom emprego, amar apaixonadamente, ter filhos, constituir uma família e se orgulhar disso tudo é o futuro..."

Fonte: HSM Online - Antonio Geraldo Wolff

Em recente pesquisa realizada pela Cia de Talentos, junto ao público jovem, objetivando avaliar a pretensão desses jovens com relação as suas expectativas sobre qual seria a empresa dos seus sonhos para trabalhar, dentre as diversas perguntas feitas, uma chamou minha atenção. Esse grupo, cerca de 35 mil brasileiros na faixa dos  20 e 30 anos de idade, num percentual acima de 20%, considerou que o tempo ideal de permanência numa empresa deveria ser de mais de 20 anos. É de se estranhar, e muito, que com todas as influências da globalização, um grande número de itens da pesquisa demonstre uma tendência normal para o moderno, para o atual. Mas, permanecer mais de 20 anos numa mesma empresa me pareceu no mínimo fora dos padrões.

Será que os jovens estão cansados dessa prática de trocar de empresa para progredir na carreira sem sequer se dar ao trabalho de gostar dela? Será que muitos deles já não se arrependeram de eventual atitude tomada nesse sentido? Será que, como demonstrou a pesquisa, muitos gostariam de ser reconhecidos, ter um bom ambiente de trabalho, ter desenvolvimento profissional, ter uma boa qualidade de vida e também gostar da empresa e ficar comprometido com a organização por um longo período? Será que não é uma mudança que está aí estampada?

Na minha singela opinião e, rogo a Deus que isso seja verdade, a falta de estrutura familiar, a indefinição de carreira, a busca de uma companheira ou de um companheiro definitivo, que possa proporcionar uma relação conjugal estável, que gere filhos, gere uma família, proporcione futuro, é a razão disso tudo. Ninguém mais está querendo ser uma pessoa com 40 anos, sentindo-se plenamente no vigor de sua forma física e atlética, tendo o mercado de trabalho o considerando ultrapassado em razão de sua idade. E o pior, é novo para a vida, é velho para o trabalho e ainda solteiro ou solteira.  Algo está errado. Talvez a resposta esteja embutida nas entrelinhas dessa pesquisa.

Os relacionamentos afetivos atualmente estão totalmente comprometidos em razão da falta de afetividade, confiança e verdade. Ninguém abre mais o seu coração com medo da decepção. Ninguém quer sofrer, mas é só o que ocorre. Todos os relacionamentos ficaram vulneráveis ou pela escolha mal feita ou pela falta de critério na escolha. Quem não gostaria de amar e ser amado? Quem não gostaria de amar eternamente, e para a vida toda? Com todas as circunstâncias da idade, do status social ou das adversidades que a vida em comum possa proporcionar? Quem não gostaria? Esses jovens, nessa pesquisa, deram essa demonstração.

Voltar a ter um bom emprego, amar apaixonadamente, ter filhos, constituir uma família, se orgulhar disso tudo é o futuro que foi indicado indelevelmente. É hora de avaliar!

Fonte: HSM Online - Antonio Geraldo Wolff

No que você realmente é bom?

Neste artigo Marcelo Cherto desenvolve com bastante desenvoltura o pensamento básico de Seth Godin sobre Conteúdo e Processo. Boa leitura para reflexão!

Marcelo Cherto

Seth Godin é autor de uma série de livros bastante instigantes, para dizer o mínimo (A Vaca Roxa, Todo Marqueteiro é Mentiroso, The Dip, Moo e vários outros). O cara está longe de ser unanimidade. Tem gente que odeia e gente que adora. Eu me incluo entre seus fãs. Seus escritos geralmente me fazem parar para pensar e me forçam a rever algum conceito antigo. E eu adoro ser provocado a repensar minhas velhas certezas. Mas conheço gente super competente e inteligente que não pode nem ouvir o nome do sujeito sem ficar com urticária.

Recentemente, li (mais) um texto dele que me fez parar para pensar. E que vou resumir aqui:

Godin sugere que, quando estiver pensando em como consegu

ir seu próximo emprego, ou projeto, ou oportunidade, você leve em consideração as diferenças que existem entre Processo e Conteúdo.

Conteúdo, diz ele, é o conhecimento que você domina. Inclui, por exemplo, as pessoas que você conhece (e que podem, de alguma forma, ser úteis para o desempenho das tarefas que lhe cabem) ou alguma habilidade (ou um conjunto de habilidades) que você desenvolveu e que podem ser importantes para o tal emprego ou projeto. Como, por exemplo, tocar piano, ou saber fazer planilhas em Excel, ou falar Inglês, ou ser formado em Direito.

Conteúdo, segundo ele, é importante. Mas, em boa parte dos casos, é algo que outra pessoa pode adquirir. É "aprendível", como diz Godin.

Já Processo envolve sua inteligência emocional relacionada, por exemplo, a gerir projetos, visualizar o que é o sucesso de uma determinada atividade (ou de um conjunto de atividades), persuadir outras pessoas a adotarem seu ponto de vista ou a fazerem (ou deixarem de fazer) alguma coisa, lidar com múltiplas prioridades e assim por diante.

Tudo isso tem um valor enorme e é muito difícil de se aprender. E, infelizmente, é algo que muitos headhunters e muitos gestores de RH ainda não aprenderam a valorizar. Em parte porque é algo difícil de se identificar num currículo, ou num banco de dados.

Godin chama a atenção para o fato de que os caras de Venture Capital e gestores de Fundos, nos EUA, gostam de contratar - para tocar novos projetos - pessoas que já empreenderam uma, duas ou três vezes. Mesmo que tenham quebrado a cara. Mesmo que tenham falido nas suas tentativas anteriores. Porque esses caras costumam conhecer a fundo isso que ele chama da Processo, não porque sabem montar planilhas em Excel ou apresentações em Powerpoint.

Aliás, aqui ele toca num ponto que tenho discutido muito com meu guru (e parceiro em vários projetos de consultoria) Clemente Nobrega. Nem o Clemente nem eu conseguimos entender por que motivo, no Brasil, se despreza tanto quem já fracassou, quem já quebrou a cara em algum negócio. O fracasso pode ser o maior professor que alguém pode ter. Posso dizer, com tranquilidade, que aprendi mais com meus erros (e com os erros de outros) do que com meus acertos. Mas isso é papo para uma outra hora.

Godin finaliza seu texto dizendo que, num mundo onde tudo muda cada vez mais rápido e os conhecimentos (Conteúdo) acumulados perdem sua validade em prazos cada vez mais curtos, onde setores inteiros nascem ou somem, encolhem ou crescem loucamente, da noite para o dia, dominar isso que ela chama de Processo tem um valor incalculável.

E sugere que cada um precisa descobrir em que tipo de Processo é campeão. E aí dar um jeito de ficar ainda melhor nele. E só então se preocupar em aprender o Conteúdo, que quase sempre estará disponível na Internet ou em livros (que você pode encomendar pela Internet).

Na visão dele, uma das razões pelas quais muita gente talentosa resolve se tornar empreendedora, abrindo seu próprio negócio, é poder exercitar sua habilidade em Processo num mundo que, muitas vezes, não atribui valor a essa habilidade.

Marcelo Cherto é presidente do Grupo Cherto (Cherto Consultoria, Cherto Atco Educação Corporativa e Franchise Store), Conselheiro de diversas organizações (com e sem fins lucrativos) e membro da Academia Brasileira de Marketing.

25 coisas das quais você deve desistir...

25 coisas das quais você deve desistir......se quiser ser mais feliz e efetivo em sua vida

A verdade é que você pode escolher não fazer nada. Mas se você escolher fazer alguma coisa, a qualidade da sua vida emocional vai melhorar consideravelmente. O texto abaixo é uma lista de 25 coisas que causam muito estresse e emoções negativas. Apesar de você achar que elas são obvias, não se deixe levar pela aparência das coisas – é um fato óbvio que açúcar e cigarro são prejudiciais à saúde, e ainda assim, a maioria das pessoas não faz nada a respeito.

1. Pare de se punir pelos seus erros. Você realmente acha que você vai pensar com clareza novamente se apontar seu dedo pra sua testa? Você realmente acha que se chamar de idiota vai te tornar mais criativo? Claro que não! Ficar se culpando pelos seus erros vai ensinar seu cérebro padrões errados de comportamento. Quando você comete um erro, pergunte a você mesmo o que aprendeu com esse erro e pense o que você pode ser feito para melhorar e siga em frente. Não olhe para seus erros como erros, mas sim como um feedback.

2. Pare de procurar pela felicidade externa. Você acha que construir uma casa ainda maior vai te trazer mais confiança? Você espera que um carro luxuoso te traga mais prestígio? Você acha que um título de Mestre ou Doutor vai te fazer parecer mais inteligente ou esperto? Ou que uns quilinhos a menos vão te tornar mais atrativo aos olhos dos seus pretendentes? A ilusão faz com que você se acostume com pessoas que você vai perder mais cedo ou mais tarde. O capitalismo faz com que as pessoas definam elas mesmas a partir da perspectiva do mundo exterior.

3. Pare de pensar mais nos outros do que em você mesmo. As crianças estão felizes? Meu sócio ou chefe está satisfeito? Seus pais estão tranquilos porque você nunca deixa de ligar pra eles? Os problemas dos seus amigos foram resolvidos? Deixar pra pensar em você no futuro te levará a frustação. Quando Bronnie Ware, uma enfermeira australiana, perguntou para seus pacientes terminais sobre seus arrependimentos, a maioria respondeu: “o que eu mais me arrependo é de ter vivido para atender as expectativas dos outros, ao invés de ter tido coragem de viver minha própria vida”.

4. Pare de desistir quando alguma cosa dá errado. Thomas Edson ouviu, uma vez, que ele havia cometido mais de mil erros antes de conseguir inventar a lâmpada. Ele respondeu, então, que aprendeu mil vezes o que não funcionava. A partir do momento que você faz alguma coisa, ela tem chance de dar errado. Afinal, somente aqueles que não fazem nada têm chance de não cometer nenhum erro.

5. Pare de pensar na aceitação dos outros. Você está preocupado se sua mãe aceitará sua escolha? Você está preocupado com a pessoa que brigou com você na internet? Você está preocupado com a pessoa na rua te lançou um olhar de reprovação ou preocupado por não ter tido tantas curtidas no Facebook quanto esperava? Se você acha que mudar quem você é vai te ajudar a ser aceito por elas, você está bem perto de descobrir que está enganado.

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