Mais Sindrome de Burnout!

Transtorno psíquico "burn out" ataca desiludidos com o próprio trabalho

Perfeccionismo é fator de risco para esta doença insidiosa, que ataca a motivação de gente que rala, sem distinção de cargos hierárquicos.

O "burn out", termo que em inglês designa a combustão completa, está incluído no rol dos transtornos mentais relacionados ao trabalho. Foi a terceira maior causa de afastamento de profissionais em 2009, segundo dados da Previdência Social.

A síndrome é bem mais que "mero" estado de estresse, não pode ser confundida.

Esse transtorno psíquico mescla esgotamento e desilusão. Pode ser desencadeado por uma exposição contínua a situações estressantes no trabalho, explica a psicóloga Ana Maria Rossi, presidente no Brasil da Isma (International Stress Management Association), entidade que pesquisa o "burn out".

O professor Cláudio Rodrigues, afastado por causa da doença, disse sentir que o seu trabalho "não vale a pena"

"A doença é gerada pela percepção de que o esforço colocado no trabalho é superior à recompensa. A pessoa se sente injustiçada e vai se alienando, apresentando sintomas como depressão, fobias e dores musculares."

É a doença dos idealistas, diz Marilda Lipp, do Centro Psicológico de Controle do Stress e professora de psicologia da PUC-Campinas.

"O 'burn out' é um desalento profundo, ataca pessoas dedicadas demais ao trabalho, que descobrem que nada daquilo pelo que se dedicaram valeu a pena."

O estresse, compara Lipp, tem um componente biológico forte, ligado a situações em que o corpo tem de responder ao perigo. Já o "burn out" é um estado emocional em que a pessoa não sente mais vontade de produzir.

"Tem a ver com o valor depositado no trabalho", diz Lipp. "Quem apresenta exaustão emocional, não se envolve mais com o que faz e reduz as ambições pode estar sofrendo do transtorno."

O diagnóstico não é fácil: a apatia gerada pelo "burn out" pode sugerir depressão ou síndrome do pânico.

Médicos, professores e policiais são grupos de risco, diz Duílio de Camargo, psiquiatra do trabalho ligado ao Hospital das Clínicas.

O professor Cláudio Rodrigues, 43, entrou em combustão total por duas vezes. Começou como um estresse, que foi se acumulando ao longo de dez anos.

Ele lecionava 13 horas por dia numa escola da zona sul de São Paulo. E se frustrava com salas lotadas e alunos desinteressados, conta.

"Via um aluno meu entregando pizza junto com alguém que nunca tinha estudado. Eu me sentia impotente como professor". Deprimido, se manteve afastado das salas por dois anos. Em 2004, depois de receber acompanhamento psiquiátrico e tomar medicação, voltou. Em maio deste ano, recaiu.

"Nada tinha mudado na escola, estrutura péssima. Eu me sentia responsável por estar levando todos os alunos a um caminho sem futuro."

No meio de uma aula, o professor começou a suar e sentir o corpo ficar mole. Saiu e desmaiou na escada. Na semana seguinte, enquanto caminhava para o trabalho, desmaiou de novo. Está afastado desde então.

"Sinto uma insatisfação por ver que o meu trabalho não vale a pena", desabafa.

A vigia Lucimeire Stanco, 34, também passou um tempo licenciada por causa de "burn out". Em 2006, ela fazia a ronda noturna em um colégio da zona leste. Passava a noite só e por duas vezes teve que se esconder quando tentaram invadir o lugar.

"Sentia desânimo porque não me tiravam daquela situação. Me sentia rejeitada, vítima." Ela se tratou e se readaptou. Hoje, só trabalha de dia, e acompanhada de outros vigias.

Casos como esses são tratados com psicoterapia e antidepressivos mas, segundo Marilda Lipp, a medicação só combate os sintomas.

"A pessoa precisa reavaliar o papel do trabalho em sua vida, aprender a dizer não quando não tem condições de executar algo e reconhecer o próprio valor, mesmo que outros não o façam."

"Eu era infeliz e não sabia", afirma a empresária Amália Sina, 45. Hoje ela é a dona do negócio, mas há quatro anos, era a vice-presidente, na América Latina, de uma multinacional e responsável pelas atividades da empresa em 22 países.

"Dava aquela impressão de que o mundo girava em torno do trabalho, sempre com a faca na garganta", diz.

Para a empresária, o apoio que teve da família e a prática de exercícios a ajudaram a suportar as pressões. Até ela deixar a função executiva.

A empresária adotou a estratégia correta para prevenir um "burn out", segundo o psiquiatra Duílio de Camargo. "A pessoa chega a esse estado sem saber o que tem. Se não tiver acolhimento da família, o desconforto aumenta."

Na visão de Eugenio Mussak, fisiologista e professor de gestão de pessoas, as providências para prevenir essa patologia do trabalho devem partir tanto do sujeito quanto da empresa.

Segundo Mussak, todo mundo que trabalha bastante deve se permitir algumas atividades diárias cuja única finalidade seja o prazer, para compensar o clima estressante. E se o ambiente de trabalho puder criar um "estado de férias", melhor ainda.

"Chefes compreensivos, que valorizam o esforço e respeitam os limites de seus subordinados criam um ambiente menos favorável ao "burn out'", diz o professor.

Ele continua: "É preciso respeitar o limite entre o que é profissional e o que é pessoal, e a empresa deve estimular o trabalhador a respeitar esses limites também."

Fonte: Guilherme Genestreti - folha.com

Ser trocado por um robô?

Tradução de Mario Zamarian

Eles não respondem, não ficam doentes e podem trabalhar 24 horas por dia, sete dias por semana, sem pausa para descanso - apenas para reparos ocasionais. Mas se entrarem na empresa do jeito errado, as consequências podem ser terríveis. "Já vi pessoas sabotando robôs literalmente tirando-os da tomada. Elas temiam pelos seus empregos e os dos amigos", afirma David Bourne, o principal cientista de sistemas do Instituto de Robótica da Carnegie Mellon University.

Embora atos injustificados de destruição sejam raros, a possibilidade disso é um lembrete do que pode acontecer se um quadro de funcionários se sentir ameaçado por uma tecnologia ao ponto de tentar obstruí-la. Mesmo assim, os robôs industriais - máquinas programadas para realizar automaticamente uma variedade de tarefas - tornaram as fábricas de automóveis mais produtivas ao livrarem os funcionários dos trabalhos mais sujos e perigosos, como a soldagem, pintura e manuseio de peças pesadas.

Agora, uma nova geração de robôs, capaz de pegar um ovo sem quebrá-lo ou localizar uma lesma em uma folha de verdura, está assumindo tarefas que antes dependiam da destreza manual e visão apurada.

Empregados adequadamente, os robôs permitem às empresas criar funções interessantes para colaboradores novos ou já existentes, reduzir custos, aumentar a produção e impedir a transferência de produção para mercados onde a mão de obra é mais barata. A Alemanha, por exemplo, continua investindo mais na formação de engenheiros do que o Reino Unido, ao mesmo tempo em que instala até cinco vezes mais robôs por 10 mil empregados.

Entretanto, nada disso serve de consolo se um robô "rouba" o emprego que paga os salários de um trabalhador. Conforme diz o diretor de uma empresa que está reduzindo seu quadro de funcionários: "Quando você tem pessoas que trabalham no chão da fábrica há 30 anos, é difícil levar para casa a mensagem de que as mudanças fazem parte da vida."

Resistir à inovação pode prejudicar uma empresa, mas ser o primeiro a adotar uma nova tecnologia também pode causar problemas. O professor David Bourne diz que, ao ficarem de olho no que os pioneiros estão comprando, as empresas podem se manter a par das inovações sem passar por reveses. "Com frequência, os sistemas que não funcionam são aqueles adquiridos pelos compradores mais afoitos, que não aguentam esperar", diz. "Se um concorrente usar uma tecnologia e gostar dos resultados, você não só pode adotar o mesmo sistema, como também melhorá-lo."

Implementar progressivamente o processo de automação pode ajudar nas relações industriais, ao dar tempo para que os trabalhadores sejam realocados ou treinados como supervisores de robôs. Incrementar seus sistemas robóticos permitiu à Ginsters, uma fabricante de alimentos do Reino Unido, mais que dobrar a produção de sua fábrica. O diretor Richard Bain diz que a introdução gradual dos robôs durante um período de expansão permitiu à companhia fazer isso sem precisar demitir funcionários.

Mas nem todas as equipes têm tanta sorte. Algumas empresas precisam enfrentar escolhas dolorosas sobre quem será transformado em supervisor de robôs, quem será aproveitado em outras áreas e quem será demitido. Nigel Platt, gerente de vendas e marketing da ABB Robotics para o Reino Unido e a Irlanda, diz que sua companhia vem ajudando os clientes na complicada tarefa de escolher os colaboradores que serão transformados em técnicos de robôs. Ensinar um soldador a cuidar da automação é mais fácil que ensinar um engenheiro de automação a soldar, diz ele. "Mas nem todos os soldadores têm vontade ou jeito para aprender robótica", diz.

As exigências de treinamento não devem ser subestimadas. Em 2004, a automação nos laticínios Jönköping da Suécia permitiu à Arla Foods processar mais rapidamente e com mais precisão os pedidos. Nos dois primeiros meses, porém, seus operadores de empilhadeiras tentaram encurtar o fluxo de trabalho do sistema, controlado por computador, com suas próprias improvisações, sem perceber que os robôs não operam como pessoas. O resultado foi o caos entre os robôs, seguido de uma onda de reclamações dos clientes, cujos pedidos chegavam atrasados ou organizados de maneira errada. "Achávamos que havíamos feito o suficiente para educar nosso pessoal", diz Ola Allvin, gerente técnico. "Mas depois vimos que precisávamos fazer muito mais."

Allvin diz que se tivesse essa oportunidade novamente, passaria menos tempo na sala de aula e mais no chão da fábrica, ajustando o ritmo dos robôs ao dos seus operadores. Arne Lakeit, diretor de planejamento da montadora Audi, pensa parecido. Sem as informações básicas, diz ele, os planos mais bem elaborados podem fracassar. "É preciso desenhar os detalhes do processo usando o conhecimento das pessoas que fazem aquela tarefa." Um poder de decisão maior na elaboração também pode elevar o moral dos trabalhadores que vão operar os robôs.

Tendo já vivenciado a falta de confiança provocada pela desintegração de equipes, Ken Young, um professor de automação robótica da Universidade de Warwick, considera a tarefa de voltar a entusiasmar os "sobreviventes" como alta prioridade. "Se o operador estiver determinado que o sistema vai funcionar, ele funcionará", diz ele. E o contrário também é verdadeiro.

Na medida em que se tornam mais capazes, alguns robôs começam a ficar mais parecidos com os humanos. Para um robô de dois braços que pode passar de um trabalho de montagem para outro de embalagem, a fabricante de robôs Yaskawa America Motoman Robotics optou por contornos que evocam a forma humana. "Queríamos que as pessoas vissem o robô como uma extensão delas mesmas e não como uma máquina inflexível", diz Erik Nieves, diretor de tecnologia.

Mas o prêmio para o robô mais parecido com uma pessoa provavelmente vai para o Robonaut 2, um modelo que exibe um tronco, braços e mãos e que podem manipular ferramentas feitas para pessoas. Projetado pela Nasa e pela General Motors (GM), o R2 está programado para decolar no ônibus espacial Discovery, com destino à Estação Espacial Internacional.

Quando retornar à Terra, Marty Linn, principal engenheiro de robótica da GM, pretende usar o R2 como uma "plataforma" de teste de tecnologias robóticas que possam algum dia dispensar trabalhadores de tarefas "ergonomicamente difíceis", que podem provocar danos por esforço repetitivo.

O professor Bourne prevê que um dia os robôs farão todo o trabalho de manufatura, deixando para as pessoas a área de projetos. Uma meta mais imediata é construir robôs ágeis o suficiente para penetrar no mercado de montagem de produtos como iPhones e BlackBerrys.

Por enquanto, o ciclo de vida efêmero dos pequenos aparelhos eletrônicos faz de sua produção uma zona livre de robôs. "Se você quisesse construir um robô para fabricar celulares, quando o terminasse, o modelo mais recente do celular já não estaria mais sendo fabricado", diz Bourne.

Fabricar um robô à altura dos trabalhadores de uma linha de montagem é um desafio de engenharia. Mas a tarefa administrativa de fazer as pessoas aceitarem os robôs como "colegas" de trabalho pode ser igualmente desafiadora.

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Também chamada de síndrome do esgotamento profissional, a Síndrome de Burnout é definida como uma das conseqüências mais marcantes do estresse profissional e se caracteriza por exaustão emocional, avaliação negativa de si mesmo, depressão e insensibilidade com relação a quase tudo e todos.

A nomenclatura Burnout (do inglês to burn out, queimar por completo) foi denominada pelo psicanalista norte-americano Freudenberger, após constatá-la em si mesmo, no início dos anos 1970.

A dedicação exagerada à atividade profissional é uma característica marcante de Burnout, mas não a única. O desejo de ser o melhor e sempre demonstrar alto grau de desempenho é outra fase importante da síndrome: o portador de Burnout mede a auto-estima pela capacidade de realização e sucesso profissional.

O que tem início com satisfação e prazer, termina quando esse desempenho não é reconhecido. Nesse estágio, a necessidade de se afirmar e o desejo de realização profissional se transformam em obstinação e compulsão. A doença faz com que a pessoa perca a maior parte do interesse em sua relação com o trabalho, de forma que as coisas deixam de ter importância e qualquer esforço pessoal passa a parecer inútil.

Dentre os fatores aparentemente associados ao desenvolvimento da Síndrome estão a pouca autonomia no desempenho profissional, problemas de relacionamento com as chefias, problemas de relacionamento com colegas ou clientes, conflito entre trabalho e família, sentimento de desqualificação e falta de cooperação da equipe.

Sintomas

Os sintomas da Síndrome de Burnout são variados, podendo o paciente apresentar dores de cabeça, tonturas, tremores, falta de ar, oscilações de humor, distúrbios do sono (insônia ou sono em excesso), dificuldade de concentração, problemas digestivos, fadiga crônica, hipertensão arterial, arritmias, perda de peso, dores musculares e de coluna, alergias e lapsos de memória.

No campo comportamental, o paciente com Burnout pode apresentar as seguintes alterações: maior consumo de café, álcool e remédios, faltas no trabalho, baixo rendimento pessoal, cinismo, impaciência, sentimento de onipotência e também de impotência, incapacidade de concentração, depressão, baixa tolerância à frustração, ímpeto de abandonar o trabalho, comportamento paranóico e/ou agressividade.

Os especialistas conseguiram identificar algumas manifestações da doença, que podem ocorrer isoladamente ou em conjunto, de forma simultânea ou alternada:

• Necessidade de auto-afirmação;
• Dedicação intensificada - com predominância da necessidade de fazer tudo sozinho;
• Descaso com as próprias necessidades pessoais - comer, dormir, se divertir;
• Recalque de conflitos - o portador percebe que algo não vai bem, mas não enfrenta o problema;
• Reinterpretação dos valores - isolamento, fuga dos conflitos. O que antes tinha valor sofre desvalorização: lazer, casa, amigos, e a única medida da auto-estima é o trabalho;
• Negação de problemas - nessa fase os outros são completamente desvalorizados e tidos como incapazes. Os contatos sociais são repelidos, cinismo e agressão são os sinais mais evidentes;
• Recolhimento;
• Mudanças evidentes de comportamento;
• Despersonalização;
• Vazio interior;
• Depressão - marcas de indiferença, desesperança, exaustão. A vida perde o sentido;
• E, finalmente, a síndrome do esgotamento profissional propriamente dita, que corresponde ao colapso físico e mental. Esse estágio é considerado de emergência.

Quem pode desenvolver

A Síndrome de Burnout pode afetar especialmente aqueles profissionais obrigados a manter contato próximo com outros indivíduos e profissionais dos quais se espera uma atitude solidária, como médicos, enfermeiros, psicólogos, professores, carcereiros, assistentes sociais, comerciários, atendentes públicos, funcionários de departamento pessoal, telemarketing, bombeiros e policiais.

Os trabalhos com altos níveis de estresse podem ser mais propensos a causar burnout do que outros tipos de trabalho. Taxistas, bancários, controladores de tráfego aéreo, engenheiros, músicos, professores e artistas parecem ter mais tendência ao burnout do que outros profissionais.

Hoje, entretanto, as observações já se estendem a todos profissionais que interagem de forma ativa com pessoas, que cuidam ou solucionam problemas de outras pessoas, que obedecem a técnicas e métodos exigentes, fazendo parte de organizações de trabalho submetidas à avaliações. Apesar da associação do distúrbio com o perfil de trabalhadores já mencionados, ele pode afetar de executivos a donas de casa.

Tratamento

A Síndrome de Burnout não deve ser confundida com estresse ou depressão, pois está diretamente ligada a situações do trabalho, enquanto a depressão pode estar ligada a outras situações pessoais.

O ritmo acelerado e as tensões no trabalho, por si só, não desencadeiam a Síndrome. O ambiente de trabalho e as condições organizacionais são fundamentais para que ela se desenvolva, mas a sua manifestação depende muito mais da reação individual de cada pessoa frente aos problemas que surgem na rotina profissional.

A sensação de inadequação na empresa e o sofrimento psíquico intenso desembocam geralmente nos sintomas físicos, quando não dá mais para disfarçar a insatisfação, porque ela já afetou a saúde.

O tratamento da Síndrome de Burnout é essencialmente psicoterapêutico. Mas, em alguns casos, pode-se lançar mão de medicamentos como ansiolíticos ou antidepressivos para atenuar a ansiedade e a tensão, sendo sempre necessária a avaliação e, no caso medicamentoso, a prescrição feita por um medico especialista.

No decreto N° 3048/99 que regulamenta a Previdência Social, o grupo V da Classificação Internacional de Doenças (CID) 10 menciona no inciso XII a “Síndrome de Burnout, Síndrome do Esgotamento Profissional”, também identificada como “Sensação de Estar Acabado”. Segundo o decreto, o profissional tem direito a afastar-se de suas funções uma vez que tenha sido diagnosticada a Síndrome.

Fonte: http://meusalario.uol.com.br/main

Diretor de RH avalia o mercado de trabalho para profissionais da construção

Por Renato Faria

Flávio Staudohar, Diretor de Recursos Humanos da Klabin Segall concede entrevista à Revista Téchne e avalia o mercado de trabalho para profissionais da construção e revela o perfil do engenheiro que construtoras e incorporadoras estão buscando!

Flávio Staudohar também foi o primeiro presidente do GRHECI (Grupo de RH das Empresas Construtoras e Incorporadoras).

Com a abertura de capital, as construtoras e incorporadoras - muitas delas empresas familiares antes das ofertas públicas de ações - precisaram remodelar seus departamentos de Recursos Humanos. Esse processo se refletiu também na mudança dos critérios de seleção dos profissionais da construção. "Nós observamos nos engenheiros características muito mais de gestores do que efetivamente de executores", exemplifica o Diretor de Recursos Humanos da Klabin Segall, Flávio Staudohar. "[O profissional que a gente quer] precisa apresentar uma visão de empresário, tornar sua obra um business propriamente dito", completa. Ele explica que é tarefa do RH da empresa detectar, na seleção, essas características comportamentais dos candidatos. As competências técnicas são avaliadas pelo solicitante da vaga, que tem o expertise para a seleção. No que se refere ao desenvolvimento da carreira, Staudohar demonstra sua preferência pelos programas de estágio, em comparação com os de trainees. "O trainee é obrigado a cumprir uma carga horária dentro de um programa de treinamento da empresa. O estagiário tem uma flexibilidade de horário", afirma, lembrando que a empresa oferece maiores benefícios para os estagiários buscarem seu autodesenvolvimento. O diretor de RH da Klabin Segall também vê, atualmente, um momento de re-estruturação dos quadros de funcionários de incorporadoras e construtoras. Na visão de Staudohar, é a hora da verdade para os contratados com salários inflacionados durante a corrida por engenheiros. "Olhe sua contribuição para a empresa, observe sua empregabilidade e tente fazer a diferença", aconselha.

Como funciona o processo de seleção dos profissionais da construção na Klabin Segall?

Aqui na empresa, a gente não diferencia arquiteto, engenheiro ou administrador. Nossa abordagem envolve perguntas comportamentais e uma entrevista técnica, feita sempre por um gestor da área técnica. Assim, nós amarramos o lado comportamental do candidato, via Recursos Humanos, e o lado técnico, via solicitante da vaga, que tem o expertise sobre a especialidade. O RH observa se os valores e comportamentos apresentados pelo candidato são condizentes com os valores da empresa. O solicitante observa o valor técnico do recurso, as experiências passadas dele, a qualificação e seu aperfeiçoamento profissional.

Para a empresa, qual o perfil do engenheiro ideal?

O profissional que a gente quer é o que está constantemente buscando a atualização. Faz uma faculdade, um curso de especialização, um curso de curta duração mais específico, a cada ano se atualizando. Não adianta um profissional que se formou há quinze anos e só fez aquela faculdade, porque seu conhecimento fica defasado. Outro ponto que observamos nos engenheiros são as características muito mais de gestores do que efetivamente de executores. Esse profissional precisa apresentar uma visão de empresário, tornar sua obra um business propriamente dito. Um executor é apenas aquele profissional que vai ao canteiro, recebe a planta, executa a obra, finaliza e vai para outra. O gestor tem que se relacionar muito bem com seu mestre de obras, seus operários, tem que ter capacidade de negociação com fornecedor, tem que ter poder de comunicação para fazer a ponte entre a obra e o escritório de onde saem as diretrizes.

Existem diferenças de perfil entre engenheiros envolvidos com atividades mais técnicas e os envolvidos com atividades mais administrativas?

Talvez o engenheiro administrativo tenha um perfil mais analítico, mais focado em sua atividade. A diferença mais clara entre um engenheiro de obra e um administrativo é a característica de mobilidade, de agitação, de velocidade, de impaciência - este é o perfil muito mais para obra. Aquele profissional mais centrado, ponderado, analítico, não consegue se dar bem em uma obra, na minha opinião.

Há, nas construtoras, mobilidade entre as áreas técnica e administrativa, caso o profissional não consiga se adaptar?

A empresa tem de oferecer oportunidades para que ocorra o job rotation. Há empresas em que não existem muitos cargos e a mobilidade é menor. Essa é a característica do nosso setor. Mas quando nós identificamos no profissional que o que ele está executando não condiz com a vontade ou o desejo de carreira dele, a gente adota algumas posições. Primeiro, sentindo durante todo o tempo sua performance. Não havendo um resultado desejado, há um processo de aconselhamento - sugerindo melhorias, indicando cursos, etc. Se porventura isso continuar e não houver outra oportunidade dentro da empresa, a gente troca. Mas não é muito comum acontecer esse tipo de coisa, pois já no processo seletivo você consegue identificar essas características.

Qual a importância do estágio para um estudante de engenharia?

O estágio é fundamental, é a oportunidade que ele tem de sair "da gramática para a prática". É ali que o aluno vê aplicados os conceitos que vem aprendendo. Ele tem o poder de avaliar se aquilo que viu na teoria pode ou não ser aplicado na prática. Ele toma contato com esse ambiente corporativo, com a necessidade de cumprir algumas regras e de se relacionar com outras pessoas.

Para desenvolver a carreira, qual o melhor programa a seguir: o de estágio ou de trainee?

O estagiário tem uma característica diferente de um trainee. O trainee está obrigado a cumprir uma carga horária dentro de um programa de treinamento da empresa. Eu, particularmente, gosto muito do estagiário, porque é ele que a empresa forma, oferece oportunidades, desafios e projetos. No caso do trainee, ainda existe aquele rótulo no mercado de que eles têm alto potencial para carreira rápida, para se desenvolverem como futuros gestores ou executivos. Cria-se uma bolha dentro da empresa, olham aqueles trainees como potenciais e deixam de olhar os outros funcionários, que podem ter a mesma potencialidade de carreira.

E quais as vantagens dos programas de trainee?

A carga de investimento financeiro da empresa nos trainees é muito grande em relação a outros funcionários da empresa. Normalmente, os programas de trainee têm fases de treinamento muito intensas. Outro aspecto é que há um estigma de que ele tem uma carreira muito rápida, então abrem-se portas para ele numa velocidade muito maior do que para outros que estão dentro da empresa.

Para a empresa, o que é mais importante: que o profissional se atualize com um curso de especialização ou com um mestrado?

Eu adoro a vida acadêmica, ela ajuda a desenvolver conceitos, a pensar de outra maneira, a desafiar o status quo constantemente. Na minha percepção, se você partir para um mestrado, você quer buscar, em sua carreira, uma vida acadêmica. Se você não tem esse desejo de vida acadêmica, mas o de atualização constante, parta para um outro processo: cursos pontuais, seminários, congressos, curso de especialização. Ambas as vias demonstram que o profissional quer se desenvolver, mas existe essa diferenciação.

Como você avalia a eficiência dos cursos ministrados à distância no aperfeiçoamento do profissional?

Eles agregam, desde que façam parte de um trabalho que envolva o presencial e o eletrônico. A interação com o ser humano é fundamental. A presença num ambiente com professor, monitor, colegas é muito importante. Promove relacionamento, troca de experiência, debate sobre aquele tópico que aparece na tela.

Mesmo com as aulas sendo ministradas via bate-papo ou videoconferência?

Fóruns de discussão à distância são perfeitamente aceitáveis em minha opinião, porque há pessoas conversando, mesmo que por meio de uma máquina.

O "nome" da faculdade é importante na seleção de candidatos?

De maneira nenhuma a empresa discrimina candidato por sua escola de origem. Mas faculdades de ponta são aquelas em que a gente sabe que houve uma preocupação de exigir do aluno trabalhos profundos, que incentivaram a realização de estágios, de estudos no exterior, de idiomas. Enfim, são instituições de ensino que permitem a identificação de profissionais ou estudantes que tenham essa preocupação. Nós encontramos no mercado algumas com esse nível de exigência, outras, infelizmente, não.

Como as empresas do setor de construção podem estimular o processo criativo dos funcionários, principalmente no meio técnico, que exige muita inovação?

Gerando oportunidades para as pessoas se exporem. Se você não cria canais de comunicação, aberturas para propostas e idéias, vai ter uma empresa sempre executora e com prazo de validade muito curto. Se você tem uma empresa que permite fluir a comunicação, gerar exposição para os funcionários, criar mecanismos de trocas de informações, encontros, seminários, você pode despertar a criatividade no ser humano. É fundamental um ambiente de livre fluxo de informações, de vontades, iniciativas, discussões, questionamentos, benchmarking.

Como vocês trabalham isso aqui?

Aqui na empresa, proporcionamos encontros mensais entre os engenheiros. Participamos de fóruns, temos uma interação com outros players do mercado. O mercado da construção tem essa característica - ao mesmo tempo, as empresas são concorrentes e parceiras.

Qual o tempo médio para a promoção de um engenheiro?

Ele está amarrado à entrega do seu resultado. Se você pega um engenheiro de obra, normalmente a duração da execução de um empreendimento é de cerca de 30 meses. Durante esse período, ele está focado na realização do seu trabalho. Então, começa-se a pensar uma promoção, em média, a cada dois anos e meio, três anos. A promoção segue uma linha - um engenheiro júnior começa com uma obra mais simples; segue para uma obra de nível de dificuldade médio como engenheiro pleno; numa obra mais complexa, já é um engenheiro sênior. Num grupo de obras, é um gerente de contratos, até chegar numa posição mais elevada na empresa.

O que mudou na área de Recursos Humanos das construtoras que abriram seu capital?

O segmento tinha uma característica de ser muito fechado, com empresas familiares. Com a abertura para o mercado, elas partiram para uma nova "cara" e buscaram uma profissionalização maior. Essa profissionalização exigiu a presença de algumas profissões vindas de outros mercados. O RH nessas empresas familiares era apenas um Departamento Pessoal, subordinado à Diretoria Administrativa. Era um RH de contratar, pagar e demitir. Quando partimos para um movimento de profissionalização, precisávamos de novas ferramentas de gestão. O profissional [de RH] vindo de outro segmento, querendo informações de um mercado em profissionalização, encontrava muitas informações distorcidas, outras escondidas ou que não podiam ser divulgadas.

Como foi a adaptação?

Para quebrar esse movimento, três empresas - Klabin Segall e outras duas - se uniram para tentar entender o segmento na nova fase de sua vida. Então, criou-se um grupo de RH chamado GRHECI (Grupo de RH das Empresas Construtoras e Incorporadoras), que já tem mais de um ano e do qual já participam 17 empresas. No primeiro ano, eu fui o presidente; hoje há outra pessoa no cargo. Esse grupo se reúne mensalmente para compartilhar práticas, modelos, informações e projetos específicos de RH. Por exemplo, existe uma comissão que cuida de remuneração, faz pesquisas de salários dentro das próprias empresas do grupo. Então, temos a nossa pesquisa para saber as práticas de salário dos players desse segmento.

Como membro do GRHECI, como você avalia o comportamento das construtoras naquela corrida do mercado em busca de engenheiros?

Avalio dois momentos muito bem distintos: o primeiro, da bolha, em que as empresas saíram para o mercado caçando profissionais de maneira predatória, desequilibrada. O segundo momento, que é o atual, é um momento de adequação e consolidação da estrutura. Agora, as construtoras começam a formatar sua estrutura de acordo com seu business, suas necessidades de entrega dos empreendimentos e dos compromissos assumidos. Há uma readequação de salários e benefícios. O divisor de água entre as duas fases foi justamente o agravamento da crise do mercado global.

Como as empresas do setor da construção estão se planejando para 2009 em relação a contratações e demissões?

Nas incorporadoras, eu vejo uma queda bastante acentuada de contratações, mas não diria que há um movimento acentuado de demissões. Agora, as construtoras precisam honrar os compromissos assumidos pelas incorporadoras. As obras estão efetivamente em andamento e, por isso, as construtoras têm um espaço ainda para contratações.

Qual sua opinião sobre os patamares salariais estabelecidos pelo mercado nessa corrida?

Os altos salários foram influenciados pela emoção do mercado. O que acontece agora é que eles começam a atingir patamares mais consistentes com a realidade do mercado local. Percebe-se claramente que a bolha inflacionária de salários está numa fase já "murcha". Hoje, as exigências dos profissionais nos seus momentos de negociação são bem menos agressivas e muito mais realistas.

Qual a realidade para os profissionais contratados com salários inflacionados?

Reduzir salário não é possível. Aumentar os desafios? Isso é uma constante, algo que o profissional deve sempre imaginar que vá acontecer na vida dele. A pressão por resultados, por desenvolvimento e para transformar a crise em oportunidade sempre vai existir. Alguns altos salários são justificados pela própria contribuição do profissional. Outros realmente sofreram inflação, e agora é a hora da verdade.

Que conselhos você dá para os profissionais que enfrentam essa "hora da verdade"?

Olhe a sua contribuição para a empresa, observe a sua empregabilidade e tente fazer a diferença. Porque se foi contratado, valorizado daquela forma, é porque alguma diferença faz, fez ou fará. Então, mantenha essa diferença. Veja o que precisa ser feito para efetivamente atingir uma alta performance, busque o autodesenvolvimento e contribua para o negócio na mesma moeda que você vale.

15 indicadores de uma equipe desmotivada!

Mais do que nunca, a motivação dos profissionais tem sido considerada a mola propulsora para a sobrevivência das empresas. Contudo, mesmo diante de um mercado extremamente competitivo, de possíveis “surpresas” econômicas, dentre outros fatores que interferem no universo organizacional, é indispensável manter os colaboradores engajados, motivados a alcançarem e superarem metas. Mas, nem sempre as organizações estão atentas para o clima e quando reconhecem que algo errado ocorre, fazendo uma analogia ao histórico trecho da obra “Os Lusíadas”, de Luís Vaz de Camões, que revela a trágica morte de Inês de Castro: “Agora é tarde. Inês é morta”. Por isso, nada mais sensato do que ficar de olhos abertos para identificar se uma equipe apresenta ou não sinais de desmotivação. Confira alguns desses sinais que listo abaixo.


1 – Presença constante de conflitos entre os membros da equipe, muitas vezes por motivos banais.

2 – Queda do desempenho dos profissionais. Os resultados individuais, bem como os coletivos não são positivos como antes.

3 – Índice acentuado de rotatividade dos talentos.

4 – Absenteísmo constante e em muitos casos, as faltas dos profissionais não são justificadas.

5 – Ausência de comunicação eficaz entre os membros da equipe.

6 – Ambiente pouco amigável, aonde a maioria das pessoas preferem o silêncio.

7 – Relacionamento fragilizado entre líderes-liderados.

8 – Ausência de propostas dos gestores, para o desenvolvimento dos liderados.

9 – Falta de estímulo dos colaboradores para participarem de atividades promovidas pela organização.

10 – Profissionais explicitamente na zona de conforto e contrários aos processos de mudança.

11 – Quando o nome de outra empresa é citado na sala, os profissionais ficam atentos e os olhos “brilham”.

12 – Fortalecimento da “rádio peão”, pois os boatos valem mais do que as informações repassadas pelos gestores.

13 – Descrédito dos funcionários em relação às ações adotadas pela organização.

14 – Ausência de criatividade nas atividades dos profissionais.

15 – Receio dos colaboradores em apresentarem sugestões, ideias inovadoras porque pensam que não serão levados a sério e tampouco terão seus talentos reconhecidos.

Por Patrícia Bispo (rh.com.br)

Sua empresa consegue reter os melhores profissionais?

João Moraes Sobrinho

Conheço inúmeras empresas que não conseguem reter os melhores profissionais, os que possuem o maior potencial e que têm, inclusive, o perfil para assumir cargos estratégicos na organização no futuro. Essas organizações deixam escapar as maiores fontes de vantagens competitivas para seu negócio: os talentos.

Mas por que isto acontece? Por que os bons profissionais não permanecem em longo prazo nas organizações? E para onde eles estão indo? Os melhores profissionais conhecem o seu próprio potencial e não aguentam esperar por promessas de que um dia serão reconhecidos. Nesse caso, eles simplesmente saem para trabalhar na administração pública, fazer um mestrado ou até mesmo morar no exterior. Conheço ótimos profissionais que já me disseram que pensam seriamente em pedir demissão. E coletivamente!

É claro que há exceções. Há inúmeras empresas que possuem bons planos de desenvolvimento profissional para seus funcionários e bons benefícios. Mas, sejamos sinceros: trata-se de uma minoria. A maior parte das empresas não possui um plano de carreira e as pessoas que nela trabalham simplesmente não possuem qualquer perspectiva de crescimento profissional. E este, precisamente, é um dos maiores fatores que geram frustração no trabalho: a falta de perspectivas.

Quando um profissional deixa de acreditar que a empresa na qual trabalha tem um projeto para ele, a sua motivação e, consequentemente, sua produtividade são influenciadas negativamente. Aí surgem aqueles problemas de que muitos empresários reclamam: falta de lealdade, de comprometimento e por aí vai. Mas a relação de emprego é uma via de mão dupla: "Eu estou disposto a dar minha contribuição. E você?"

Para que uma organização possa atrair e reter pessoas talentosas é preciso que ela desenvolva uma cultura para a qualidade e a valorização das pessoas. Se não tiver, é bom começar a se preocupar. Os melhores profissionais estão cada vez mais seletivos na hora de escolher uma organização para trabalhar. Isso mesmo! As pessoas também possuem a prerrogativa de selecionar as organizações onde querem trabalhar. Mas alguém pode argumentar: "Mas, com o nível de desemprego que está aí não é preciso se esforçar muito para atrair profissionais do mercado, basta oferecer pouco mais de um salário mínimo e pronto". Isso é verdade em parte, mas para profissionais com pouca qualificação. Para profissionais qualificados isto não funciona.

Uma opção que pode contribuir para minimizar o problema é o desenvolvimento de um plano de cargos, carreira e remuneração. Essa ferramenta não é exclusiva do setor público, como muitos acreditam. Trata-se de um plano em que cada pessoa que ingressa em uma organização, em longo prazo, tem à sua frente claras e visíveis opções de crescimento. Vejamos um exemplo: se você entra em uma empresa como auxiliar de escritório sem um plano de cargos, só um milagre irá levá-lo a ocupar uma posição de supervisor ou de gerente. Mas se a empresa possuir um plano de cargos, você já sabe de antemão o caminho que deve percorrer para chegar numa posição mais elevada. E com critérios justos e iguais para todos, ajudando a reduzir o famoso "apadrinhamento".

O plano de carreira não é apenas uma ferramenta para favorecer o empregado. Talvez ela favoreça muito mais a empresa. Isso porque, para que um profissional consiga passar à etapa seguinte em sua carreira, ele deverá cumprir uma série de exigências, como uma capacitação, um curso universitário ou de pós-graduação, além de passar por uma avaliação de desempenho rigorosa, sem contar que deve estar à disposição da organização por um dado período de tempo. De maneira geral isso estimula a redução da rotatividade, o aumento da produtividade e a melhoria do nível de competências da organização. Caso o colaborador não atenda as exigências do plano ficará estagnado.

Eu sei que alguns empresários preocupam-se mesmo é em manter uma folha de pagamento baixa. É por isso que há empresas e empresas: empresas de ponta, com alto nível de inovação tecnológica e crescimento e empresas estagnadas, dotadas de uma cultura jurássica e prestes a desaparecer. Qual você acha que os mais talentosos querem fazer parte?

É importante ressaltar mais uma vez: profissionais qualificados não permanecem em empresas sem um plano de carreira, não em longo prazo. Eles podem até durante certo tempo estar empregados em uma organização desse tipo. Mas por pouco tempo, até acharem coisa melhor.

Pense nisso.

Fonte: João Moraes Sobrinho - Consultor em Gestão de Negócios

Jogos Empresariais!

Já participei de jogos empresariais como gestor e como "ouvinte e aprendiz" do Consultor. Se não houver uma ação imediata da gestão de RH da empresa voltada à manutenção, atualização, avaliação e validação do aprendizado, será mais um investimento que irá para a conta de custos e tudo será lembrado apenas como um "domingo no parque"!

Especialista fala sobre a importância deste método, que proporciona ao usuário um laboratório para testar seus conhecimentos e habilidades

Atualmente, as organizações visualizam a necessidade de profissionais flexíveis, criativos, dinâmicos, empreendedores, intérprete das necessidades do cliente, entre outras características, que o diferencie do mercado, distinguindo também a empresa. Desta forma, foi revista a necessidade de treinamento de perfis promissores. Assim, cada vez mais, os Jogos de Empresas vêm sendo uma das alternativas utilizadas pelas organizações.

Os Jogos de Empresas possibilitam um aprendizado e treinamento das habilidades em uma metodologia de simulação que interage com o sistema, saindo da situação passiva. O jogo procura aproximar a realidade do cotidiano empresarial, em um ambiente no qual também há necessidade de gerenciar, tomar decisões e lidar com a competitividade. A importância deste método é proporcionar ao usuário um laboratório para testar seus conhecimentos e habilidades, agregando novas compreensões.

O desafio deste método de aprendizagem encontra-se a partir de uma avaliação grupal e/ou individual no qual possa realmente apresentar um auto desenvolvimento dos participantes, por meio de feedback e discussões em modo e postura profissional, para que novas atitudes sejam fixadas.

Os obstáculos acabam por ser o acompanhamento das opções de mudança no dia a dia do profissional participante. Ele passa a compreender que suas falhas no jogo podem ocorrer também no ambiente organizacional; e que o aprendizado é a oportunidade de rever sua postura dentro da empresa, para tomada de decisões e ter ações assertivas.

Este tipo de ação pretende alcançar um aprendizado e resultados qualitativos dos participantes, sendo o objetivo do mesmo ser um mediador de desenvolvimento da capacidade já existente em cada profissional participante, focando implementar e aprimorar o Planejamento Estratégico, estimular o pensamento criativo, desenvolver potencialidades, permitir a reflexão de processos, estimular o trabalho em equipe, avaliar o desempenho grupal, estimular as responsabilidades de decisões e a filosofia da delegação de poder, e incrementar o processo de auto desenvolvimento.

Será que estes jogos valem à pena?

Sim, e muito. Com simples ações das empresas, os colaboradores aprendem sobre si mesmo e como podem melhorar sua atuação na organização. Ou seja, não é bom apenas para um dos lados, mas sim para ambos. O conhecimento é o maior bem que temos, possui um valor intangível, e certamente com ele podemos crescer profissionalmente e fazer com que a empresa conquiste seus resultados por meio de sua contribuição.

Priscila Soares (Gerente de Recursos Humanos da Trevisan Outsourcing - priscila.soares@trevisan.com.br)

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