O DNA que explica a ascensão das multinacionais brasileiras

Ótimo artigo editado pela  Universia-Knowledge/Wharton

 Nos últimos anos, as empresas oriundas de economias emergentes, especialmente as dos BRICs (Brasil, Rússia, Índia e China) desafiaram a hegemonia dos líderes mundiais da América do Norte, Europa e Japão e hoje protagonizam a chamada terceira onda de internacionalização. As duas primeiras ondas foram consequência da expansão de empresas da América do Norte e da Europa, principalmente nos anos 50 e 60, e do Japão, nos anos 80.

As multinacionais brasileiras, que contam com vantagens comparativas desenvolvidas por meio de um modelo próprio de gestão, não ficaram para trás nesse processo expansionista e já se destacam no ranking das maiores empresas do planeta. O Boston Consulting Group (2009), por exemplo, coloca 14 empresas brasileiras entre os 100 novos concorrentes mundiais.

Atualmente, a Companhia Vale do Rio Doce (do setor de mineração), a Petrobras (petróleo) e Embraer (setor aeronáutico) são empresas consolidadas e conhecidas além de suas fronteiras. A busca dessas empresas e de outras pelos mercados externos foi consequência de uma mudança no processo de internacionalização na década de 90, com um considerável aumento de investimentos diretos no exterior (IDE). Isso também ocorreu em outros países latino-americanos; contudo, no caso do Brasil, se nessa década a média anual de investimentos foi de US$ 1,048 bilhão, em 2006 os investimentos saltaram para US$ 8,202 bilhões. Por trás desses números se esconde um processo próprio e distinto de internacionalização das empresas, “cujo modelo de gestão se fundamenta numa combinação original de competência organizacional e de estilo de gestão”, observa uma pesquisa recente intitulada “O caminho se faz caminhando: a trajetória das multinacionais brasileiras”, publicada pelo Universia-Business Review.

Os autores, Alfonso Fleury, professor de engenharia da Universidade de São Paulo, Maria Tereza Leme, diretora da Fundação Getúlio Vargas (FGV-EAESP), e Germano Glufke, professor da FGV-EAESP, estudaram 30 matrizes e 68 subsidiárias brasileiras. Analisaram também em profundidade 12 estudos de casos para identificar o DNA dessas multinacionais e os fatores que justificam sua competitividade nos mercados globais. Para isso, foi preciso fazer uma retrospectiva e mergulhar na herança colonial portuguesa que, segundo os autores, plasmou a “gestão à brasileira” e que consiste basicamente em:

1. Centralização das decisões nos níveis das hierarquias superiores com clara incompatibilidade entre responsabilidade e autoridade;

2. Visão de curto prazo centrada em resultados de curto prazo e direcionada para soluções que deem conta da crise;

3. Ausência de planejamento estratégico ou de lacunas entre os níveis de gestão tática e operacional.

4. Busca de soluções reativas e adaptadas à conjuntura (soluções a curto prazo), valorizando a improvisação criativa.

5. Abertura em relação ao novo, interesse e admiração por práticas de gestão importadas de outros países.

Algumas dessas características que, na opinião dos autores, poderiam ter dificultado a competitividade das empresas brasileiras, não impediram que muitas delas tivessem sucesso no mercado nacional e internacional. Antes disso, o panorama que predominava até finais dos anos 80 caracterizava-se por um mercado interno protegido e fortemente influenciado pelas decisões políticas do governo. “Isso contribuiu para a criação de uma mentalidade paroquial, isto é, para um perfil empresarial pouco empreendedor, dependente das instituições locais e, por isso mesmo, excessivamente dirigido para o próprio país, perdendo-se de vista, dessa forma, a perspectiva global.”

Foi preciso esperar até a década de 90, no governo de Fernando Henrique Cardoso (1995-2003) e, logo depois, no de Lula (desde 2003), para que houvesse uma série de mudanças significativas voltadas para a estabilização da economia (e contenção da inflação) e para a abertura do mercado, “ampliando a entrada de produtos estrangeiros e o nível de competitividade do mercado nacional”.

No início da década atual, a exemplo do que ocorreu em outros países latino-americanos, enfatizava-se no Brasil a abertura comercial preconizada pelo Consenso de Washington — nome que se dava a um conjunto de políticas econômicas cujo objetivo era impulsionar o crescimento econômico da região. Nesse período, por exemplo, procedeu-se à privatização de empresas estatais como a Embraer (aeronáutica); houve a consolidação da indústria de bens de consumo com fusões e aquisições, como no caso da companhia de bebidas AmBev/Imbev; e a desnacionalização da indústria de bens duráveis. Nesse processo, várias indústrias foram adquiridas por multinacionais estrangeiras; outras, como a Sabó (peças automotivas) e Weg (equipamentos elétricos) tornaram-se mais competitivas e tomaram posição no panorama internacional.

Na prática, o resultado desse processo foi a estratificação das empresas. “Entre as empresas privadas, destacaram-se as que realmente haviam desenvolvido competências para sobreviver e prosperar no competitivo e turbulento mercado interno disputado palmo a palmo com as subsidiárias das multinacionais.” No caso das estatais, observam os autores, “o processo de privatização injetou novas competências (especialmente em finanças e marketing), complementando as fortes competências em produção e tecnologia e fixando novos horizontes de atuação”.

Coincidindo com esse período, a criação do Mercosul (bloco econômico formado pela Argentina, Brasil, Paraguai e Uruguai), em 1991, serviu de campo de experimentação e contribuiu para o desenvolvimento de uma visão do mundo mais globalizada entre administradores e empreendedores. Por outro lado, os autores notam que “os programas de desenvolvimento de executivos oferecidos pelas instituições brasileiras ganharam um novo status no exterior e conquistaram postos relevantes nos rankings internacionais especializados”. Tais mudanças lançaram as bases do processo de internacionalização das empresas brasileiras.

Atualmente, as multinacionais brasileiras têm presença num amplo espectro de atividades que já não se limitam à exploração de recursos naturais, uma característica das empresas de países emergentes. Além das empresas desse setor, destacam-se as provedoras de insumos básicos, como a petroquímica Braskem, as fornecedoras de materiais de construção, Tigre e Duratex, e as que se dedicam aos serviços técnicos de engenharia, como a Odebrecht.

O processo de internacionalização brasileiro ocorreu de forma autônoma, cabendo às empresas tomar decisões e adotar estratégias próprias. “Não houve cooperação entre empresas do setor industrial, ou entre elas e as instituições financeiras (como na Espanha); também não houve ajuda do governo (como na China)”.

Houve coincidência no fato de que, entre as maiores multinacionais do país, tiveram destaque as que foram privatizadas!

Conforme acontece com a maior parte das empresas multilatinas, as empresas brasileiras demoraram a se internacionalizar. Tiveram de esperar, em muitos casos, décadas desde sua criação. “Houve pequenos movimentos nos anos 80, mas o processo não se intensificou até finais dos anos 90.” No início, as multinacionais brasileiras tinham como alvo a América Latina, o caminho natural no que diz respeito à distância geográfica e a diferenças culturais e institucionais.

Diferentemente das primeiras empresas multinacionais que buscavam, prioritariamente, novos mercados ou o acesso a recursos, as empresas tardias (late movers) — de países emergentes como o Brasil — apresentam uma “combinação de atividades que ocorrem simultaneamente e desde o início, compreendendo também a busca de ativos estratégicos e eficientes. Nota-se, mesmo assim, a diversidade de modos de entrada relacionados a essas empresas e que consistem tanto em novas aquisições como em participações e alianças”.

A expansão de algumas dessas empresas foi motivada também pela recente formação das denominadas Redes de produção global. Estas, observam os autores, “ao exigir presença internacional, induzem às empresas ao esforço de internacionalização. Exemplos típicos disso são a Sabó, Embraco (fabricante de compressores de refrigeração) e as empresas de tecnologia da informação”.

Depois da abertura comercial e do questionamento dos modelos de gestão que prevaleciam até então — e que levaram à ruptura com as raízes do estilo de gestão paroquial —, um conjunto de empresas aprendeu com os desafios enfrentados ao longo de sua história e desenvolveu um novo modelo de gestão que serviu de base para sua internacionalização. Entre as competências adquiridas se destacam: a flexibilidade organizacional em função das características do mercado ou da conjuntura econômica diante do padrão geral brasileiro tendente à hierarquização e à centralização; a espera ativa, com o consequente monitoramento e preparação permanente para respostas imediatas ante a posição imediatista e o planejamento de curto prazo e intuitivo.

Além disso, essas empresas desenvolveram uma produção de primeira ordem, fortemente influenciada pelo modelo japonês, adquiriram competências tecnológicas de nível internacional e, algumas delas, tornaram-se fortes em P&D, aprenderam a trabalhar pensando no cliente e a levar em conta o conhecimento e a aplicação das finanças internacionais e a gestão de risco.

Com relação à gestão dos recursos humanos, as multinacionais são as mais avançadas no contexto local, embora continuem tendo muita dificuldade para lidar com questões decorrentes da internacionalização!

Nesse laborioso caminho rumo à internacionalização, as multinacionais foram adquirindo outras habilidades como o marketing e a inovação internacional, bem como competências de redes internacionais, isto é, “capacidades intrínsecas para gerir, utilizar e explorar as reações interempresariais”. Por fim, os autores do estudo relatam que essas empresas aprenderam também a se adaptar às demandas institucionais, mercadológicas e das partes interessadas cada vez mais associadas à responsabilidade social.

A esse novo estilo de gestão, que ainda precisa se consolidar, é preciso somar as vantagens específicas do país, que já não se limitam apenas aos recursos naturais. Entre essas vantagens, os autores destacam a situação institucional, a mão-de-obra especializada e o acesso a centros de aquisição de conhecimentos tecnológicos. Os autores referem-se ainda ao fato de que algumas empresas se beneficiaram de suas relações com o Estado (ex-estatais e empresas de engenharia), enquanto outras “se aproveitaram das características do mercado nacional para o desenvolvimento de competências próprias que permitiram sua inserção no panorama global (Imbev/AmBev)”.

Entre os casos de multinacionais que modificaram sua forma de gestão destaca-se a Embraer, que passou de empresa estatal para um enfoque de mercado, “planificação a longo prazo e para um modelo de negócio sustentado com base em múltiplas colaborações interculturais e de risco que incluem alianças, fusões e aquisições. A empresa conta atualmente com fábricas e escritórios na América do Norte, Europa e Cingapura. Outro caso é o da cultura ‘empreendedora’ da empresa Odebrecht que, em seu processo de expansão, introduziu práticas próprias de gestão, como a tecnologia empresarial Odebrecht (TEO, ou princípios fundamentais da organização), além de um sistema de delegação planificada que dá autonomia às subsidiárias para que elas se adaptem às condições locais”.

Em suma, a internacionalização brasileira foi uma estratégia de longa duração que caminhou de mãos dadas com a transformação das condições operacionais do país, ainda em processo de reforma econômica, no qual a cautela também esteve presente.

Para os autores, a especificidade das multinacionais brasileiras é seu modelo de gestão, cujas raízes, como estruturas hierarquizadas e outros aspectos, continuam presentes em muitas empresas. Durante a internacionalização, essas características se revelaram, a princípio, de diferentes modos como, por exemplo, na adoção de mecanismos para evitar incertezas e riscos (preferência pela exportação ao IDE e ênfase na escolha de mercados aparentemente similares); na decisão individual, e não participativa, de internacionalização; na tendência à adoção de uma posição etnocêntrica, que prioriza as diretrizes da matriz em detrimento das características locais etc.

Nesse sentido, o estudo salienta que as matrizes brasileiras incentivam o espírito empreendedor nas subsidiárias, mas não realizam grandes esforços de integração e conferem pouca autonomia às empresas. “Nesse contexto, as subsidiárias tomam a iniciativa, especialmente as que operam em mercados competitivos e se apoiam em redes de empresas internacionais.” Tais características, observam os autores, “parecem muito favoráveis no tocante à capacidade de adaptação dos gestores brasileiros a novas culturas e também em relação à possibilidade de dar respostas criativas e inovadoras em situações e condições as mais turbulentas possíveis”.

Os autores concluem assinalando que as bases do modelo brasileiro de gestão internacional, porém, estão em processo de elaboração, mas já são visíveis. “Sua consolidação dependerá da agilidade dos líderes e do efeito demonstrativo, que poderá atrair novos personagens para essa caminhada.”

Você acredita no seu poder aquisitivo?

A área de Administração de Cargos e Salários, como era amplamente denominada até anos atrás, diferentemente das áreas similares de outros países onde a inflação era controlada, antes do Plano Real, passava, praticamente o ano inteiro, na interpretação de legislação de correção salarial e em negociações sindicais.

Enquanto os colegas de outros países se preocupavam no enriquecimento dos cargos e atividades, na modelagem de novos conceitos de remuneração e outras nobrezas, nós nos víamos atualizando tabelas salariais, realizando pesquisas instantâneas, calculando deflação e criando indicadores de descompressão salarial.

Para se ter uma idéia dessa “corrida maluca”, entre 1967 e 1993, tivemos seis moedas diferentes: Cruzeiro Novo (1967), Cruzeiro (1970), Cruzado (1986), Cruzado Novo (1989), Cruzeiro (1990) e Cruzeiro Real (1993). O total de inflação acumulado nesse período foi de aproximadamente 1.142.332.741.811.850% (IGP-DI).

Em 1992, apenas quatro países em todo mundo tiveram inflação superior a 1.000%, Rússia, Ucrânia, Zaire e Brasil. Este era o cenário da economia brasileira antes do Plano Real e o principal motivo que levou a equipe econômica do presidente Itamar Franco a apresentar mais uma tentativa de reorganizar a política fiscal e monetária do País. Assim, em 1º de julho de 1994 nascia o Plano Real. Nestes últimos quase 16 anos, a inflação acumulada no Brasil foi de aproximadamente 248%.

Oficialmente, o Plano Real foi iniciado em fevereiro de 1994 com a publicação de uma Medida Provisória que instituiu a Unidade Real de Valor (URV), estabeleceu regras de conversão e uso de valores monetários, iniciou a desindexação da economia e determinou o lançamento de uma nova moeda, o Real.

O Plano Real mostrou-se nos anos seguintes o plano de estabilização econômica mais eficaz da nossa história ao reduzir a inflação, ampliar o poder de compra da população e remodelar os setores econômicos. A inflação que antes consumia o poder aquisitivo da população brasileira, impedindo que as pessoas permanecessem com o dinheiro por muito tempo, principalmente entre o banco e o supermercado, estava controlada. O consumidor de baixa renda foi o principal beneficiário à época.

Em 1º de julho de 1994, com o lançamento da nova moeda, estabeleceu-se a paridade CR$2.750,00 (Cruzeiro Real) para cada R$1,00 (Real).

Voltando às políticas salariais brasileiras, em outubro de 1979, o então Ministro do Trabalho, Murillo Macedo, criou a Lei 6.708/79, tida como milagrosa! Entre outros itens, a Lei 6.708/79 implantou a correção semestral de salários e a aplicação do índice de inflação referencial (INPC) sob a forma de “cascata”. Quem ganhava até três salários mínimos seria aplicado 100% da inflação acrescido de mais 10% e quem ganhava acima de vinte salários mínimos, a aplicação era em forma de resíduos das aplicações nas faixas anteriores. À época, a inflação anual girava em torno de 20 a 25% e era comum as empresas anteciparem, passados seis meses da data base, um percentual fundamentado nas projeções inflacionárias. Na cabeça do Ministro ocorreu que, como as empresas já antecipavam espontaneamente, não iria impactar tornar obrigatório. Esqueceu que só as grandes antecipavam! Logo nos primeiros seis meses da vigência da nova Lei a inflação foi de 22%. No começo do sétimo mês tudo ou quase tudo que foi repassado aos trabalhadores transpôs-se aos custos de produção. É bom lembrar que em épocas inflacionárias a equação era custo mais lucro desejado é igual ao preço de venda. Essa Lei sofreu um sem número de correções até ser substituída. O único item que acabou sobrando foi o pagamento de um salário em caso de demissão no mês que antecede a data base das categorias profissionais. Lembro-me de uma projeção que dizia que se a Lei fosse aplicada na forma como foi concebida, em alguns anos todos no país iriam ganhar onze salários mínimos devido à “cascata e à aplicação de resíduos”.

Uma das medidas do plano real estabeleceu a dexindexação da economia, ou seja, nada pode ser corrigido de forma automática em função da simples aplicação do reajuste do salário mínimo. Ocorre que as categorias profissionais que têm o salário mínimo como referência (engenheiros, por exemplo) ganharam na justiça essa continuidade (ainda há controvérsias). Mesmo assim, é comum ver em editais de concurso em prefeituras e orgãos públicos, vagas de Engenheiro com vencimentos inferiores aos determinados pela categoria.

Na realidade, o sonho do poder aquisitivo não perdurou por muito tempo. Em julho de 1994, na conversão para a moeda Real, um Assistente Administrativo passou a ganhar, em média, R$500,00. Com a aplicação dos 248% acumulados até hoje (16 anos depois) o valor seria quase de R$1600,00. Pergunte-se quantos Assistentes Administrativos bateriam à porta de sua empresa por R$800,00, por exemplo? Um Gerente de 2º/3º escalão nessa época passou a ganhar R$5000,00, que hoje seriam quase R$16000,00. Quantos efetivamente ganham isso e quantos bateriam à porta de sua empresa por R$8000,00? Conscientize-se que os preços em nosso país estão excessivamente caros e o que mascara e incentiva sua compra são, principalmente, os financiamentos de longo prazo. Se a prestação cabe no bolso “vou nessa!”.

Carlos Alberto de Campos Salles

Consultor de Recursos Humanos

Remuneração, Desempenho e Competências

(11) 99323 - 7923

carh.consultoria@gmail.com

Tratando os Macaquinhos! - Conclusão

Trata-se de um artigo bem antigo mas ao mesmo tempo atual sobre Administração do Tempo. Fonte/Adaptação: Biblioteca Harward de Administração de Empresas

Oscar volta ao escritório segunda feira de manhã e permite que seus quatro subordinados se reúnam na ante-sala para vê-lo às voltas com os "macaquinhos" que lhe colocaram nas costas. Ele os chama à sua sala, um por vez. A finalidade de cada entrevista é a de pegar um "macaquinho", colocá-lo jeitosamente sobre a mesa entre eles e, em conjunto, imaginar de que modo a providência seguinte poderá ficar por conta do subordinado. Em certos casos, isso pode ser uma tremenda dureza.

A próxima providência, por parte do subordinado, poderá ser definida de maneira tão vaga e indecifrável por este, que, talvez, o Oscar resolva - pelo menos por enquanto - deixar o macaco passar a noite nas costas do subordinado, fazendo com que este o traga de volta no dia seguinte, a uma determinada hora, para continuarem a discussão em conjunto, e só então seja tomada uma deliberação mais concreta por parte do subordinado.

É bom que se diga que os macacos costumam dormir tão bem nas costas ou nos ombros dos subordinados quanto nas costas de seus superiores.

À medida que os subordinados vão deixando a sala, Oscar é recompensado pela visão dos "macaquinhos" saindo de seu escritório, montados nas costas de cada subordinado. Durante as 24 horas seguintes, o subordinado não ficará esperando, mas sim o Gerente é que estará aguardando.

Mais tarde, como quem não quer nada, Oscar passa pelas salas de seus subordinados, dá uma espiadinha pela porta e, jovialmente, pergunta: "Como vai a coisa, rapazes?"

Quando se reúnem à hora aprazada do dia seguinte, Oscar explica quais são os procedimentos. Mais ou menos assim:

"De maneira alguma, enquanto eu o estiver ajudando nesta ou em qualquer outra questão, o seu problema se tornará meu problema. No momento em que o seu problema se tornar meu, você não mais terá um problema em suas mãos. E eu não posso ajudar quem não tem problemas, certo? Portanto, quando esta reunião se encerrar, o problema sairá desta sala exatamente da mesma forma como entrou - nos seus ombros. Você poderá pedir a minha ajuda a qualquer momento e nós tomaremos uma decisão conjunta sobre qual será a próxima providência a ser tomada e qual dos dois a tomará"."Nos raros casos em que a providência seguinte couber a mim, você e eu estabeleceremos isso de comum acordo. Portanto, fica entendido que eu não tomarei nenhuma providência sozinho!"

Oscar segue essa mesma linha de pensamento com cada um de seus subordinados, até que, lá pelas 11 horas da manhã, percebe que não precisa mais manter a porta fechada. Seus "macaquinhos" desapareceram quase todos. Eles poderão voltar, mas somente com hora marcada.

TRANSFERINDO A INICIATIVA

A analogia do "macaquinho nas costas" é a transferência da iniciativa do Gerente para seus subordinados e mantê-la aí. Ou seja, antes que um Gerente possa criar o senso de iniciativa em seus subordinados, deverá assegurar-se de que eles têm iniciativa. Se ele a tirar deles, não mais a terão e então ele pode perfeitamente dar adeus ao seu "tempo discricionário". Voltará, todo ele, a ser "tempo imposto pelos subordinados".

ANATOMIA DA INICIATIVA ADMINISTRATIVA

Existem quatro graus de iniciativa que um Gerente pode exercer em relação à Diretoria e à Instituição:

1. Espere até ser chamado – mínima iniciativa

2. Pergunte o que deve fazer

3. Recomende, depois tome a ação resultante

4. Aja, mas informe normalmente – máxima iniciativa

Evidentemente, o Gerente deve ser suficientemente profissional para não tomar as iniciativas 1 e 2, quer seja em relação aos Diretores ou à Instituição. Um Gerente que se vale da iniciativa 1 não pode controlar os prazos nem o tipo de aproveitamento do tempo imposto pela Diretoria ou pela Instituição.

Por conseguinte, ele abre mão de todo e qualquer direito de reclamar daquilo que lhe é mandado fazer ou da hora em que deve fazê-lo. O Gerente que toma a iniciativa 2 pode controlar os prazos, porém não o aproveitamento do tempo. As iniciativas 3 e 4 deixam o Gerente com condições de controlar ambas as coisas, sendo que o maior controle é o nível 4.

A função do Gerente, em relação às iniciativas tomadas por seus subordinados, é dupla: primeiro, a de descartar o uso das iniciativas 1 e 2, forçando seus subordinados a aprenderem a dominar o "Trabalho em Equipe", segundo, para certificar-se de que para cada problema ou "macaco" que sai de sua sala, existe um nível estipulado de iniciativa que lhe é atribuído.

Cinco regras estritas e objetivas regulamentando os "Cuidados e Alimentação de Macacos". Qualquer violação dessas regras custará tempo discricionário!

Regra 1

Os "macaquinhos" devem ser tratados. Se não, eles morrem de fome e o Gerente perderá tempo valioso com as cerimônias fúnebres ou tentativas de ressuscitá-los.

Regra 2

A população de "macacos" deve ser mantida abaixo do limite que o Gerente tem condições de cuidar. Seus subordinados criarão tantos "macaquinhos" quantos ele tiver tempo de tratar, mas não mais. O Gerente não deve levar mais de cinco a quinze minutos para cuidar de um "macaquinho" já devidamente preparado.

Regra 3

Os "macaquinhos" só devem ser atendidos com hora marcada. O Gerente não deve, de jeito nenhum, ter de cuidar de macacos que estejam morrendo e alimentá-los na base do "Deus nos acuda".

Regra 4

Os "macaquinhos" devem ser tratados pessoalmente ou pelo telefone, mas nunca por escrito (se for escrito, a providência seguinte caberá ao Gerente - lembra-se?). A troca de correspondência e emails podem ajudar no processo de alimentação, mas não substituem a comida.

Regra 5

Todo "macaco" deve ter uma hora marcada para a "próxima refeição" bem como um "grau de iniciativa" pré-estabelecido. Ambos devem ser revisados a qualquer momento, de comum acordo, mas não devem ser vagos ou indefinidos. Caso contrário, o "macaco" ou morre de inanição ou acaba outra vez nas costas do Gerente.

CONCLUINDO

O conselho "mantenha controle dos prazos e do tipo de ação que tomar" constitui um elemento válido para gerir o tempo administrativo. A primeira recomendação administrativa é para que o Gerente aumente seu tempo discricionário, uma vez eliminado o tempo imposto por seus subordinados.

A segunda é para que utilize parte do tempo discricionário, recém-criado, para assegurar-se de que cada um de seus subordinados possui realmente a suficiente iniciativa, sem a qual não pode exercer uma atividade administrativa e, então, certificar-se de que tal iniciativa seja realmente tomada.

A terceira é para que use outra parte de seu tempo discricionário, agora mais amplo, no sentido de controlar os prazos e as atribuições dentro das exigências feitas pela Diretoria ou pela Instituição.

O resultado de tudo isso é que o Gerente aumentará sua influência pessoal, o que, por sua vez, permitirá que aumente, sem limites teóricos, a importância de cada minuto do tempo que despender organizando seu tempo de administração.

Tratando os macaquinhos! - Parte I

Trata-se de um artigo bem antigo mas ao mesmo tempo atual sobre Administração do Tempo. Fonte/Adaptação: Biblioteca Harward de Administração de Empresas

Numa bela manhã de segunda feira, o Sr. Oscar, Gerente de Recursos Humanos de conceituada metalúrgica, atravessa corredor em direção à sua sala. Um de seus subordinados, Manoel, Chefe de Remuneração, vem vindo em sentido contrário. Quando os dois se cruzam, Manoel cumprimenta amavelmente dizendo: "Bom dia chefe! a propósito, temos um pequeno problema. Sabe como é, o novo projeto de remuneração variável da fábrica,..."

À medida que o Manoel vai falando, o Sr. Oscar descobre nesse problema, os mesmos dois aspectos fundamentais que caracterizam todas as questões que seus subordinados graciosamente lhe trazem à atenção: Já sabe de sobra o que acontece para compreender a situação, mas,..., não sabe o suficiente para tomar uma decisão ali mesmo, o que seria a atitude esperada dele.

Após algum tempo, o Sr. Oscar diz: "Foi bom você ter trazido isso ao meu conhecimento. Só que estou com muita pressa no momento. Deixe-me pensar um pouco no assunto e eu o aviso em seguida". Cada qual segue o seu rumo.

O que acaba de ocorrer?

Antes dos dois se encontrarem, com quem estava o "macaquinho"? Com o Manoel, é claro. Mas depois que os dois se separam com quem ficou? Com o Sr. Oscar.

Portanto, o "tempo imposto pelo Manoel" começa no momento em que o "macaquinho" consegue pular de suas costas para as costas do seu gerente, Sr. Oscar. E o pior é que não termina enquanto o "macaco" não voltar ao seu dono para ser tratado e devidamente alimentado.

Ao aceitar o "macaco" nas costas, o Sr. Oscar, voluntariamente, assume a posição de subordinado do seu subordinado. Ou seja, ele permite que Manoel o faça de seu próprio subordinado ao realizar duas coisas que um subordinado geralmente deve fazer para seu gerente - tirou a responsabilidade das costas de seu subordinado e prometeu-lhe que faria um relatório sobre as providências cabíveis.

Manoel, para certificar-se de que o Sr. Oscar não deixou de compreender tudo direitinho, em breve dará um pulo à sua sala e cordialmente lhe indagará:

"Então, como vai a coisa, chefe?"

Ao encerrar uma reunião de rotina com outro subordinado, Marli, Chefe de Treinamento e Desenvolvimento, o Sr. Oscar lhe diz: "Ótimo. Mande-me um memorando sobre isso aí".

Vamos analisar este caso. O "macaco" está nesse dado momento nas costas da Marli porque a próxima providência é dela. Porém, o ágil "macaquinho" já está preparando o pulo,.., olhe só que danado! Marli, obediente, elabora o memorando e o coloca na sua caixa de saída. Pouco tempo depois, o Sr. Oscar o retira de sua caixa de entrada e o lê com atenção. De quem é a vez agora? Do Sr. Oscar é claro! Se ele não tomar uma providência logo mais, receberá outro "memo" da Marli, cobrando a coisa.

Em outra reunião, desta vez com o Adhemar, chefe de Administração de Pessoal, o Sr. Oscar concorda em fornecer-lhe todo apoio no projeto de implantação de controle de ponto biométrico que acaba de solicitar. As palavras finais ao Adhemar são: "Avise-me de que forma posso ajudá-lo nisso, está bem?"

Neste caso, o "macaquinho" inicialmente encontra-se nas costas do Adhemar. Mas, por quanto tempo? O Adhemar entende perfeitamente que não pode desenvolver o projeto até que a sua proposta receba a aprovação do Sr. Oscar. E, por experiência própria, também sabe que sua proposta com certeza ficará arquivada por várias semanas, aguardando que o bom e velho Oscar, com tempo, chegue até lá. Quem é que realmente está com o "macaquinho", então? Quem estará cobrando de quem?

Outro subordinado, Otávio, acaba de ser transferido da Assessoria de Imprensa, para administrar o recém criado projeto de endomarketing. O Sr. Oscar diz que deveriam reunir-se logo mais, para estabelecer uma série de objetivos para o projeto, e que "farei um esboço inicial para discutirmos então a questão".

Otávio assume o novo cargo e o novo projeto, só que a providência seguinte cabe ao Sr. Oscar. Enquanto ele não a tomar, estará com o "macaquinho" nas costas e o Otávio de braços cruzados...

Mas porque as coisas são assim? Porque em cada um dos casos, o Sr. Oscar e seus subordinados não entendem que o tema em questão é um problema conjunto. O "macaco" em cada caso começa montado nas costas de ambos. Tudo o que tem a fazer agora é mexer a perna errada e - pronto! - os subordinados habilmente tiram o corpo fora. Afinal, quem trabalha para quem? O Sr. Oscar gasta o "tempo imposto por seus subordinados", jogando pra lá e pra cá com suas "prioridades".

Já estamos na sexta feira e na hora da cerveja. O Sr. Oscar encontra-se em sua sala, com a porta fechada para poder ter o necessário sossego e poder pensar na situação, enquanto seus subordinados aguardam, do outro lado, por uma última chance de lembrar-lhe das “coisas”. Imaginem só o que estão dizendo, um ao outro, enquanto esperam para dar aquela palavrinha com o Sr. Oscar: "Que chateação..., o homem não é capaz de tomar uma decisão..., como é que alguém consegue chegar àquela posição na empresa sem capacidade de decidir coisa alguma. É o que ninguém entende...,"

A razão pela qual o Sr. Oscar não pode tomar nenhuma das "providências seguintes" é que o seu tempo está quase inteiramente tomado com o atendimento das exigências da Diretoria ou da própria empresa. Para poder controlar tais exigências, ele precisa de tempo discricionário que, por sua vez, lhe é negado quando está às voltas com todos esses "macaquinhos".

O Sr. Oscar chama Dalva, a secretária, pelo interfone e a instrui a dizer a seus subordinados que não poderá vê-los até segunda-feira pela manhã. Às 8 horas da noite ele vai para casa, com o firme propósito de voltar ao escritório no dia seguinte e passar o fim de semana trabalhando.

Retorna ao escritório bem disposto na manhã de sábado apenas para ver, no campinho de futebol que fica do outro lado da rua e que pode ser visto da janela de seu escritório, adivinhe quem batendo uma bolinha e tomando umas cervejas? Manoel, Adhemar e Otávio organizaram uma equipe de futebol e disputavam o torneio interno. Marli e outras funcionárias compunham a platéia de torcedores.

Era só o que faltava! Agora o Sr. Oscar ficou sabendo quem realmente trabalha para quem. Entende que, se conseguir realizar neste fim de semana tudo aquilo que veio decidido a fazer, a moral de seus subordinados se elevará tanto que eles aumentarão o número de "macaquinhos". Então ele deixa o escritório com a pressa de quem vai tirar o pai da forca. O que pretende? Envolver-se de corpo e alma em algo que há muitos anos não tem tido tempo de fazer: passar um fim de semana inteirinho com a família.

Na noite de domingo ele assiste ao "Fantástico", sem culpa, e permite-se aproveitar 8 horas de sono tranqüilo e imperturbável, porque já tem planos bem definidos para segunda-feira. Resolveu livrar-se do "tempo imposto por seus subordinados". Em troca, vai conseguir o equivalente em "tempo discricionário", parte do qual passará com seus subordinados para que estes aprendam a difícil, porém compensadora, arte de "Como Cuidar de Macacos".

Oscar também terá bastante tempo discricionário à sua disposição para controlar o cronograma e o tempo que lhe é exigido pela empresa. Tudo isso poderá levar vários meses, porém, quando comparado com a maneira como as coisas iam antes, as compensações são enormes. O seu objetivo final é o de gerir seu próprio tempo administrativo.

Leia também a conclusão

http://observatoriorh.blogspot.com.br/2010/04/tratando-os-macaquinhos-conclusao.html

O conceito de Platô! - Conclusão

Ainda segundo Sigal Barsade, professor de Administração da Wharton, “O indivíduo está fazendo o que a empresa quer que seja feito? Se a resposta for ‘sim’, e se a pessoa for competente no que faz, mas simplesmente não deseja produzir mais do que produz, essa talvez seja uma situação confortável, sobretudo em se tratando de funções que não dêem espaço para promoção”. Isto se aplica principalmente a cargos relacionados com a prestação de serviço ao cliente, em que as pessoas precisam de envolvimento na hora de prestar serviço, mas não se espera delas que imaginem alternativas para a reconfiguração de todo o sistema de atendimento ao cliente. “Portanto, a adequação deve ocorrer levando-se em conta aquilo de que a empresa necessita e aquilo que o empregado quer e valoriza”.

Kathleen Christensen, Consultora da Fundação Alfred P. Sloan, diz que o desejo de alcançar um determinado platô de trabalho e de permanecer nele “é parte natural da vida profissional, entretanto, nós o ignoramos porque temos na mente a idéia de uma trajetória que requer uma escalada constante”. Os psicólogos, diz Christensen, referem-se a diferentes estágios do desenvolvimento humano. Um deles seria a chegada à meia idade, em que se observa uma sensação de retribuição — um desejo de começar a dar retorno, talvez de começar a cultivar outros em vez de se concentrar apenas em suas próprias realizações. A idéia de platô pode ser desejável, diz Christensen, uma vez que o funcionário terá a essa altura um bom conhecimento da empresa. Ele provavelmente conhece os processos, é capaz de compartilhá-los com outros e de orientá-los. Se o indivíduo estiver o tempo todo em busca de autonomia, acabará tolhendo a cultura de equipe que toda empresa deseja ter.

Não importa como as pessoas definem seu trabalho, acrescenta Christensen, “é preciso que tenham sempre objetivos que norteiem seu desempenho e que sejam valorizadas com base no grau de satisfação com que atingem os objetivos propostos. Contudo, é preciso que reconheçamos também que em diferentes fases da vida das pessoas, é possível que definam os objetivos de seu desempenho de formas ligeiramente distintas — seu ritmo pode ser diferente — e ainda assim enquadrar-se nas necessidades da companhia para a consecução de seus objetivos empresariais”.

De acordo com Christensen, o conceito de platô não tem origem única, e pode resultar de determinados acontecimentos na vida do indivíduo — como o nascimento de uma criança ou a necessidade de cuidar do pai ou da mãe doentes —, o que leva o empregado a decidir “a se manter onde está, sem pensar em subir mais”. Contudo, “seria um erro supor que todos os fatores que conduzem a ritmos diferentes de trabalho decorrem apenas de fatores externos. Pode ser simplesmente decisão do funcionário não subir mais” na empresa. Isto não significa que ele esteja acomodado. “Uma pessoa pode dar duro e ainda assim conservar-se profissionalmente em um platô”, observa Christensen.

Ela enfatiza a necessidade de o empregador e o empregado comunicarem um ao outro suas expectativas e objetivos. A decisão de permanecer no platô, seja por quanto tempo for, deveria ser “uma transação estruturada de tal forma que atenda às necessidades de ambos os lados. É perigoso quando o empregado pensa que pode tomar a decisão baseado apenas no que deseja fazer. Também é perigoso para a empresa se ela não leva em conta do que o empregado necessita par dar o melhor de si. Tudo se resume a princípios de boa administração”.

Stewart Friedman, outro professor de Administração da Wharton, dá aulas para os alunos do programa executivo de MBA da Wharton, além de outros cursos, e também acha que “as pessoas estão se perguntando com o que de fato se importam e como devem mensurar seu sucesso. Creio que um número maior de pessoas, não apenas os funcionários de meia idade, mas também indivíduos mais jovens, estão levantando questões que não levantavam 20 anos atrás. Seria porque um número maior de pessoas estaria se incorporando à pirâmide e com isso aceitando a realidade de expectativas menos ambiciosas decorrentes da menor mobilidade vertical, ou será que fazem parte de uma onda maior de nossa cultura mais centrada em outras definições de sucesso além da definição puramente econômica? Acho que, provavelmente, trata-se das duas coisas”.

O que torna um líder eficaz em uma empresa, diz Friedman, é que ele é capaz de perceber que seus funcionários cultivam valores diferentes do workaholic típico — gente que adora trabalhar 80 horas por semana — e mesmo assim dá sua contribuição à empresa. “Contudo, é difícil mudar normas e valores culturais profundamente arraigados.” O que Friedman descreve como “excessos de uma geração que trabalha além da conta” chegou a um ponto em que “um número cada vez maior de pessoas começa a questionar a dedicação exclusiva ao trabalho. Cresce a quantidade de pessoas que busca alternativas criativas. A grande interrogação 20 anos atrás era saber quem começava a trabalhar mais cedo, já durante o café da manhã. Hoje, a grande questão é saber para onde o indivíduo viajou nas férias e se ele foi para bem longe”.

Voltando à Monica McGrath, professora adjunta de Administração da Wharton, o estresse no local de trabalho, de acordo com diversos especialistas, pode aumentar em decorrência dos avanços tecnológicos que tornam mais difícil para as pessoas se desligarem completamente do trabalho na hora em que devem fazê-lo, como nas férias, por exemplo. Conforme explica McGrath, “não há limites para o tempo do funcionário. Ele está sempre disponível”. McGrath trabalhou com coaching em cinco empresas de grande porte no ano passado e, em todas elas, notou a existência de volumes de trabalho que considerou impraticáveis. Alguns funcionários, diz ela, reagem tentando estabelecer limites rigorosos para o contato profissional — por exemplo, não respondem ao Blackberry das 6 da tarde às 6 da manhã. “São pessoas que chegaram à conclusão de que jamais conseguirão fazer tudo que lhe pedem e tampouco farão felizes aqueles que as cercam.”

Quem tem medo da Geração Y?

Muito se tem escrito sobre esse tema e não quero ser repetitivo e nem que considerem meu texto como mais uma mesmice de uma longa fila. Quando ouvi falar de geração Y a primeira vez, lembrei-me de antiga estória familiar. José trabalhava na antiga montadora Vemag. A Vemag foi comprada à época pela Volkswagen e José passou a ser subordinado de um “senhor” de 26 anos de idade (ele com 42 anos). Para ele foi duro de engolir após tantos anos de Vemag. Imaginem a cena em 1963. Uma bela tarde qualquer, José disse-lhe que iria comprar cigarros e que já voltava. Não é que o jovem “senhor” pediu-lhe que comprasse para ele também, pois haviam acabado os seus e, enquanto retirava o dinheiro da carteira, ofendido, pediu demissão alegando que não era serviçal de um “garoto”! A conclusão dessa estória, quando “a cabeça esfriou”, foi a perda de um ótimo emprego e dias difíceis pela frente. À época eu não consegui entender direito, mas essa estória ficou na minha lembrança e, quando penso nela nos dias de hoje, percebo em muitas situações aquela frase “acho que eu já vi esse filme antes,...!”

Nessa onda de “trademark”, José era da geração U! Essas marcas registradas e autenticadas são costumeiramente utilizadas para tratados em demografia, sociologia, antropologia e, principalmente, marketing. Na quase totalidade dos países, a Geração Y é apenas um extrato da sociedade que teve o privilégio de ter sido bem cuidada, bem alimentada e programada desde a infância para atuar com inúmeras atividades, freqüentar as melhores universidades e realizar cursos da melhor qualidade, locais e no exterior. Isso significa, por obrigação, que são voltados para o alto desempenho. Quando se fala de Geração Y, o tema é tratado de forma quase uniforme, o que contradiz um pouco a Teoria das Competências de David McClelland, na qual, não necessariamente, os melhores desempenhos escolares ditam o êxito pessoal e/ou profissional.

Porém, diferentemente das gerações anteriores, que viam na priorização da carreira em detrimento da família sua alavanca sustentável, hoje, os trabalhadores mais jovens, de uma maneira geral, mostram-se interessados em fazer com que seu trabalho permita acomodar sua vida pessoal, incluindo-se aí, sua família. Querem trabalhar, mas não querem que o trabalho dite sua vida. Pessoas com 45, 50 anos de idade estão agora trabalhando ao lado de pessoas de 20,25 anos de idade. Em muitos casos, supervisionam trabalhadores que poderiam ser seus pais.

Espertos e ousados, os novos iniciantes no trabalho costumam trocar seus empregadores quando percebem a possibilidade de colisão de rotas e têm duvidas sobre lealdade dos empregados, criando frustração para o povo de RH que luta para recrutar e reter talentos de alta performance. Do ponto de vista disciplinar, respondem muito menos a comandos e controles de gestão e gerenciamento. Cresceram questionando seus pais e agora questionam seus empregadores. Recentemente vi no programa “60 Minutes”, uma reportagem sobre o assunto, onde um Gestor de RH de uma instituição americana disse que é comum a mãe vir questionar quando seu filho acha que não foi adequadamente tratado. A princípio pode parecer hilário (e eu acho que é), mas se pensarmos que as outras gerações estavam acostumadas a revisões semestrais e/ou anuais com seus empregadores, a Y cresceu e se desenvolveu sob constante feedback e reconhecimento dos professores, pais e orientadores e tendem a se sentirem “sem rumo” se a comunicação com os empregadores não ocorrer de forma regular.

O livro do Ricardo Semler, “Virando a Mesa”, editado em 1988, causou verdadeiro frisson ao propor reformular o status quo das instituições, notadamente das familiares, tão tradicionais no Brasil. A partir de sua experiência na Semco, mostrou-nos que é necessário tratar os funcionários com mais liberdade e abrir espaço para a criatividade e a ousadia. Palavras de um Y de 23 anos em 2010: “Nós estamos desejosos e sem medo de mudar o status quo das instituições. Trabalhar em um ambiente onde a criatividade e a independência de pensamento são bem vindas será atraente e positivo às pessoas de minha idade”.

Certamente a Semco é uma das primeiras instituições Y de nossa terra. Atitude Y é o que importa. Lá não existe Regulamento Interno. Existe Manual de Sobrevivência que estampa em sua primeira página:

“Parabéns! Com este Manual em mãos você faz parte de um esforço de muita gente que quer provar que existe uma maneira mais digna e mais justa de administrar uma empresa no Brasil. O que segue tem o objetivo de fazer com que todos falem a mesma língua. Porém, é importante lembrar que não queremos pessoas sem opinião na empresa, grite e brigue quando alguma coisa não está certa ou não bate com a sua visão, questione bastante e lute com outros pela mudança de qualquer coisa que está escrito aqui, se houver necessidade. Enquanto nossas diretrizes estiverem em vigor, porém, é importante que todos remem o barco na mesma direção e é esta a razão deste Manual de Sobrevivência no Grupo Semco. Faça bom uso!“

Há alguns anos, algumas instituições americanas criaram a figura do “employer branding" para fortalecer a imagem da instituição na procura de novos e talentosos funcionários, recém saídos dos colégios e universidades de ponta. A função principal do “employer branding” é vender a instituição aos jovens formandos (mostrar os atrativos que se pode obter ao conquistar o crachá da instituição).

Conviver com essa juventude pode ser tudo de bom quando sua inteligência emocional consegue conciliar o empreender (eles) com o viabilizar (pode ser você) e continuar vivo e feliz no mundo corporativo, ou seja, vivendo e aprendendo!

Carlos Alberto de Campos Salles

carh.consultoria@gmail.com

O conceito de Platô! - Parte I

Monica McGrath, é professora adjunta de Administração da Wharton e consultora da área de coaching. Segundo ela, diversos profissionais da media gerência relutam cada vez mais em dar o próximo passo em suas carreiras porque a escada corporativa já não é mais tão atraente como no passado e o preço da escalada é alto demais.

“Essas pessoas continuam ambiciosas, e muito empenhadas. Só que elas já não se empenham mais pelas mesmas coisas de 15 anos atrás”.

Para ela e para outros especialistas, é possível que as pessoas estejam definindo trajetórias profissionais com base em valores e definições próprias de sucesso. Não se trata de indivíduos que já deram tudo de si ou dispostos a abandonar o ambiente de trabalho. Eles não pretendem voltar à escola, também não pensam em mudar de carreira e tampouco estão atravessando uma crise de meia idade. O fato é que esses indivíduos estão repensando sua contribuição para a empresa, agora sobre bases pessoais específicas. Em vez de subscrever o lema “em frente e para o alto”, essas pessoas estão mais interessadas em alcançar um determinado “platô”, libertando-se com isso da pressão da escalada estabelecida por terceiros.

Inúmeras tendências muito freqüentes no local de trabalho contribuem para a ocorrência desse fenômeno: os avanços tecnológicos estão pondo por terra as barreiras entre as horas dispendidas dentro e fora do ambiente de trabalho, aumentando a pressão para que o profissional esteja sempre ligado ao trabalho ou de plantão. Decisões estratégicas como as de reestruturação, downsizing e terceirização aumentam o grau de incerteza profissional em todos os níveis, reduzindo o número de promoções disponíveis na alta e na média gerências. O fluxo constante de mulheres que entram para a força de trabalho contribui para elevar o estresse decorrente da necessidade de equilíbrio entre vida profissional e vida pessoal.

O platô faz parte de um fenômeno que extrapola as fronteiras da força de trabalho — e que inclui também a definição de prioridades mais elevadas em um âmbito de atividades fora da esfera profissional e que podem ocorrer no lar, em trabalhos voluntários ou na prática de algum hobby.

A questão do trabalho excessivo, da necessidade de realização de múltiplas tarefas, de ser obrigado a lidar com inúmeras interrupções durante o expediente afeta a atitude do empregado, não só em relação ao seu serviço, mas também em relação ao seu tempo livre.

Uma forma de analisar esse fenômeno, acrescenta Nancy Rothbard, também professora de Administração da Wharton, recorre ao fato de que alguns funcionários “ainda obtêm uma certa percepção de identidade decorrente do trabalho ou estão em busca de outras formas de realização”. Já não estão mais se esforçando para conseguir aumentos e não querem também um quadro maior de subordinados (símbolo de mais prestígio). “Esses profissionais estão desviando a energia, antes canalizada sobretudo para a consecução de objetivos definidos pela empresa, e a estão direcionando para outras áreas”.

Peter Cappelli, diretor do Centro de Recursos Humanos da Wharton, pesquisou em profundidade a natureza das mudanças no local de trabalho. Conforme suas próprias observações e de outros estudiosos, di\ que as empresas já não prometem mais estabilidade no emprego, pacote de benefícios generosos e nem mesmo pensões, portanto os funcionários não se sentem na obrigação de serem leais a seus empregadores, como tampouco se sentem obrigados a permanecer na empresa por muito tempo. Esses indivíduos são responsáveis por sua trajetória profissional e procuram consultorias e treinamento que possam ajudá-los a progredir na empresa em que trabalham, ou em outra qualquer.

Cappelli também acha que as empresas “não têm mais tanta influência sobre as pessoas como antigamente no tocante à fórmula empregada para o delineamento dos seus objetivos e aspirações, em parte porque as pessoas chegam a essas ocupações com uma certa idade, e mudam de trabalho com mais freqüência do que no passado. Isto significa então que as pessoas estariam criando sua própria trajetória profissional? Depende do que se queira dizer com isso. Não creio que signifique que elas estejam rejeitando o sucesso na empresa. Contudo, hoje mais do que no passado, esses indivíduos estão avaliando o sucesso de acordo com parâmetros diferentes dos estabelecidos por seu empregador atual”.

Cappelli adverte, porém, que é pouco provável que um funcionário de desempenho “tranqüilo” acredite que será preservado e valorizado por seu empregador. “Antigamente, bastava deixar correr em ‘ponto morto’ e esperar pela aposentadoria. Isso já não ocorre mais com tanta freqüência.” Embora alguns empregados já não dêem mais tanta atenção aos objetivos colocados pela empresa, “continuam a dar duro porque receiam ser demitidos […] É comum as empresas procederem a avaliações e demitir quem não esteja fazendo sua parte. A capacidade de punir as pessoas e de obrigá-las a se comportar conforme o esperado é uma das maiores lições, também uma das mais desagradáveis, dos anos 80. O moral dos funcionários despencou e a produtividade continuou alta, porque as pessoas tinham medo de ser demitidas”, observa Cappelli, acrescentando, porém, que essa dinâmica muda em um mercado cuja força de trabalho é escassa.

Sara Kaplan, outra professora de Administração da Wharton, “imagina um cenário em que as pessoas descobrem que não faz muito sentido ser leal a seu empregador. Elas raciocinam então da seguinte forma: ‘Muito bem, cheguei aonde podia chegar, portanto vou me concentrar agora em outras áreas da minha vida. Continuarei a trabalhar, mas não investirei todas as minhas energias no trabalho’”.

Todavia, Kaplan acredita também que “todos precisam de algo que mexa profundamente com seu interior, portanto seria difícil para mim imaginar que as pessoas simplesmente ponham seu trabalho em segundo plano sem antes passar por uma crise ou descobrir outra coisa que possa interessá-las". A verdade é que a economia atual, acrescenta Kaplan, “não permite ao indivíduo manter seu emprego a menos que ele demonstre um certo envolvimento. As empresas não querem em seus quadros pessoas que não estejam dispostas a ir mais longe. Não querem pessoas que não se esforçam. Não dá para ficar no platô. Há sempre alguém mordendo seu calcanhar”.

A questão da satisfação no trabalho está diretamente relacionada com a questão do perfil desse trabalho. “Especialistas em administração vêm estudando o assunto há bastante tempo”, observa Sigal Barsade, professor de Administração da Wharton. “Sempre que uma empresa estabelece as exigências de um trabalho, deve levar em conta de que modo o funcionário vê esse trabalho, se o objetivo do empregado é progredir na empresa, se o trabalho é fundamental em sua vida, e assim por diante. A empresa pode se equivocar redondamente tentando reconfigurar uma função, tornando-a mais enriquecedora, se não for isso o que o funcionário deseja”, principalmente se a nova definição do trabalho exigir que o funcionário trabalhe mais.