Cuatro pasos que cualquier profesional debe imitar de Adolfo Suárez

“Hay algo que ni siquiera Dios puede negarle a los hombres, la libertad”. Primer presidente de la democracia en España, figura política encargada de impulsar un paso de incalculable distancia, pensó en España como pueblo, para dotarlo como autor de las líneas siguientes de la historia de nuestro país.

Adolfo Suárez llega a la presidencia del Gobierno en el año 1976, al tercer día de salir el sol en una mañana de julio, con todas las miradas puestas en desaprobar desde ese mismo instante su nombramiento. En ese momento, comienzan una serie de pasos dados por el expresidente que bien podrían convertirse en el editorial de cualquier vida profesional que escriba cada persona.

1.-Primer paso, impregnarnos de la necesidad de sumar esfuerzos en la misma dirección. Cuando todos le apuntaban con el dedo, supo aunar a todos los agentes políticos en la necesidad de unas elecciones democráticas. Al igual que hacen los líderes profesionales para motivar a sus equipos en la necesidad de que sus empleados absorban un mismo espíritu combativo para lograr un objetivo, Adolfo Suárez consiguió, aun siendo considerado un político joven y sin experiencia, conducir al país a unas elecciones democráticas en 1977.

2.- Segundo paso, la fuerza del diálogo. En los primeros meses de presidente del Gobierno, los escenarios a los que tuvo que hacer frente Adolfo Suárez fueron la extrema violencia de aquellos años, con el foco sobre ETA y los GRAPO, oposición férrea de la extrema derecha a su nombramiento y políticos de la izquierda incapaces de otorgar un ápice de confianza al que había sido ministro secretario general del Movimiento en el gabinete de Arias Navarro los años anteriores. La solución estaba en el diálogo, que junto al consenso que siempre buscó Adolfo Suárez, nos condujo bajo su comportamiento ejemplar a poder abrir la puerta a la Democracia. Frente a cualquier situación de crisis, o cualquier dificultad, la primera medida que cualquier trabajador debe fomentar, junto con el de su derecha e izquierda, es la necesidad de diálogo como vehículo para entender, solucionar y crecer.

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http://blog.jobandtalent.com/cuatro-pasos-que-cualquier-profesional-debe-imitar-de-adolfo-suarez/

Por que eu quero um Consultor?

A prática de consultoria tem na experiência vivida e no conhecimento adquirido os requisitos essenciais para o atendimento eficaz das empresas clientes. Além da necessidade de uma boa dose de cultura geral, os conhecimentos específicos devem ser mantidos de forma atual e organizada e dirigidos para a área de especialização do consultor. Afinal o consultor é um especialista em um determinado assunto e seu produto é a venda de conhecimentos adquiridos.

Tempos atrás, a atividade de consultoria não passava nem perto das gerações formadas entre os anos 60 e 90. Essencialmente, foram gerações preparadas para atuar em instituições, sejam elas privadas ou públicas. Empreendedorismo não fazia parte de nenhuma grade escolar e consultoria é empreendedorismo

Nos anos 90, profissionais qualificados, tomados pelo vírus da reengenharia, começaram a pensar na formulação e na construção de um “plano b” para a continuidade de suas vidas. Ao invés de emprego e salário, as palavras de ordem passaram a ser trabalho e renda. Como bem disse o Consultor Júlio Cardozo: “Cabe a nós dentro dessa sociedade baseada na informação, valorizar nosso conhecimento e transformar as competências adquiridas em algo que nos perpetue como população ativa, mesmo aos 70 anos”.

Boa parte desses profissionais partiu para a atividade de consultoria. Uns se deram muito bem, outros nem tanto (continuaram a agir e a pensar como assalariados e subordinados). Hoje temos um vasto leque de bons consultores com honorários que cabem nos bolsos dos clientes. 

Hoje é fato que todas as áreas tornaram-se enxutas e seus ocupantes multifuncionais. Por isso nem todas as expertises estão disponíveis na instituição.

Quando sentimos a necessidade de buscar um consultor é preciso 

ter bem claro o que realmente queremos. 

Por outro lado, caberá ao bom consultor na primeira reunião entender, no todo ou em parte, quais são ou podem ser as necessidades da instituição.

Contratar um consultor sem ter noção (por menor que seja) do que se deseja como produto a ser entregue é apostar que a última bala no gatilho atinja o alvo.

Outra questão é se perguntar “Precisamos realmente de um consultor? Não podemos resolver isso com recursos internos?" O desenvolvimento de um projeto por pessoal da própria instituição encurta caminhos no quesito “conhecimento do negócio”, porém, poder perder em competência técnica ou metodológica.

Em trabalhos de consultoria sempre haverá responsabilidades que caberão ao consultor e responsabilidades que caberão à instituição. Julgo ideal e de bom senso que um profissional da instituição e da área objeto da contratação do consultor, atue em regime de parceria para fornecer conhecimentos do negócio, da cultura e dos valores, assim como, para adquirir a memória técnica do está sendo feito e de como está sendo feito. 

Vai-se o consultor fica-se a memória técnica!

A primeira reunião com um consultor tem que ter um caráter investigativo, como se fosse um processo de seleção, para poder entender, analisar, perceber e sentir se ele é realmente um especialista da área que a instituição necessita.

Um consultor bem selecionado já adquiriu sua estória empresarial vivida, participou de inúmeros cursos de informação, formação e atualização, já “filtrou o joio do trigo” em todos eles, já errou e acertou e está aí, ao seu lado, à sua disposição.

O responsável pela contratação, além da gestão de rotinas e dos projetos diários, deverá disponibilizar um tempo a ser alocado para ajudar o consultor na familiarização e no entendimento do negócio e no conhecimento de históricos relevantes e de interesse. Uma informação dos desacertos cometidos, caso existam, de consultores anteriores, certamente será benéfica para quem está chegando.

A avaliação de um trabalho de consultoria é a comparação do previsto (“comprado”) com o realizado. Do aprendizado/memória técnica e da utilização do produto entregue. Do resultado e dos benefícios decorrentes. Da agregação de valor. Da empatia do consultor e da disponibilidade para "ajudar" a instituição.

A relação entre um consultor e uma instituição tem que ser bem tratada, bem regada, bem cultivada. Deve gerar comportamentos que inspirem confiança. Os resultados raramente serão satisfatórios quando apenas um dos lados for envolvido e competente. 

Carlos Alberto de Campos Salles

Consultor de Recursos Humanos

Remuneração – Desempenho – Competências

CA & RH Consultoria Ltda.

(11) 99323 – 7923

São Paulo / SP

La única pregunta que realmente importa al reclutar

La semana pasada comenté cómo nuestra propia percepción puede jugarnos sucio en nuestras decisiones de selección (ver http://wp.me/p4496E-15). En esta ocasión, resumiré un artículo que señala otra falla en nuestra propia apreciación: 90% de ejecutivos se consideran a sí mismos “buenos entrevistadores”, lo que inicia una paradoja: ¿entonces por qué hay tan pocas decisiones unánimes entre estos ejecutivos para reclutar a un mismo candidato aún cuando todos los entrevistadores estén en una misma habitación?

Lou Adler nos cuenta que le tomó 10 años de prueba y error el llegar a pensar en una sola pregunta que permita consenso universal de ejecutivos para reclutar. El Sr. Adler es un famoso experto en  Reclutamiento y Selección, y CEO del Grupo Adler, con más de 36 años de experiencia en Recursos Humanos, y best-sellers como “Contrata con tu cabeza” en su haber. Al encontrar la única pregunta que según él causa que todos los entrevistadores estén de acuerdo al reclutar a un mismo candidato, dice que fue algo tan poderoso, que ahora la llama la única pregunta que realmente importa.

Adler nos recomienda formularla así: ¿Qué proyecto exclusivo o tarea consideras tu logro más grande en tu carrera hasta ahora?

Pero luego Adler nos confiesa que el verdadero poder no está en la pregunta sola, sino en adentrarse en los detalles detrás del logro escogido por el candidato. Si los entrevistados seleccionan un logro significativo, y con unos minutos adicionales de profundizar en las particularidades respectivas, el reclutador llegará a saber todo lo que realmente necesita saber para su decisión.

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http://blog.talenteca.com/2014/02/18/la-unica-pregunta-que-realmente-importa-al-reclutar/

Uma abordagem diferenciada sobre a rotulada Geração Y

ELIANE BRUM, Jornalista, escritora e documentarista

Muito bom artigo da jornalista Eliane Brum, abordando de forma diferente e crítica a forma como a juventude recém ingressada ou a ingressar no mundo corporativo vê a si próprio.

Meu filho, você não merece nada

Ao conviver com os bem mais jovens, com aqueles que se tornaram adultos há pouco e com aqueles que estão tateando para virar gente grande, percebo que estamos diante da geração mais preparada – e, ao mesmo tempo, da mais despreparada. Preparada do ponto de vista das habilidades, despreparada porque não sabe lidar com frustrações. Preparada porque é capaz de usar as ferramentas da tecnologia, despreparada porque despreza o esforço. Preparada porque conhece o mundo em viagens protegidas, despreparada porque desconhece a fragilidade da matéria da vida. E por tudo isso sofre, sofre muito, porque foi ensinada a acreditar que nasceu com o patrimônio da felicidade. E não foi ensinada a criar a partir da dor.

Há uma geração de classe média que estudou em bons colégios, é fluente em outras línguas, viajou para o exterior e teve acesso à cultura e à tecnologia. Uma geração que teve muito mais do que seus pais. Ao mesmo tempo, cresceu com a ilusão de que a vida é fácil. Ou que já nascem prontos – bastaria apenas que o mundo reconhecesse a sua genialidade.

Tenho me deparado com jovens que esperam ter no mercado de trabalho uma continuação de suas casas – onde o chefe seria um pai ou uma mãe complacente, que tudo concede. Foram ensinados a pensar que merecem, seja lá o que for que queiram. E quando isso não acontece – porque obviamente não acontece – sentem-se traídos, revoltam-se com a “injustiça” e boa parte se emburra e desiste.

Como esses estreantes na vida adulta foram crianças e adolescentes que ganharam tudo, sem ter de lutar por quase nada de relevante, desconhecem que a vida é construção – e para conquistar um espaço no mundo é preciso ralar muito. Com ética e honestidade – e não a cotoveladas ou aos gritos. Como seus pais não conseguiram dizer, é o mundo que anuncia a eles uma nova não lá muito animadora: viver é para os insistentes.

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http://revistaepoca.globo.com/Revista/Epoca/0,,EMI247981-15230,00.html

Outro bom artigo da Eliane

http://observatoriorh.blogspot.com.br/2012/07/me-chamem-de-velha.html

CARHNAVAL E O RH!

Assim como no mundo corporativo, nas Escolas de Samba estão presentes a superação de desafios e obstáculos, a capacidade de realização, a gestão de conflitos, os processos de integração e comunicação, a administração do tempo, o planejamento, a criatividade e a inovação, o desenvolvimento de equipes, a orientação para resultados e o compromisso com os clientes internos e externos.

Existe a busca permanente pela cultura do alto desempenho e pelo destaque da Escola na avenida.

Vamos definir as Competências Essenciais de sua empresa se fosse uma Escola de Samba:

Competência Comissão de Frente: Exposição aos clientes externos. União, simpatia e profissionalismo transmitem boa imagem e refletem a confiança e a credibilidade em produtos e serviços (Orientação para o Cliente). Tão bons ou melhores que nossos concorrentes!

Competência Fantasia: Entusiasmo e vontade de fazer um exemplo de crescimento sustentável, ousado e criativo.

Competência Evolução: Lidar e interagir com o cliente externo e fazer com que ele se encante por nossos produtos e serviços. Todos compromissados com os resultados da empresa. A empresa em ação e em constante movimento.

Competência Mestre Sala e Porta Bandeira: Gestores que lideram com confiança e responsabilidade. Quando são presentes e atuantes, conseguem legitimar a credibilidade e o respeito perante os funcionários e torná-los fiéis seguidores.

Competência Bateria: Equilíbrio e saúde do ambiente de trabalho. Motivação para superar obstáculos e novos desafios. Sustenta e dita o ritmo em todas as áreas da empresa.

Competência Alegoria e Adereços: Sempre ter em mente o principal negócio da empresa para não perder o foco.

Competência Samba Enredo: Plano diretor e o planejamento estratégico. Presentes a cultura organizacional, os valores e a missão da empresa. Para atingir os resultados e objetivos determinados é fundamental que todos os funcionários saibam e cumpram seu verdadeiro papel para o pleno êxito individual e coletivo.

Competência Harmonia: Musicalidade da empresa. Todos sob o mesmo ritmo e sob a batuta dos gestores maestros. Sem individualidades e vaidades desnecessárias. Todos ocupados com a qualidade e com o resultado final.

Lembre-se que paixão pelo que se faz pode ser a diferença entre ser e estar em uma empresa, em um cargo, em uma atividade!

Carlos Alberto de Campos Salles

Consultor de Recursos Humanos
Independente

Remuneração – Desempenho – Competências

(11) 99323 – 7923

São Paulo / SP

Fiz meu curso de Cargos e Salários. E agora?

Você acabou de concluir o tão esperado curso de Cargos e Salários que há tempos pleiteava em sua empresa. Convenceu a chefia e o cara que diz “sim” e lá tá você no curso. Cheio de boas intenções e com muita vontade de aprender. 

Posso dizer que a grande maioria dos cursos de Cargos e Salários que conheço e/ou que tomo conhecimento pela web, os instrutores são da melhor qualidade. Talvez possamos ter um ou outro que conhecem muito mais do ponto de vista acadêmico do que prático e nos empanturram teorias. Não interessa, os caras são bons. 

Você supõe que ao ter autorização para fazer o curso, no primeiro dia de sua volta vai começar a implantar e/ou a rever suas estruturas salariais todo cheio de marra. Uma coisa que você deve ter em mente é que tudo que aprendeu e ouviu no curso tem fundamentos meramente didáticos, ou seja, customizados para o evento. Desde os formulários de levantamento de atividades para descrição de cargo até o manual de avaliação de cargos por pontos. Você aprendeu os conceitos de “como fazer” e “o que é isso ou o que é aquilo”. Findo o curso comece a preparar sua missão junto à empresa. Não seja apressado.

Pesquise bastante na web, compre bons livros para somar às apostilas recebidas. Ao começar a criar seus formulários, pense primeiro no público alvo e no que investigar. É importante lembrar que tudo que você investigar deve ser alvo de avaliação futura. Portanto, investigue só “coisa útil”. Não invente perguntinhas sem avaliação só para encher o formulário e fazer o respondente perder tempo. Se optou por pontos, não copie o manual recebido no curso, crie seu manual com base nas competências adequadas à sua empresa e ao público alvo. Não faça como já vi, medir “Esforço Físico” em Advogado. Vamos com calma!

Em plena 2ª feira, logo após você ter tomado seu cafezinho e discutido a rodada de futebol do domingo, seu chefe lhe chama e informa que na sexta feira, bem no fim da tarde, a Diretoria resolveu implantar um projeto de Cargos e Salários, começando pela área administrativa. 

Depois do susto e do primeiro impacto, você fica satisfeito com a possibilidade de colocar em ação o aprendizado recente no curso de cargos e salários.  Já em sua mesa você começa a folhear os livros comprados. A primeira coisa que lhe vem à cabeça é definir o grupo ocupacional administrativo.

Quais cargos comporão esse grupo? O projeto inicial prevê cargos administrativos sem supervisão. Esse é o primeiro balão de ensaio.  A relação dos cargos foi baseada na nomenclatura e pode ser que um ou outro, pelo levantamento de atividades, não pertença a esse grupo. Ao montar o questionário você tem que associar suas perguntas com as competências inseridas no manual de avaliação que tem em mente. Não elabore perguntas que não vai utilizar na avaliação e nem na descrição. 

Com seu formulário pronto você começa a pensar como planejar e promover o levantamento das atividades. 

Com essa mensagem na cabeça - “Construa seus modelos a partir do conhecimento que você quer investigar e que informações você quer coletar!” - (que você ouviu no curso) você volta à cena. A primeira coisa a fazer é elaborar uma carta de encaminhamento aos ocupantes dos cargos participantes do projeto. 

Com a carta pronta para ser enviada, pense na situação: muitas vezes o funcionário não tem muita verbalização ou fica sem jeito na hora da entrevista e você, com pouca experiência em "arrancar" informações, a entrevista pode virar um cenário com os dois trocando olhares perdidos no horizonte. 

Lembre-se: Você consegue obter mais rendimento em uma entrevista quando você já conhece de forma preliminar, as atividades do cargo a ser analisado. Primeiro você deve enviar ao gestor do funcionário o questionário para preenchimento. Nesse momento você explica ao gestor e ao funcionário como deve ser preenchido. Quando concluído, você faz uma minuta descritiva, transformando na sua linguagem tudo que o funcionário escreveu no questionário. Você volta ao funcionário e discutem a minuta descritiva, consolidando-a, depois, com o gestor. É muito mais prático e objetivo do que começar uma descrição pela entrevista!

Como já falamos, Descrição de Cargo é o detalhamento sequencial e lógico das atividades que formam um Cargo. Foque Ação, Método e Resultado. Ao mapear os conceitos de valor das atividades integrantes, você vai encontrar tarefas/processos que criam valor, tarefas/processos que não criam valor, porém são necessárias e tarefas/processos que não criam valor e podem ser eliminadas através de novos procedimentos.

Desenhe e separe funções específicas e funções corporativas. Funções corporativas são as tarefas/processos que não criam valor, porém são necessárias. São comuns a quase todos os cargos (atender telefone, arquivar documento, anotar e transmitir recados, limpar ferramentas após o uso,...). Dê destaque a processos. Faça descrições de cargo focadas em processos e que possam ser atualizadas regularmente.

A descrição dos cargos deve ser clara e concisa. Evite textos longos emendados por verbos no gerúndio, que tornam a leitura chata e sonolenta com tantos “ando”. Procure utilizar sempre no início de cada frase/processo, verbos no infinitivo. 

Depois desse primeiro tempo, vem a fase de Classificação e Avaliação de Cargos, Estruturas Salariais, projetos de Remuneração Variável e PLR, confrontos com o Mercado, descrição da Política e dos Procedimentos Salariais, critérios de Implantação e outros itens de importância. Se sua empresa, mesmo tendo confiança em você, optou, nesse primeiro momento, contratar um consultor, acompanhe, entenda e assimile todos os passos dados. Em todos os momentos. Pergunte sempre. Domine a memória técnica concebida e aplicada. Com o curso que você fez (teoria) e com o monitoramento do consultor (prática), você vai aprender muito!

Carlos Alberto de Campos Salles

Consultor de Recursos Humanos
Autônomo e Independente

carh.consultoria@gmail.com

Seu perfil no Linkedin: qual a 1ª impressão?

Artigo relevante e de bom conteúdo para usuários do Linkedin!

Se você tem uma conta premium no Linkedin, pode saber quem anda conferindo seu perfil. Perfil este que, normalmente, é acessado por seus colegas do trabalho, parceiros de negócios e também por seus concorrentes.

Quando se trata de possíveis novas oportunidades de trabalho, isso é feito por um recrutador, seja ele um headhunter, alguém que faz recrutamento interno em uma empresa ou mesmo um gestor interessado em seu perfil.

Além do descritivo sucinto e objetivo de suas áreas de interesse, competências, endossos e experiências, alguns elementos podem ser absolutamente críticos para que você seja considerado para a próxima etapa do processo ou para um contato mais aprofundado.

Comecemos por sua foto. É impressionante como muitos (muitos mesmo) profissionais são descuidados com este aspecto crucial de sua apresentação. Como headhunter, uso o LinkedIn como um banco de dados inicial para avaliar perfis e buscar informações superficiais sobre os mesmos. Quase todos os dias me deparo com imagens que parecem vir diretamente da turma de colegas do 3º ano fundamental da minha filha de 8 anos.

Exagero da minha parte? Vamos, então, a alguns exemplos práticos (e reais):

1. Fotos no formato paisagem: isso mesmo, o profissional aparece com o rosto na horizontal. Será nossa obrigação deitar o rosto também para poder enxergar melhor? Será que o profissional nunca visita, edita ou atualiza seu perfil para notar o tal erro crasso?

2. Fotos com familiares: veja que o LinkedIn é uma rede profissional, na qual trocamos informações sobre currículos e perfis de trabalho. Sou um grande defensor da integração adequada entre vida profissional e pessoal, mas isso não significa que sua foto (do LinkedIn) deva mostrar sua esposa ou marido, sua filha ou filho, ou mesmo seu cachorro. O foco, neste caso, é você como profissional.

3. Fotos com poses exageradas ou adereços específicos, como smoking ou traje a rigor, cachecol ou vestido de baile: de novo, nada contra o gosto e a vida pessoal de cada um. Mas estamos lidando com uma espécie de vitrine profissional, onde “menos é mais” em sua foto. O “mais”, neste caso, deve estar direcionado para seu perfil profissional, sua experiência e seu histórico.

Além de sua foto, é fundamental prestar atenção na forma como você se expressa, começando pela revisão de seu texto. O descritivo de seu perfil profissional deve ser conciso, relevante e sem qualquer tipo de erro de Português. Erros passam a imagem de falta de atenção, de asseio ou mesmo de conhecimento sobre a forma correta de se expressar. Além disso, é crucial grafar corretamente o nome das empresas onde você já trabalhou ou ainda trabalha.

Não, de novo não estou sendo exagerado. Já vi muitos profissionais que, além dos erros de Português, escrevem errado até mesmo o nome da empresa onde trabalham…

Algumas pessoas, especialmente em níveis de gestão, optam por se apresentar em inglês. OK, opção válida, a qual respeito muito. Mas se você vai se apresentar em inglês, tem que ser profissional. Seu texto não pode conter erros, sejam eles de “grammar” ou de “spelling”. Você não pode traduzir expressões ao pé da letra para o inglês e muito menos achar que o Google Translator vai resolver todos os seus problemas. Se esta for sua opção, que seja impecável.

Por fim, ao enviar seu perfil ou mensagem inbox para se apresentar a um headhunter (recebo algumas dezenas, diariamente), não copie profissionais de empresas concorrentes de forma aberta na mesma mensagem. Além de parecer um SPAM, passa a impressão de que você estaria interessado em qualquer oportunidade que surgisse em seu caminho, e pode evidenciar seu desconhecimento sobre a forma particular de cada empresa trabalhar o executive search.

Detalhes? Pormenores? Excesso de critério? Exagero da minha parte?

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http://exame.abril.com.br/rede-de-blogs/muito-trabalho-pouco-stress/2014/02/02/seu-perfil-no-linkedin-qual-a-1a-impressao/