Employer Branding!

Segundo os especialistas, a expressão "employer branding" visa apresentar um profissional com formação em recursos humanos e marketing, que trabalha para fortalecer a imagem da instituição na procura de novos colaboradores.

Portanto, este cargo híbrido está apto a vender a instituição para candidatos talentosos e disputados pelos concorrentes. Há quem diga até que este profissional irá ganhar vantagem em relação ao responsável de recursos humanos, que na generalidade não tem grandes conhecimentos de marketing, pois estará focado em desenvolver e vender produtos, no caso, a instituição, aos candidatos talentosos e de potencial interesse.

Nas últimas três décadas a relação mercado/empresa/profissional se modificou bastante. Na década de 1970 e em inícios da de 1980, a instituição era soberana e indicava as orientações para o mercado e para os profissionais, mas desde meados da década de 1980, o mercado passou a ditar as regras e a exigir opções, mudando profundamente a relação profissional/empresa. Nesse sentido,  há muitos anos que se vem exigindo do profissional de recursos humanos que entenda e aplique os conceitos de marketing para  atrair talentos para a instituição, como se estes fossem consumidores.

O profissional de hoje é muito mais exigente, pois sabe que está sendo analisado em um novo perfil de competências, onde as competências comportamentais passaram a ser super valorizadas. Hoje, além do "saber e do saber fazer", o profissional deve "saber ser". Por isso, ao se mostrar ao mercado, exige que a instituição saiba atraí-lo e retê-lo, pois privilegia:

- a flexibilidade,

- a gestão do risco,

- a lógica do raciocínio,

- o conhecimento de línguas,

- saber trabalhar em equipa,

- a habilidade para lidar com pessoas,

- a iniciativa e a criatividade,

- a liderança,

- a aprendizagem contínua,

- a multifuncionalidade.

Assim sendo, o conceito de "employer branding" configura uma mudança no relacionamento da instituição com os talentos que já detém ou com os que há de acolher. Isso por meio de:

- divulgação contínua da cultura, do ambiente e da missão empresarial para o mercado,

- ajudar o mercado a compreender que tipo de empregador é,

- entender que os futuros funcionários são como consumidores, que possuem poder de escolher quais as instituições que querem trabalhar,

- compreender que o desempenho e o diferencial da instituição são a sua capacidade para atrair e reter talentos.

Vale tudo para mostrar os atrativos que um funcionário pode ter ao conquistar o crachá da instituição!

A expressão "employer branding" vem desencadear uma guerra por talentos que tem como vencedores os próprios talentos.

As instituições têm de ser cuidadosas e evitarem avançar com a  produção artificial de uma imagem apelativa, abordagem essa que certamente levará ao fracasso. A marca de empregador de eleição só funciona quando a imagem é construída sobre os pontos fortes reais de uma instituição. Isto inclui, obviamente, a publicidade para consumidores, empresas de recrutamento, páginas corporativas de Internet, sítios de Internet genéricos, cobertura de imprensa e networking. Todos esses esforços devem atuar em sintonia na transmissão de uma imagem corporativa única e coesa, capaz de atrair o candidato alvo. Mas a atração tem de ser feita com lisura e integridade. Não se deve recrutar talentos tipo "super-homem" se isso for conflituar com o cargo.

Por outro lado, se há a pretensão de ter os melhores talentos ( indivíduos que continuamente apresentam elevado desempenho), a instituição tem de ter a consciência de que não basta pagar-lhes bons salários para os atrair e reter. É necessário dar-lhes autonomia, projetos desafiadores e fascinantes, realização pessoal e um conjunto de benefícios sociais flexíveis.

Não podemos esquecer que atualmente o imediatismo e a ambição são duas características essenciais da chamada "geração Y", composta por profissionais que estão prestes a sair das faculdades e de cursos de pós-graduação/mestrados dispostos a assumir, num curto período de tempo, cargos de liderança e rivalizar com seus antecessores - oriundos da "geração X",  que se preocupavam mais com a estabilidade e a fidelidade.

Esses profissionais da "geração Y", em média, esperam ser promovidos em até um ano, no máximo. Isso impõe novos desafios aos gestores, que têm cada vez mais dificuldades para reter os seus talentos. Em outras palavras, faz com que estes estejam sistematicamente revendo as políticas de gestão de pessoas em vigor na instituição.

Agora, o talento de uma pessoa não se mede só pelo que ela sabe fazer, mas pelo que pode vir a realizar na instituição, desde que lhe sejam dadas condições para isso. Os conhecimentos técnicos devem ser complementados com competências como paixão pelo que faz, habilidade para o negócio, dedicação ao trabalho, inovação, adaptação a mudanças, entre outras.

Para fidelizar e preservar os melhores profissionais numa instituição é necessário envolver o grupo gestor, já que o conceito de personalização implica entender o trabalhador, escutar seus problemas e resolvê-los de modo a que ele perceba que a instituição se preocupa com ele. A comunicação interna tem de ser coesa e da melhor qualidade, pois a relação entre chefia e subordinado requer um cultivo constante. É preciso estimular esse tipo de comunicação e ver quais as políticas a implementar para melhorar os canais informais.

A premissa "se quiser vender fora tem de vender dentro primeiro" é a mais pura verdade. Não há nada mais incomodo e decepcionante do que o funcionário detectar incoerências entre a mensagem da instituição e o dia-a-dia.

Fonte: Teresa Escoval - IDO - Inovação e Desenvolvimento Organizacional/Portugal

Sequência estruturada para elaboração de um Plano de Cargos, Carreiras e Salários

Apresento uma sequência estruturada básica para a elaboração de um projeto de

 Plano de Cargos, Carreiras e Salários

Fase 1 - Análise, diagnóstico e entendimento do negócio

Nessa fase inicial, buscamos obter conhecimentos genéricos da gestão organizacional da empresa, organogramas, procedimentos normativos e aspectos estratégicos de recursos humanos, níveis e práticas de remuneração vigentes, atuação da concorrência entre outros.

Fase 2 - Coleta de informações/Levantamento e análise de cargos

Nessa fase é preciso levantar informações sobre cargos através da elaboração de questionários dirigidos aos grupos ocupacionais identificados, entrevistas e/ou observações locais quando necessário. Com as informações coletadas inicia-se a elaboração formal das descrições dos cargos, considerando-se as principais atribuições, responsabilidades e as competências técnico funcionais – pré requisitos de ocupação.

Fase 3 - Elaboração ou revisão das descrições dos cargos

Esta é a fase de validação e complementação das informações coletadas. É o momento de estudar o dimensionamento dos cargos e como serão tratadas e descritas as diversas atividades integrantes. O resultado é a elaboração de um manual organizado contendo todas as descrições dos cargos e atividades da empresa.

Fase 4 - Análise das descrições dos cargos

Nessa fase analisamos os cargos em relação às suas atividades, tarefas, titulação adequada, competências técnico funcionais de ingresso e de desenvolvimento/desejáveis entre outras especificidades, e os identificamos em conformidade com os grupos ocupacionais determinados.

Fase 5 - Avaliação dos cargos

O objetivo desta etapa é estabelecer o grau de importância dos cargos e atividades desempenhadas dentro da empresa e a diferenciação entre elas. Os fatores são definidos e descritos conceitualmente e a metodologia de avaliação e classificação é formulada. Faz-se a simulação e a validação da metodologia de avaliação e classificação adotada. Aproveite essa fase e crie e sustente sua metodologia de avaliação!

Fase 6 - Elaboração da estrutura de cargos

Nessa fase os cargos e atividades são hierarquizados em conformidade com a metodologia de avaliação e classificação adotada e estruturam-se as carreiras e dimensões de graduação possíveis de serem realizadas.

Fase 7 - Pesquisa salarial

O objetivo principal da pesquisa salarial é apurar e analisar as práticas de mercado adotadas por um rol de empresas que atuam na mesma região geoeconômica e empresas de interesse (concorrentes), para subsidiar a elaboração da política salarial da empresa e seu posicionamento em relação ao mercado.

Fase 8 - Desenho da política salarial

Nessa fase são elaboradas a política salarial ( o que pode fazer) e os procedimentos salariais (quando e como fazer). É a fase de elaboração dos critérios para administração de movimentações decorrentes de desempenho, promoção vertical, criação e reclassificação de cargos e atividades entre outros procedimentos. O resultado dessa fase é a criação de uma política salarial capaz de atrair e manter funcionários potenciais e otimizar os custos do negócio para assegurar uma remuneração competitiva.

Fase 9 - Implantação

- Pré enquadramentos funcionais

- Pré enquadramento salariais

- Reflexos financeiros – análise dos impactos financeiros na massa salarial e alternativas

- Determinação de prioridades e aprovação interna Gestores

- Aprovação Direção da Empresa

- Enquadramentos funcionais

 - Enquadramentos salariais

GUIA DO ANALISTA

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Carlos Alberto de Campos Salles

Consultor de Recursos Humanos

Aposentado e Sempre Independente

O poder do Boato!

Fonte/Adaptação: Jornal Carreira & Sucesso – Grupo Catho / Editora Opção

Boato ou fofoca são notícias que uma pessoa conta para outra, contando fatos distorcidos, em sua maioria aumentados, ou conclusões tiradas de algumas palavras que ouviu.

O boato ou fofoca é isso: Vimos alguém passando, vimos alguém falando e sorrindo para alguém e logo concluímos que fulano está indo se encontrar com? ... ou que sicrano está "cantando" alguém ..."!

Diz o ditado popular que quem conta um conto, aumenta um ponto ... Quando se sabe de um boato ou fofoca grande, pode-se ter a certeza de que foi construída por imaginações férteis à custa de frustrações de muitas pessoas, cada uma delas acrescentando ao relato original seus medos e inseguranças ...

Todos nos sentimos vítimas da fofoca e de boatos - quando somos seu personagem. Mas ninguém se sente "agente" criador de fofoca e iniciador de boato. Você já parou para pensar e verificar se, involuntariamente, no seu trabalho, não está iniciando boatos ou se não está, sem o perceber, fofocando sobre alguém?

Fofocar ou espalhar boatos é um comportamento encontrado em muitas empresas. Isso traz prejuízos para o ambiente de trabalho, para a confiança entre colegas e chefes, para o moral de grupo e para a pessoa vítima da fofoca ou do boato.

É preciso que cada um que trabalha em uma organização - você inclusive - tomem muito cuidado com o que falam por ai a respeito dos outros. Não se "ganha" nada com isso, mas um boato ou fofoca pode prejudicar alguém de forma irreparável, tanto em sua vida pessoal quanto na profissional.

Você viu quem está na sala do chefe? Sabe quanto ela recebeu de aumento? As perguntas podem ser um pouco diferentes, mas a fofoca faz parte de qualquer ambiente de trabalho.

Nesse exato momento, deve haver alguém que parou o que estava fazendo e virou para o colega de trabalho do lado para falar da vida de alguém. Embora possam parecer inofensivos, esses comentários de canto de boca acabam prejudicando a produtividade e o clima nas empresas.

"A fofoca é o grande ladrão de energia em uma empresa", diz Edmour Saiani, consultor de empresas. Acostumado a lidar com os problemas cotidianos no ambiente corporativo, Saiani vê a fofoca como desperdício de tempo. "O ser humano é fofoqueiro por natureza. Em uma empresa, isso é prejudicial, pois perde-se o tempo que poderia ser investido em descobertas ou resolução de problemas".

Definição - Qual é a diferença entre fofoca e um simples comentário? Segundo o dicionário Houaiss, fofoca significa um dito maldoso, uma especulação ou informação não baseada em fatos concretos.

Especialista em comportamento organizacional, o psicólogo Moacir Sampaio Silva, que também é professor de psicologia social, define fofoca como uma pretensa informação reservada, mas que carrega conteúdo emocional. "O intuito, geralmente, é comprometer a imagem de alguém, defender interesses pessoais ou, simplesmente, manifestar malícia", explica.

A fofoca nem sempre é planejada. "Muitas vezes ela é inconsciente, visando minar o sucesso dos outros em favor de si mesmo", afirma o psiquiatra Eduardo Ferreira Santos. Para ele, a falta de solidariedade, a dificuldade de relacionamento e o individualismo são características que podem resultar na prática da fofoca. Como lidar - Como não é possível acabar com as fofocas no trabalho, existem algumas medidas que podem minimizar seus efeitos negativos.

Quem não quer ser alvo de mentiras deve fazer a sua parte, evitando comentários maldosos sobre os colegas ou mesmo recusando-se a ouví-los.

Os líderes também têm um papel importante na interrupção dessa corrente. Para Edmour Saiani, é importante que se proporcione desafios aos funcionários. "A atitude forte dos líderes faz com que todos se mexam. Por isso o líder deve caminhar, agitar e indicar caminhos".

Além disso, é sempre importante falar bem. "O elogiado terá um estímulo para continuar fazendo sempre o seu melhor e o elogiador manterá uma boa imagem pessoal", afirma Eduardo Ferreira Santos. A dica não vale apenas para os líderes. Falar bem dos colegas e elogiar sinceramente, contribui para melhorar o clima e, consequentemente, para a boa imagem de quem elogia.

Quando uma empresa passa por processos de fusão ou reestruturação, por exemplo, cresce a insegurança e o espaço para especulações a base dos boatos. "As famosas rádio-corredor ou rádio-peão são tentativas de preencher lacunas deixadas pela falta de informação", diz Moacir Sampaio Silva.

Como na fofoca, ir a público e negar o boato é um erro. "Corre-se o risco de aumentar sua importância e de divulgar ainda mais a informação incorreta", explica o psicólogo.

Buscar a fonte da boataria também é tarefa insana. O melhor, segundo Moacir Sampaio Silva, é que a empresa se empenhe em informar corretamente os funcionários para acabar de vez com o telefone sem fio.

Fonte/Adaptação: Jornal Carreira & Sucesso – Grupo Catho / Editora Opção

O que é Cargo Amplo, Cargo Multifuncional, Cargo Largo,...:?

Definição: Conjunto de funções de naturezas assemelhadas, amplas e estratégicas, que permitem a flexibilidade necessária ao exercício de atribuições específicas e corporativas, com equivalência de complexidade e responsabilidade.

Para melhor entendimento vamos adotar um grupo ocupacional, Grupo Ocupacional de Manutenção e Serviços por exemplo. Primeiro devemos adotar uma nomenclatura que denote a amplitude e a dimensão do cargo. Após, vamos definir todas as atividades da empresa que podem ser tratadas nesse grupo. Como modelo demonstrativo, apresentamos a descrição da Atividade Manutenção e Conservação Predial:

Nomenclatura do Cargo: Profissional de Serviços e Manutenção - PRSM

Atividades integrantes: Manutenção e Conservação Predial, Portaria, Jardinagem, Recepção, Telefonia e Limpeza.

Área de Trabalho: Serviços Gerais

Superior Imediato: Coordenador de Serviços Gerais

Atividade: Serviços de Manutenção e Conservação Predial

Objetivo da Atividade: Instalação de luminárias, tomadas e interruptores. Manutenção e conservação de pintura predial. Manutenção e conservação das faixas de marcação e meio fio da área do estacionamento. Execução de pequenas obras de alvenaria e fachadas. Execução de serviços de manutenção hidráulica.

Grupo Ocupacional: Serviços e Manutenção

Grades de Capacitação: GC I, GC II, GC III

Responsabilidades Principais

Atribuições Específicas

• Instalar luminárias, tomadas, interruptores, exaustores, reatores e substituir bobinas nos quadros elétricos.

• Instalar fiação para redes de computação e central telefônica.

• Preparar e misturar tintas, separar broxas e rolos e executar serviços de manutenção e conservação de pintura predial.

• Efetuar a pintura e conservação das faixas de marcação e meio fio da área do estacionamento.

• Executar pequenas obras de alvenaria e fachadas.

• Executar serviços de manutenção hidráulica, substituição de azulejos e instalação de saboneteiras e suportes para papel nos sanitários.

• Executar serviços de manutenção e reparos das bombas de irrigação e programar os horários de acionamento.

• ...

Atribuições Corporativas

• Participar de programas de capacitação e desenvolvimento profissional promovidos pela Empresa.

• Atuar na “força-tarefa” de alguma atividade que demande um trabalho caracterizado como urgente e colaborar para que a finalização atinja os resultados nos prazos determinados.

• Participar de reuniões da área e/ou da Empresa para discussão de assuntos gerais e/ou casos específicos e atualização de procedimentos e técnicas.

• ...

Educação/Formação:  Nível Médio Convencional ou Técnico e cursos profissionalizantes (padrão Senai) de manutenção e conservação de instalações prediais.

Competências Técnico Funcionais

Para Ingresso

1. Conhecimento de manutenção e conservação de instalações prediais.

2. Conhecimento de hidráulica, eletricidade básica e mecânica de bombas e geradores.

3. Conhecimento básico de alvenaria para execução de pequenas obras e reparos.

4. Conhecimento de manutenção e reparos de equipamentos de cozinha.

5. Conhecimento de normas básicas de segurança no trabalho.

6. Relacionamento interpessoal.

7. Boa verbalização.

Para Desenvolvimento/Desejáveis

1. Conhecimentos aprimorados de manutenção e conservação de instalações prediais.

2. Conhecimento básico dos serviços e produtos disponibilizados pela Empresa.

3. Habilidade no relacionamento com clientes externos e internos.

4. Conhecimento básico das áreas da empresa.

5. Saber trabalhar em equipe.

6. Habilidade para participar de equipe interdisciplinar, na execução de projetos institucionais, conforme política e diretrizes estabelecidas.

Carlos Alberto de Campos Salles

Consultor de Recursos Humanos
Independente

Novo RH – de novo!

Quando a economia vai bem ou quando a economia vai mal, invariavelmente, entra em cena a velha mensagem: “O RH precisa mudar a postura para buscar e assumir seu novo papel nas empresas!“

Quando descobriu o fogo e inventou a roda, o homem sentiu a necessidade de formar grupos para alcançar objetivos, quando estes resultavam inatingíveis de modo individual. Nesse momento, um mínimo de “administração” fez-se necessário, para estabelecer o sentido de coordenação para se buscar os objetivos. A formação de grupos e a organização e divisão do trabalho geraram a necessidade de formulação de modelos para gerenciamento de pessoas. A forma de se olhar a gestão de pessoas muda com a dinâmica do desenvolvimento social da humanidade, influenciada por acontecimentos, filosofias e estudos acadêmicos. Como exemplos, temos a revolução industrial, a administração científica e a psicologia industrial. Hoje, vivemos na era da tecnologia da informação, da globalização e da crise mundial!

A revolução industrial caracterizou-se pelo desenvolvimento rápido das técnicas e métodos de produção, da divisão e da especialização do trabalho, da produção em massa e da redução do trabalho físico pesado. Como um dos resultados da revolução industrial, os empregados começaram a discutir coletivamente temas de interesse mútuo. Daí surgiram os sindicatos que passaram a regular as relações entre empregados e patrões. O sindicalismo contribuiu para a discussão, implantação e expansão de programas de benefícios, para a definição clara das obrigações de trabalho e para a implantação de estruturas salariais entre outros itens.

A administração científica surgiu com a intenção de investigar e validar métodos de produção para estabelecer a forma mais eficiente de se realizar um trabalho. Contribuiu para a profissionalização da gestão de pessoas ao substituir a prática da emoção e da intuição pela razão e pelo planejamento baseados em técnicas de administração.

Alguns anos depois fez-se evidente que muitos dos problemas organizacionais existentes eram resultado do comportamento humano ao invés de falhas mecânicas. Nasceu, então, a figura do psicólogo industrial, entendendo-se que os empregados tinham necessidades emocionais e psicológicas, que deveriam ser consideradas no trabalho. A satisfação do empregado e o compromisso com o trabalho assumiram papéis importantes.

À medida em que foram mudando as relações com os empregados e os produtos “competências, habilidades e atitudes” foram ficando mais valiosos, a atuação da gestão de recursos humanos converteu-se em aspecto chave nas empresas. Há dois anos atrás, uma pesquisa aplicada por uma conceituada consultoria multinacional, feita com dirigentes de empresas atuantes no Brasil, revelou que a alta direção das empresas espera muito mais do papel de Recursos Humanos do que os próprios profissionais da área.

Um aspecto importante da estratégia corporativa de qualquer empresa, principalmente em épocas de turbulência econômica, é sua relação e articulação com a função recursos humanos. Como traduzir os objetivos e as estratégias corporativas em objetivos e estratégias de gestão de recursos humanos? Antes de se pensar em outra coisa, é preciso estar bem claro que a função recursos humanos trabalha para o capital. Daí advém os conflitos com o fator social ao se lidar com o trabalho.

O novo RH, de novo está na área! Volta em cena a discussão da relação “ ser e estar”.

O momento atual exige muita competência de gestão para a manutenção dos bons programas formulados, validados e implantados, para a preservação da credibilidade dos diálogos, para a prática da mediação e para o aprimoramento das relações sindicais.

Diante do sucateamento em massa dos postos de trabalho nos últimos meses, entendendo-se por posto de trabalho o total de empregados ocupantes de um Cargo, todos os subsistemas de suporte e desenvolvimento em gestão de recursos humanos precisam ser revistos e se adequarem aos novos tempos que virão.

É o momento de virar e revirar tudo que foi e vem sendo feito. Aprender a criar e a lidar com o novo. Releia seus projetos de gestão de competências e programas de treinamento e desenvolvimento de pessoal. Revise e crie novos indicadores e sistemas de medição de desempenho. Atue no dimensionamento do quadro de pessoal e no redesenho das descrições de cargos (privilegie o foco em processos), do planejamento de cargos e carreiras e dos sistemas de avaliação e critérios de remuneração. Será que os tantos mil trabalhadores que perderam seus empregos voltarão ao mercado de trabalho com o mesmo cargo/nível e a mesma remuneração e benefícios de antes? Antes que eu digo, são seis,sete meses atrás! A maioria provavelmente não.

Uma das missões do novo RH, ao participar das reuniões de planejamento estratégico corporativo, será a capacidade de monitorar e identificar as alternativas e os caminhos a seguir doravante (com base nas lições do presente), os quais, combinados com outras informações importantes, possam proporcionar uma base para que a empresa tome as melhores decisões no presente, desenhe um futuro pretendido e identifique as melhores formas para atingi-lo.

Encerro esse artigo com a citação abaixo:

“Invista internamente num processo que crie e mantenha a disciplina para mudar. Se isso não for feito, é mais um programa que migra da conta de investimentos para despesas.” Renilda O. de Almeida / Consultora em Recursos Humanos

Carlos Alberto de Campos Salles

carh.consultoria@gmail.com

Modelo de implantação de Banco de Horas

Muita gente solicita modelos de Acordo Coletivo sobre implantação de Banco de Horas. Com o intuito de ajudar nesse processo, transcrevo abaixo, um modelo por mim desenvolvido e implantado em uma Fundação!

ADENDO AO ACORDO COLETIVO DE TRABALHO 2007/2008, QUE CELEBRAM ENTRE SI O SINDICATO DOS ...
DE UM LADO E DO OUTRO A FUNDAÇÃO...:

O presente Acordo tem por objetivo estabelecer critérios para apuração e controle de freqüência, cumprimento da jornada de trabalho e definir o regimento para utilização do Banco de Horas, conforme determinado pela Cláusula 14, da Convenção Coletiva de Trabalho, celebrada com o Sindicato ...

Cláusula Primeira – Definição de Banco de Horas

Entende-se por Banco de Horas como sendo a compensação do excesso de horas trabalhadas em um dia, nunca excedente a 10 (dez) horas, pela correspondente diminuição em outro dia.

Parágrafo Primeiro: Entende-se como Débitos as horas a favor da Fundação, que foram deixadas de trabalhar pelos funcionários, tais como faltas, atrasos e saídas antecipadas.

Parágrafo Segundo: Entende-se como Créditos as horas a favor do funcionário, trabalhadas em excesso à duração normal, em relação às quais, serão aplicados os regimes de compensação ou pagamento previstos.

Parágrafo Terceiro: Para todos os funcionários aplica-se a jornada normal de trabalho de 44 (quarenta e quatro horas) semanais, salvo as jornadas diferenciadas determinadas, ficando acordado que as áreas da Fundação poderão adotar sistema de compensação de horas, nos termos do art. 7º, inciso XIII, da Constituição Federal c/c art. 468 da CLT e com fundamentos no art. 59 da CLT, com a nova redação dada pela Lei 9.601, de 21 de janeiro de 1998, aplicado a todos os contratos de trabalho.

Cláusula Segunda – Jornada de Trabalho

A prorrogação de jornada, para efeito de Banco de Horas, não poderá exceder 1:12 horas (uma hora e doze minutos) diárias.

Parágrafo Primeiro: Na jornada diária, já há o acréscimo de 48 minutos, devido à compensação do sábado, que totaliza o máximo de 2 horas, permitidas por lei.

Cláusula Terceira – Definição de período de compensação ou pagamento

As horas incluídas no Banco de Horas, deverão ser compensadas ou pagas, dentro do período máximo de 6 (seis) meses, dando-se, em seguida, o início a um novo período.

Parágrafo Primeiro: Não será permitida a transferência e/ou o acúmulo do saldo existente, seja positivo ou negativo, para o período seguinte.

Parágrafo Segundo: Caso não haja compensação no prazo previsto no item anterior, as horas extras serão pagas e quitadas com a aplicação dos percentuais previstos na Convenção Coletiva de trabalho.

Parágrafo Terceiro: Na existência de saldo negativo, as horas devidas serão descontadas, com base no valor da hora normal de trabalho, na folha de pagamento imediatamente posterior ao período vencido.

Cláusula Quarta – Rescisão de Contrato de Trabalho

Parágrafo Primeiro: Havendo rescisão do contrato de trabalho do funcionário, será apurado o total de horas trabalhadas e o total de horas compensadas.

Parágrafo Segundo: Se houver débito de horas do funcionário, as horas serão descontadas com base no valor da hora normal de trabalho.

Parágrafo Terceiro: Se houver crédito a favor do funcionário, as horas extras serão pagas e quitadas com a aplicação dos percentuais previstos na Convenção Coletiva de trabalho.

Cláusula Quinta – Concessão de Folgas

Não haverá concessão de folgas ao funcionário, se este não tiver horas para serem compensadas, exceto nos casos previstos em lei ou por força da Convenção Coletiva de Trabalho.

Cláusula Sexta – Demonstrativo de Horas Trabalhadas e Horas Compensadas

A Fundação demonstrará mensalmente ao funcionário, através do espelho de ponto, o total das horas extras trabalhadas e o total de horas compensadas e, após a conferência e concordância, o funcionário deverá assinar o espelho de ponto.

Parágrafo Primeiro: As compensações poderão feitas em horas a menos por dia ou em dias na semana.

Parágrafo Segundo: Não poderá haver desconto de vales transporte e/ou de vales refeição.

Parágrafo Terceiro: Em qualquer das hipóteses previstas para a compensação, as necessidades do trabalho deverão ser prioritárias, segundo avaliação dos gestores imediatos

Cláusula Sétima – Apuração e Controle de Frequência

A apuração e o controle de freqüência dos funcionários será feita por registro eletrônico de entrada e saída.

Parágrafo Primeiro: A simples permanência nas dependências da Fundação, além do horário da jornada de trabalho, sem prévia anuência e autorização do gestor imediato do funcionário e comunicado formal à área de Administração de Pessoal, não será considerada como hora de prestação de serviço ou à disposição da Fundação.

Parágrafo Segundo: A compensação das horas extraordinárias realizadas em dias de descanso semanal remunerado (domingos e feriados nacionais e regionais), para efeitos de Banco de Horas, será feita na proporção de 1 (uma) hora trabalhada igual a 2 (duas) de descanso.

Parágrafo Terceiro: As horas não trabalhadas pelos funcionários, abaixo da jornada diária normal, decorrentes de faltas, atrasos ou saídas antecipadas, não justificadas e/ou não abonadas legalmente e/ou pelos gestores envolvidos (Coordenadorias e Gerências), serão automaticamente descontadas na folha de pagamento.

Parágrafo Quarto: A realização de compensação de horas, com a utilização do Banco de Horas, deverá ser comunicada à área de Administração de Pessoal, pelo gestor da área envolvida, com pelo menos 3 (três) dias de antecedência da data de início do gozo.

Carlos Alberto de Campos Salles

Consultor de Recursos Humanos

Independente

Remuneração - Gestão de Desempenho - Competências

carh.consultoria@gmail.com

Práticas de Remuneração Estratégica

Transcrevo a seguir algumas práticas de Remuneração Estratégica (Variável). Observo que nas práticas atuais de remuneração, novos desenhos foram desenvolvidos, porém, sempre é bom conhecer as origens (todos os nomes são utilizados em inglês!):

Gain sharing: Os funcionários recebem uma percentagem relativa ao valor do aumento da produtividade, calculado de acordo com uma fórmula pré estabelecida.

Profit Sharing: Os funcionários participam de um pool de bonus gerado de uma percentagem dos lucros. Geralmente é originada pelo lucro excedente (mais que o estimado).

Team Proposal: É um programa de curto prazo estruturado para recompensar a participação dos funcionários em sugerir e implantar melhorias de qualidade, produtividade e geração de receitas.

Lump Sum Payments: Pagamento períódico (semestral ou anual), substituindo no todo ou em parte, os convencionais aumentos de mérito. Assemelha-se aos conceitos de PLR, porém nele incidem todos os encargos sociais e trabalhistas.

Group Incentives: É um tipo de contrato para pequenos ou grandes grupos que receberão uma recompensa baseada na melhoria do desempenho mensurado em relação às metas pré determinadas.

Individual Incentives: Assemelha-se ao conceito anterior e é aplicado ao grupo gestor de forma individual.

Spot Awards Programs: Sistema de premiação para recompensar, em um único pagamento, o sucesso extraordinário da implantação de um projeto, programa ou produto.

Long Term Programs: São incentivos aplicados em períodos maiores que um ano. O mais comum chama-se Stock Options e, geralmente, é destinado ao grupo gestor. Pode ser desenhado para pagamento em dinheiro, ações da empresa ou outro tipo de premiação.